袁勝利

（大慶鉆探運輸一公司辦公室，大慶163000）

培育文化優(yōu)勢 打造核心競爭力

袁勝利

（大慶鉆探運輸一公司辦公室，大慶163000）

企業(yè)文化；形成過程；培育方法

市場經濟下，每一個企業(yè)都在追求長期的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。那么企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源何在？無數(shù)企業(yè)發(fā)展的實例告訴我們，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于核心競爭力，通常包括技術能力、管理能力和企業(yè)文化。核心競爭力的基本特征在于它是競爭對手難于模仿的、異質性的和有價值的能力。企業(yè)文化恰恰可以滿足企業(yè)核心競爭力的這些基本特征。

一、什么是企業(yè)文化

企業(yè)文化是看不見、摸不著的，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設從哪入手，重點在哪，所以也導致了很多企業(yè)把企業(yè)文化建設與CIS混為一談，口號標語滿天飛，但企業(yè)的文化建設卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。

理解企業(yè)文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業(yè)文化通常是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過去的歷史文化，也不是指將來企業(yè)可能形成的新文化；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業(yè)新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價值判斷和價值取向，即多數(shù)員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現(xiàn)實生活中，通常很難想象一個企業(yè)所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對的共識，即多數(shù)人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化通常是被企業(yè)員工所普遍認同的部分。如果只是企業(yè)領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業(yè)中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據(jù)認同的范圍不同，企業(yè)中的文化通?？梢苑譃轭I導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等；第四，文化必定具有內在性。企業(yè)所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、從形成過程看企業(yè)文化

第一，企業(yè)文化是在一定環(huán)境中企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的。存在決定意識，企業(yè)的核心價值觀就是在企業(yè)圖生存、求發(fā)展的環(huán)境中逐步形成的。例如大慶“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”的企業(yè)精神，在某種程度上就是在20世紀五六十年代我國面臨國外封鎖、國內經濟困難，石油生產又具分散及一定危險性等環(huán)境下形成的。企業(yè)作為社會有機體，要生存、要發(fā)展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應和改變客觀環(huán)境，就必然產生相應的價值觀和行為模式。同時，也只有反映企業(yè)生存發(fā)展需要的文化，才能被多數(shù)員工所接受，才有強大的生命力。

第二，企業(yè)文化發(fā)源于少數(shù)人的倡導與示范。文化是人們意識的能動產物，不是客觀環(huán)境的消極反映。在客觀上出現(xiàn)對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆于根深蒂固的傳統(tǒng)習俗之內，因而一開始總是只有少數(shù)人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業(yè)文化的先驅者。正是由于少數(shù)領袖人物和先進分子的示范，啟發(fā)和帶動了企業(yè)的其他人，形成了企業(yè)新的文化模式。

第三，企業(yè)文化是堅持宣傳、不斷實踐和規(guī)范管理的結果。企業(yè)文化實質上是一個以新的思想觀念及行為方式戰(zhàn)勝舊的思想觀念及行為方式的過程，要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步被員工所接受，并通過不斷實踐，進而吸收、補充、修正，逐步趨向明確和完善。文化的自然演進是相當緩慢的，因此，企業(yè)文化一般都是規(guī)范管理的結果。企業(yè)領導者一旦確認新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應制定相應的行為規(guī)范和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉變員工的思想觀念及行為模式，建立起新的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的異質性決定了企業(yè)文化的難于模仿性，所以一種企業(yè)文化絕不可能適用于所有的企業(yè)。企業(yè)文化同企業(yè)資源這種硬件不同，是企業(yè)的軟件部分，外部往往只能是看到企業(yè)的表象，不能理解企業(yè)文化真正的內涵，更不要說模仿了。

三、如何整合企業(yè)文化

首先，對企業(yè)現(xiàn)有的文化分析是文化整合的基礎。企業(yè)文化整合的第一步是對企業(yè)的文化現(xiàn)狀進行分析。分析文化現(xiàn)狀，主要就價值標準、領導作風、管理決策、管理政策等問題進行對比分析。通過分析，對整合企業(yè)的文化相容度作一番評估，找出兩者之間的相同點和不同點，并根據(jù)這些分析，確定企業(yè)文化的相容性，進一步選擇合適的文化整合模式并制定相應的文化整合方案。

其次，積極、穩(wěn)妥、系統(tǒng)地推進文化整合工作。企業(yè)整合過程中，為了避免由于不同文化沖突帶來的損失，整合企業(yè)應堅持積極、穩(wěn)妥、系統(tǒng)的原則進行文化重組，而且，管理者應以身作則。企業(yè)文化不僅是激勵和約束員工的，更重要的是對管理者的激勵和約束。經過整合的企業(yè)文化，并不能馬上能使全體員工認同和接受，其中最普遍的原因是員工對新的價值觀念未必能與宣傳的完全一致。這就要求從企業(yè)的高層領導集體做起，把新的企業(yè)文化精髓，表現(xiàn)在日常管理的點點滴滴上。

再次，讓員工參與文化整合是實施文化整合的必要條件。整合企業(yè)的文化沖突，表面上看是不同制度文化之間的沖突，其實質是企業(yè)價值觀的差異性，是不同觀念和思維方式的碰撞。也就是說，重組企業(yè)的文化融合不僅僅是制度文化的簡單轉移，更是價值觀、企業(yè)理念等“軟資源”的整合。而價值觀、理念等“軟資源”的整合，不是僅僅依靠培訓就可以達到目的的，員工的參與和自覺自愿的行動是順利實施文化整合的必要條件。新的企業(yè)文化導入時，企業(yè)不能采取強壓式的方法，可以利用各種機會，通過一些喜聞樂見的形式，讓每個員工結合自己的實際工作進行討論，以明確企業(yè)文化為什么樹立這樣的理念，個人應如何改變觀念，使自己的工作與企業(yè)文化相結合。

文化整合是一項長期的工作。國內外的事例經驗表明，真正改變思維和行為方式，使之成為員工的生活習慣，可能需要長達3年的時間，而且這種文化轉型的活動應當是在積極自覺的基礎上進行的。因此，文化的整合過程中，不僅需要創(chuàng)建氛圍產生拉力、完善制度產生推力，還需要企業(yè)的領導層具有韌性的和啟發(fā)式的領導藝術，才能確保文化整合順利進行，真正開發(fā)企業(yè)文化力，構建企業(yè)特有的核心競爭力?！?/p>

（編輯/穆楊）