文/齊越飛，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

企業(yè)財務管理體制改革模式探究

文/齊越飛，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國各行業(yè)準入門檻降低，大量涌入的國外優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品將對國內(nèi)市場造成巨大的沖擊，大型跨國公司紛紛搶灘登陸中國市場，尤其是隨著各地大型合資石化基地的建設(shè)，對我國國內(nèi)石化產(chǎn)品市場的控制力和影響力將進一步增強。目前石油石化企業(yè)大多數(shù)處于盈利時期，然而，個別企業(yè)仍處于盈虧平衡及虧損的邊緣，主要的原因關(guān)鍵在于管理，管理的核心則在與財務。計劃經(jīng)濟體制下的石油化工企業(yè)財務管理早已不適應我國目前市場經(jīng)濟體制的要求，但應認識到我國石油化工企業(yè)財務管理建設(shè)與發(fā)達國家建設(shè)水平的差距之所在。為了增強企業(yè)在改革浪潮中的競爭實力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，必須強化石油化工企業(yè)財務集中管理和控制。

財務管理；體制改革；模式探究

1 現(xiàn)行財務管理體制存在的問題

對效益落后的石油石化企業(yè)進行分析，雖然在財務管理體制改革方面進行了積極探索，取得了一些成果，但面向企業(yè)戰(zhàn)略目標的新型財務管理體制尚未真正形成，具體還存在一些問題。

1.1 財務管理模式落后，監(jiān)管不到位

個別企業(yè)為加強對基層單位的財務監(jiān)督，采取對基層單位財務機構(gòu)負責人實行公司財務部門和基層單位個體雙重領(lǐng)導模式，但由于執(zhí)行過程中操作性差，沒有建立統(tǒng)一的、完善的考核評價制度，并且沒有持之以恒地堅持下來，導致公司總部對基層單位的財務管理被虛化，任免權(quán)實質(zhì)上已經(jīng)由基層單位個體控制。由此形成了負面影響，首先是部分基層財務機構(gòu)負責人與本單位行政負責人串通并套取公司資金，盲目廣鋪攤子，廣上項目，加上對市場未來預期不準，造成公司巨額損失；其次，基層財務機構(gòu)負責人不按公司規(guī)定行使監(jiān)督職權(quán)，完全成了附庸品，對本單位經(jīng)營情況不如實向上級主管部門匯報，使上級部門決策出現(xiàn)重大失誤。

1.2 財務組織結(jié)構(gòu)復雜、多層級、管理難度高

企業(yè)由于其自身生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的需要，管理層次復雜，一般分為公司、二級單位、車間工廠三個層次，有大量的二級單位甚至有三級單位、四級單位以至更多。導致，管理幅度大、管理層次多、控制的難度大；另外，由于核算主體、利益主體多元化、公司總部與各個基層單位之間利益協(xié)調(diào)十分困難，虛假財務信息的情況屢禁不止，財務信息的時效性及質(zhì)量難以提高。

1.3 財務管理與其他管理的適應于協(xié)作

財務核算方式的轉(zhuǎn)變要求其他管理系統(tǒng)的適應與協(xié)調(diào)，但業(yè)務系統(tǒng)的整合涉及利益的再調(diào)整，其施行起來的難度和阻力要大得多。特別是在企業(yè)關(guān)注的物資采購、產(chǎn)品銷售等專業(yè)化管理方面更是如此，固定資產(chǎn)管理、人力資源管理、工程管理、生產(chǎn)運作等等與財務管理尚未形成真正的合力，企業(yè)在這方面，付出成本巨大。目前存在的問題有，尚未建立面向企業(yè)整體管理業(yè)務的電子商務系統(tǒng)，包括財務部門在內(nèi)的各專業(yè)部門信息仍處在條塊分割狀態(tài)，另外，由于受國有企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的影響，體現(xiàn)集中管理的兩個主要方面供應和銷售業(yè)務的集中尚未實現(xiàn)。

2 財務管理體制改革應該遵循的原則

企業(yè)的財務管理體制改革既是實現(xiàn)企業(yè)目標，優(yōu)化資源利用，提高總部控制能力的需要，同時，財務管理體制改革又有內(nèi)外部壓力，所以勢在必行，但企業(yè)的財務管理體制改革應該遵循一定的原則。

2.1 堅持財務體制改革的成本與效益之比合理化

財務管理體制改革會涉及兩個領(lǐng)域的變化及利益的再調(diào)整，一是公司總部與各個基層單位之間，二是財務系統(tǒng)內(nèi)部、上下級之間。如何妥善解決好這兩方面的問題是關(guān)系到改革成敗的關(guān)鍵之處。在公司總部與基層單位之間，必然會產(chǎn)生資金管理權(quán)限、資產(chǎn)分割、人員控制、收益處分等多方面核心利益的轉(zhuǎn)移，在改革初期，必然會引起基層單位的抵制，處理不好便會引發(fā)資金安全問題、客戶資源喪失等一系列嚴重后果，如部分單位借機亂發(fā)錢物，隱瞞收入，部分基層單位人員因宣傳導向不正確，引起一些骨干人員人心渙散，技術(shù)人員流失，給企業(yè)發(fā)展可能會造成了不可估量的損失。針對上述因素，應充分考慮改革所付出的成本是否在可以接受的范圍內(nèi)，同時評估可能的收益。

2.2 財務管理體制改革與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致

財務管理體制是伴隨企業(yè)的成長而逐步調(diào)整的過程，例如，在企業(yè)發(fā)展初期，財務管理只能以最大限度籌集維持簡單再生產(chǎn)的資金，保障職工生活基本需要的資金為出發(fā)點，到一定時期之后，由于受國內(nèi)石油化工市場持續(xù)增長的帶動，加上企業(yè)經(jīng)營十多年緩慢的積累，出現(xiàn)了較好轉(zhuǎn)機，特別是主要化工產(chǎn)品、工程技術(shù)服務出現(xiàn)了較大面積的盈利，企業(yè)財務管理部門有適時的對其財務管理體制進行調(diào)整，在目前新形勢下，財務管理工作要按照集團國際化企業(yè)的目標，精細發(fā)展，科學發(fā)展，管理職能要創(chuàng)新、要實現(xiàn)從核算報賬型向管理、決策服務型的發(fā)展。

3 財務管理體制改革實施

3.1 組織機構(gòu)設(shè)置與財務人員管理模式創(chuàng)新

企業(yè)財務負責人實行委派，進行垂直管理、并在考核方面實行“雙線負責”?！按怪惫芾怼焙汀半p線負責”機制能夠維護財務主管人員的相互相對獨立的地位，且有利于其管理和控制職能的實現(xiàn)，同時也有助于委派人員加強與所處企業(yè)的融合，增強服務職能。具體采用以下三種方式，第一，全公司所有單位全面推行財務負責人委派制度；二是實行財務科（組）長、關(guān)鍵崗位，尤其是資金管理崗位人員定期輪崗制度；三是公司建立委派人員考核管理制度，監(jiān)督其日常工作。

3.2 建立集中式財務管理體系

根據(jù)企業(yè)財務發(fā)展狀況，決定對以往會計核算模式按照BPR原理進行改革，縮減了管理層次，按照政府、投資人、債權(quán)人、其他利益人、社會公眾的需要集成財務報告信息，將原來分別獨立的會計報告信息區(qū)分為兩大類，一是對外部分，二是內(nèi)部管理部分。財務核算系統(tǒng)全面實行信息化以來，在現(xiàn)有公司光纖網(wǎng)的基礎(chǔ)上，連通各單位財務部門核算節(jié)點，并且隨著集中核算的進行，需要做到資金集中、物資采購集中、投資集中、固定資產(chǎn)價值管理集中以及稅收管理集中。建立完整的會計內(nèi)控體系。

3.3 實行科學合理的經(jīng)濟效益評價制度

為促進企業(yè)各部門、各專業(yè)管理協(xié)同發(fā)展，建立一套科學合理，符合企業(yè)實際情況，并具有較高可操作性的經(jīng)濟評價制度體系十分必要。根據(jù)企業(yè)實際情況，側(cè)重于從兩個層次進行:一是基于企業(yè)整體情況的制度，二是基于重點投資項目的風險效益評估制度。