人力資源管理中激勵機制的應(yīng)用研究

文/賴明，國家電投集團江西水電檢修安裝工程有限公司

我國絕大多數(shù)企業(yè)在引進西方先進管理方法上起步較晚、力度不大，因此在建立有效的激勵機制方面也普遍存在著一些問題，如收入分配上的平均主義、干部能上不能下、員工能進不能出、過分依賴物質(zhì)激勵等等。這些問題的存在嚴重制約著企業(yè)管理的加強，阻礙了企業(yè)改革的深化，隨著國際化競爭日趨激烈，越來越成為影響我國企業(yè)發(fā)展壯大的突出問題。因此，我國企業(yè)必須在認真學習領(lǐng)會西方先進管理思想的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實際，盡快建立和完善具有科學性和可操作性的獨特的激勵機制，用以改善和加強企業(yè)管理，最大限度地調(diào)動員工的積極性。本文分析了我國企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀，在激勵理論的原則和方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)的現(xiàn)狀從各個方面討論了應(yīng)該如何科學的建立和健全有效的企業(yè)激勵機制，并提出了自己的觀點和建議。

企業(yè)；激勵機制；員工

1 激勵的含義

人力資源管理是企業(yè)管理的重要部分，而激勵又是人力資源管理的核心，因此激勵是企業(yè)管理的重中之重。所謂激勵是指調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性以實現(xiàn)組織目標并滿足個人需要的過程。激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

2 激勵的作用

1.吸引和留住優(yōu)秀的人才。在發(fā)許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2.激發(fā)員工的潛在能力，促進員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。行為學家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大的潛力。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

3.激勵有利于提高員工素質(zhì)。從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。

4.能夠加強一個組織的凝聚力，形成良好的組織文化。行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，形成良好的組織文化，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。

3 我國企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀

我國企業(yè)在人力資源管理尤其是其核心的激勵機制的建立上，存在著許多的不足之處。

1.很多企業(yè)對人力資源的理解上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段。很多企業(yè)對人力資源的理解上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段近年來，大部分企業(yè)都將過去的人事部門改成了人力資源部，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，但是另一方面很多企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事管理，其管理思想和管理方式?jīng)]有根本變化，管理上注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關(guān)注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。

2.缺乏系統(tǒng)性的激勵機制。激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)說發(fā)多少，就發(fā)獎金，稍微研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

3.激勵機制千篇一律，沒有因人而異，因地制宜。許多企業(yè)在實施激勵措施時，并未對不同員工的需求進行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。從外部看，同一激勵政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會得到不同的激勵結(jié)果；從企業(yè)內(nèi)部看，激勵至少存在兩個層次，一是所有者對經(jīng)營管理人員的激勵，另一層次是管理人員對員工的激勵。

4.激勵機制沒有得到落實和貫徹一些企業(yè)在員工激勵問題上，雖有激勵制度，但常常是“寫在紙上，掛在墻上，風一吹掉在地上”，激勵制度執(zhí)行乏力，激勵措施難以實施。或者激勵環(huán)節(jié)走過場，只求大面上過得去，不問細節(jié)、沒有監(jiān)督、沒有策略、缺乏強有力的機構(gòu)建設(shè)。此表現(xiàn)有“形式主義”和“虎頭蛇尾”。

5.片面追求激勵理論，沒有做到靈活運用。某些企業(yè)在激勵問題上缺乏基礎(chǔ)性的激勵制度和措施，不重視常用但有效的激勵方法的挖掘使用，反而對時下流行的激勵理論和激勵概念津津樂道，并不顧環(huán)境因素和企業(yè)的實際生搬硬套之，如時下年薪制、期權(quán)等。結(jié)果不但起不到激勵作用，反而漏洞百出，弄不好會有反作用。其表現(xiàn)為“趕潮流”。

4 我國企業(yè)激勵機制的建立和健全

1.要重視最基本的物質(zhì)激勵的作用。物質(zhì)激勵是最傳統(tǒng)、最容易運用的激勵手段之一。任何一名企業(yè)管理者都應(yīng)該清楚，金錢是大多數(shù)員工從事工作的主要原因。因此，以績效為基礎(chǔ)的加薪、獎勵及其他物質(zhì)刺激在決定員工積極性上起著重要的作用。

企業(yè)在進行物質(zhì)激勵時，應(yīng)當注意三個問題：

①如果員工認為他們所獲得的額外獎勵不足以彌補他們?yōu)橹冻龅膭趧樱罹筒黄鹱饔?，如單位強制性的加班雖然有補貼，但員工仍不愿參加就很能說明問題。

②如果單位用來激勵員工提高績效所花費的費用大大高于員工給單位增加的利潤，對單位發(fā)展也沒有好處。

③如果對員工的激勵是強制性的，比如提高勞動強度等，這種激勵不適當就可能挫傷員工的工作熱情。

由此可見，物質(zhì)激勵必須恰到好處。如何以最佳的物質(zhì)方式激勵員工，使員工和所在單位雙方的利益最大化，這是企業(yè)經(jīng)營者在建立有效的激勵機制時必須考慮和重視的問題。

2.認清個體差異，綜合運用各種激勵手段。員工存在著個體差異這一事實告訴我們，對某人有效地強化措施，可能并不適合其他人。管理者應(yīng)當根據(jù)員工的差異對他們進行個別化的獎勵。例如：有的員工家庭生活困難，多發(fā)獎金對他而言就是最有效的激勵手段；而獎金對家庭收入很高的人則起不到多少激勵作用；后進員工思想有了轉(zhuǎn)變，希望大家對他有新的評價，他就特別希望獲得榮譽獎勵；有的員工是高級技術(shù)人員，他所重視的也許就是一個能充分施展自己才能的工作環(huán)境，管理者如果能夠提供，他就會心滿意足。正如文章開頭所述，動機因人、因時而異。那么，作為管理者就應(yīng)根據(jù)員工的不同和企業(yè)發(fā)展的進程，及時改進激勵機制，以最大限度地發(fā)揮激勵機制的作用。

3.建立獎勵與績效掛鉤的激勵約束制度體系。建立獎勵與績效掛鉤的完善制度體系，即建立與激勵機制相適應(yīng)的約束機制，是保證激勵有效性的重要前提。激勵與約束如同一個磁鐵的南極和北極，二者互相轉(zhuǎn)化、互為依存。企業(yè)必須把加薪、晉升等主要的獎勵及時適當?shù)厥谟枘切┻_到了特定目標的員工，而對表現(xiàn)平平、績效不高、甚至違反組織紀律的員工給予及時適當?shù)奶幜P。同時，還必須有嚴格的績效考評機制，即在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，都有可以把握、可以衡量的尺度，無論是業(yè)務(wù)人員還是非業(yè)務(wù)人員的考核，都有章可循、有據(jù)可依、獎得清楚、罰得明白。這樣一來，員工的行為就會自覺主動地從組織的利益出發(fā)，從而實現(xiàn)二者高度統(tǒng)一。

4.堅持公平的原則。公平不等于平均，平均等于無激勵。有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾，實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，甚至還會嚴重挫傷員工的工作熱情。我們所說的公平，是指讓員工感到自己的付出與所得是對等的。具體而言，員工的能力、經(jīng)驗、努力等付出應(yīng)當在員工的收入、職責和其他方面體現(xiàn)出不同。這些不同應(yīng)當以明確的制度形式加以注明，嚴格執(zhí)行制度并長期堅持。在這方面，企業(yè)經(jīng)營者的行為至關(guān)重要。經(jīng)營者要做到自身廉潔，堅決按章行事，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；還要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增強企業(yè)的凝聚力。要做到公正不偏，不任人唯親，奉行制度面前人人平等。經(jīng)常與員工進行溝通，尊重關(guān)心下屬，以下屬為本，多點人情味，盡力解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而激發(fā)工作的積極性。

5.營造良好的組織氣氛，建設(shè)良好的組織文化和組織文化激勵機制。企業(yè)的組織氣氛、文化是否有激勵作用，主要取決于以下幾個要素的狀況：職工的公平感、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式、企業(yè)的信息溝通方式、企業(yè)的宗旨等。企業(yè)應(yīng)通過提高員工的公平感，建立“共識式”領(lǐng)導(dǎo)方式，推行知識管理，確立鮮明的企業(yè)宗旨等方式，營造良好的組織氣氛、建設(shè)良好的組織文化，建立健全組織氣氛、企業(yè)文化激勵機制。

5 結(jié)論

總之，激勵對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。通過建立健全一系列激勵制度，對企業(yè)全體員工形成強大的激勵作用，從而最大限度地激發(fā)全體員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展，是我國企業(yè)建立激勵制度的根本目的。

企業(yè)管理是管理人的藝術(shù)、是運用最科學的手段調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)要根據(jù)實際情況，綜合運用各種激勵機制，建立適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，方能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

賴明，男，碩士研究生，經(jīng)濟師，江西南昌人，39歲，供職于國家電投集團江西水電檢修安裝工程有限公司人力資源部 ，從事人事管理工作，研究方向：人力資源管理。