文/夏繼明，中國(guó)石化上海石油化工股份有限公司培訓(xùn)與交流安置中心

以培育青年人才為導(dǎo)向的管理思考

文/夏繼明，中國(guó)石化上海石油化工股份有限公司培訓(xùn)與交流安置中心

青年人才是企業(yè)的新鮮血液，是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的中堅(jiān)力量，其重要性不言而喻。本文從以青年人才培養(yǎng)為導(dǎo)向，探討雙導(dǎo)師管理模式。

員工培養(yǎng)；雙導(dǎo)師

長(zhǎng)期以來(lái)，公司各部門(mén)從自身的視角出發(fā)，組織青年人才的培養(yǎng)活動(dòng)，但均實(shí)現(xiàn)本部門(mén)提出的培養(yǎng)目標(biāo)，執(zhí)行本部門(mén)的培訓(xùn)要求。一方面，由于各部門(mén)需求和視角的局限性，側(cè)重于培養(yǎng)員工在一個(gè)窄而深的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的能力，不利于復(fù)合型人才、創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)；另一方面，由于缺乏統(tǒng)一的組織和協(xié)調(diào)，在造成資源重復(fù)利用的同時(shí)，也使員工應(yīng)接不暇。因此，亟需從公司戰(zhàn)略的視角出發(fā)，站在員工職業(yè)發(fā)展的高度進(jìn)行總體規(guī)劃。

1 背景

過(guò)去幾年，公司一直致力于推動(dòng)員工的多元化發(fā)展，鼓勵(lì)員工走專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、專(zhuān)家人才的路徑。但由于相關(guān)規(guī)定不夠細(xì)化，并缺乏配套措施的支撐，效果不盡理想。大部分員工對(duì)于職業(yè)生涯路徑的認(rèn)識(shí)依然單一，希望通過(guò)職位晉升進(jìn)入管理崗位，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，而由于管理崗位的數(shù)量有限，很多員工無(wú)法晉升職位。這樣，造成了千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋的現(xiàn)象，一方面，員工出現(xiàn)了茫然和消極的情緒，影響了公司的文化氛圍，另一方面，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員數(shù)量嚴(yán)重不足，對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量和安全造成了威脅。

2 雙導(dǎo)師管理模式的內(nèi)涵及主要做法

以青年人才培養(yǎng)為導(dǎo)向的雙導(dǎo)師管理模式（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“雙導(dǎo)師管理模式”）以“崗位+能力”的雙通道職業(yè)生涯管理模式為依托，總體上為青年人才群體配備職業(yè)規(guī)劃和技能發(fā)展這兩類(lèi)導(dǎo)師，分別從職級(jí)發(fā)展和能力發(fā)展兩個(gè)方面，對(duì)其進(jìn)行成長(zhǎng)過(guò)程追蹤和職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)。

2.1 明確職責(zé)界面

2.2 搭建青年人才成長(zhǎng)平臺(tái)

雙導(dǎo)師管理模式的有效運(yùn)作，依賴(lài)于導(dǎo)師和學(xué)員之間的無(wú)縫對(duì)接和能力傳承。

（1）建立導(dǎo)師機(jī)制

從人力資源部的專(zhuān)業(yè)人員和各部門(mén)中層管理人員中遴選職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師；技能發(fā)展導(dǎo)師以為學(xué)員傳授專(zhuān)業(yè)知識(shí)、先進(jìn)技能為主要職責(zé)，從公司技術(shù)專(zhuān)家、資深技能人員中遴選。

以導(dǎo)師各項(xiàng)職責(zé)的履行情況和學(xué)員培養(yǎng)效果為考核對(duì)象，設(shè)置導(dǎo)師考核標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展導(dǎo)師考核工作。

組織職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師參加職業(yè)生涯規(guī)劃、人才測(cè)評(píng)、溝通技巧、心理咨詢(xún)等方面的培訓(xùn)，提高導(dǎo)師的生涯規(guī)劃、心理輔導(dǎo)等關(guān)鍵能力。

對(duì)于考核結(jié)果優(yōu)秀的導(dǎo)師，在績(jī)效考核中給予酌情加分，調(diào)整班組和部門(mén)獎(jiǎng)金分配制度，給予導(dǎo)師以適當(dāng)?shù)膬A斜，對(duì)導(dǎo)師在時(shí)間和精力上的付出做出一定補(bǔ)償。

（2）建立員工積分機(jī)制

以前打仗一樣15分鐘就結(jié)束戰(zhàn)斗的晚飯竟吃了一個(gè)半小時(shí)，兩個(gè)人說(shuō)說(shuō)笑笑的樣子讓寶寶都覺(jué)得不適應(yīng)了。小家伙來(lái)拉林藍(lán)的手，吃醋地說(shuō)：“媽媽?zhuān)灰惆职终f(shuō)話了，陪寶寶去搭積木?！?/p>

公司以設(shè)計(jì)適應(yīng)性的培訓(xùn)課程，提供針對(duì)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，形成了菜單式的培養(yǎng)方案，并進(jìn)一步引入積分制，實(shí)現(xiàn)對(duì)成長(zhǎng)軌跡的全過(guò)程追蹤。

對(duì)于不同入職的員工，開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)。如對(duì)于入職2-3年的員工，適合開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)技能培訓(xùn)、OPL一點(diǎn)課、項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)等。對(duì)于入職4-5年的員工，適合開(kāi)展外部交流、技能比武、專(zhuān)家講堂等。

見(jiàn)習(xí)班組長(zhǎng)面對(duì)的是進(jìn)入公司4-5年的青年人才，對(duì)見(jiàn)習(xí)班組長(zhǎng)的培養(yǎng)從“歷練”、“呵護(hù)”、“激勵(lì)”三個(gè)層面出發(fā)。見(jiàn)習(xí)主任助理面對(duì)的是進(jìn)入公司5-7年的青年人才，他們承擔(dān)過(guò)班組長(zhǎng)、專(zhuān)職等基層管理崗位，不僅專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能水平扎實(shí)，也具有一定程度的管理經(jīng)驗(yàn)。

在完成參加培訓(xùn)、取得資質(zhì)、發(fā)表論文專(zhuān)著、贏得競(jìng)賽名次等成長(zhǎng)事項(xiàng)后，獲得一定的成長(zhǎng)積分，記入成長(zhǎng)手冊(cè)，學(xué)員還可以在手冊(cè)中記錄自己的學(xué)習(xí)內(nèi)容、心得體會(huì)等。

2.3 規(guī)范管理流程，形成周期性的動(dòng)態(tài)閉環(huán)

（1）導(dǎo)師和學(xué)員結(jié)對(duì)流程

在工作小組的組織下，導(dǎo)師與學(xué)員初次進(jìn)行面對(duì)面的溝通，導(dǎo)師了解員工的具體情況，幫助員工設(shè)定個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展目標(biāo)，包括理想的職位、技能獲取目標(biāo)等，并大致明確職業(yè)發(fā)展的路徑。

（2）年度成長(zhǎng)計(jì)劃制定流程

導(dǎo)師對(duì)學(xué)員的能力素質(zhì)現(xiàn)狀進(jìn)行測(cè)評(píng)，對(duì)比其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設(shè)定，確定本年度的職級(jí)和技能發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)公司提供的菜單式培養(yǎng)方案，協(xié)助員工選擇培訓(xùn)活動(dòng)和見(jiàn)習(xí)機(jī)會(huì)，并制定自我提升的具體舉措。

（3）年度成長(zhǎng)過(guò)程跟蹤流程

根據(jù)年初制定的計(jì)劃有針對(duì)性地參與公司組織的培訓(xùn)、見(jiàn)習(xí)等活動(dòng)，實(shí)施自我提升舉措，在“青年人才成長(zhǎng)手冊(cè)”上認(rèn)真記錄學(xué)習(xí)內(nèi)容、主要收獲等。

（4）年度成長(zhǎng)情況回顧流程

導(dǎo)師與學(xué)員回顧該年度的成長(zhǎng)情況，記錄在“青年人才成長(zhǎng)手冊(cè)”中，對(duì)比年初制定的計(jì)劃，分析落實(shí)執(zhí)行情況，導(dǎo)師在肯定學(xué)員成績(jī)和進(jìn)步的同時(shí)，也指出其存在的問(wèn)題和短板，并確定改進(jìn)措施，這些將作為下一年制定成長(zhǎng)計(jì)劃的重要依據(jù)。

3 雙導(dǎo)師管理模式的成效

雙導(dǎo)師管理模式是公司職業(yè)生涯管理與青年人才培養(yǎng)相結(jié)合的重要舉措，取得了良好的應(yīng)用成效。

3.1 培養(yǎng)面向未來(lái)的人才

雙導(dǎo)師管理模式以企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要為引領(lǐng)，將前沿知識(shí)、高端技能、管理理念和創(chuàng)新思維作為青年人才培養(yǎng)的導(dǎo)向，并遴選公司內(nèi)的骨干員工擔(dān)任導(dǎo)師，通過(guò)溝通和輔導(dǎo)，不斷將其知識(shí)、能力、思維模式傳授給青年人才，有利于實(shí)現(xiàn)人才面向未來(lái)的目標(biāo)。

3.2 員工快速成長(zhǎng)的平臺(tái)

雙導(dǎo)師管理模式從職級(jí)晉升和技能提升兩方面提供發(fā)展支撐，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑，避免人才斷檔的風(fēng)險(xiǎn)；多元化的發(fā)展路徑、精細(xì)化的培養(yǎng)模式，能充分調(diào)動(dòng)青年人才積極性，有效挖掘員工的自驅(qū)力，塑造充滿活力的企業(yè)文化。

3.3 員工培養(yǎng)的系統(tǒng)化水平

雙導(dǎo)師管理模式有效改變了青年人才培養(yǎng)分散化的現(xiàn)狀。將各項(xiàng)資源統(tǒng)一在雙導(dǎo)師管理模式的框架內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化整合。形成了周期性計(jì)劃、跟蹤、回顧的流程，為青年人才的培養(yǎng)建立了規(guī)范化的方法和步驟。