文/巴九靈

我升職了卻抑郁了

文/巴九靈

“升職后，我抑郁了半年?！?/p>

昨天，小巴的朋友突然發(fā)來這樣一段話。在升職后的這半年里，她開始脫發(fā)、失眠、易怒，越來越情緒化。

朋友是一個(gè)業(yè)務(wù)能力十分出色的人，來公司不到一年就被提拔為部門主管，但也正是這一次升職，差點(diǎn)讓她崩潰。

小巴為她的病癥取了個(gè)名字，叫做“升職后抑郁癥”。因?yàn)檫@和“產(chǎn)后抑郁癥”實(shí)在太像了，都是因?yàn)闆]有隨著身份角色的轉(zhuǎn)變而及時(shí)調(diào)整思維模式和做事方法引起的焦慮。

尤其是對(duì)“技術(shù)崗轉(zhuǎn)管理崗”的新晉管理者來說，這種升職后抑郁癥更加明顯。

他們的情緒輕易地被下屬的行為左右，下屬一旦出錯(cuò)或者是工作表現(xiàn)不理想，新晉管理者就會(huì)陷入到負(fù)面情緒中，這種挫敗感可能來自：自己忙成狗，下屬卻沒事干；團(tuán)隊(duì)成長慢，毫無成就感；溝通效率低，一件事說八遍；布置下去的工作總是提心吊膽完不成……

唉，怎么回事，明明當(dāng)初以為只要勤奮努力、工作出色就能升職加薪走上人生巔峰，怎么和說好的不一樣？

到底哪里出了問題，又該如何解決呢？

當(dāng)你從“技術(shù)崗轉(zhuǎn)管理崗”，就是從一個(gè)自己做PPT的人成為讓別人做PPT的人，才剛剛開啟你職業(yè)生涯中的第一個(gè)難關(guān)，這是你領(lǐng)導(dǎo)力階梯的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

如果你在這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上遇到了問題，看看這三個(gè)方面你做出改變了沒有——

工作理念：對(duì)新晉主管而言，工作理念的轉(zhuǎn)變是根本。你必須從自己獨(dú)立完成工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^他人完成工作。

時(shí)間分配：時(shí)間分配的轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵。你要將時(shí)間從原來的專業(yè)工作中抽身出來，投入更多的時(shí)間在任務(wù)分配、進(jìn)度檢查、員工輔導(dǎo)上。

領(lǐng)導(dǎo)技能：領(lǐng)導(dǎo)技能的提升是保障。你需要提升團(tuán)隊(duì)管理能力，包括制定計(jì)劃、績效反饋、員工輔導(dǎo)、溝通激勵(lì)等。

總之，要成為一個(gè)好管理者，當(dāng)然不再是做PPT和轉(zhuǎn)發(fā)郵件這么簡單，你真正要做的不是為自己加分，而是為下屬的工作增加價(jià)值，提升團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的質(zhì)與量。

“抑郁癥”不可怕，可怕的是你連病因都不知道。小巴也曾在團(tuán)隊(duì)管理中踩過不少坑，總結(jié)了三個(gè)新晉管理者最容易犯的錯(cuò)誤和解決方法：

害怕失敗影響自己不愿放手

由于沒有從“個(gè)人到團(tuán)隊(duì)”的工作理念上轉(zhuǎn)化過來，很多技術(shù)型管理在分配任務(wù)時(shí)最容易踩到兩種坑：

一種是總覺得下屬做的工作達(dá)不到自己的要求，忍無可忍于是親力親為；還有一種是不信任下屬，干脆就采取能者多勞的策略，拼命把重要的、關(guān)鍵的、難度高的任務(wù)都?jí)旱侥骋粋€(gè)能力高的下屬身上。

結(jié)果就是，能人累死，揮一揮衣袖不帶走半片云彩，而那些“劃水”的下屬也得不到成長機(jī)會(huì)，沒法獨(dú)當(dāng)一面。

你真正要做的應(yīng)該是放手，讓下屬有機(jī)會(huì)去接觸新的領(lǐng)域，給他獨(dú)立解決問題的機(jī)會(huì)，這樣他才能得到成長。而你要做的，只是給他足夠的資源和幫助以及容許付出一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤的代價(jià)。

那說到底如何放權(quán)呢？

首先對(duì)自己的事情進(jìn)行分類。確認(rèn)你的重要任務(wù)（直接影響績效和老板會(huì)問責(zé)的部分），然后把那些自己不必要做的任務(wù)（老板不檢查，或者結(jié)果不好也不影響事情發(fā)展方向的） 授權(quán)給下屬。你要做的是首先對(duì)其保持信任，然后把具體的操作和要求示范一下即可。

找到可做這件事的最佳人選。平時(shí)善于收集下屬的事跡，從而掌握下屬的優(yōu)缺點(diǎn)，按照任務(wù)所需人物的性格特質(zhì)和擅長的技能，找到合適的人選。

明確指示具體時(shí)間和具體任務(wù)。“小巴，這份報(bào)告明天十點(diǎn)開會(huì)的時(shí)候要用，你把其中的一些數(shù)據(jù)再核實(shí)一下。明天上午9時(shí)30分之前發(fā)到我郵箱，辛苦了！”

跟蹤事情的進(jìn)展，清楚每一步驟的進(jìn)展及反饋。你授權(quán)出去的任務(wù)，要承擔(dān)監(jiān)督權(quán)，在大方向上為下屬指引，而不是放縱不管。如果下屬表示能力不夠無法完成，你最好不要立即接過來自己做，而是跟他約個(gè)時(shí)間一起討論一遍，指明哪里需要改，然后讓他繼續(xù)改，這樣最多循環(huán)兩輪，就能保證交付質(zhì)量了。

以自己的能力為參考點(diǎn)要求別人

大多數(shù)從技術(shù)崗位晉升上來的管理者，都是因?yàn)槟稠?xiàng)專業(yè)能力特別突出才被提拔的。就像小巴的朋友，靠著出色的業(yè)務(wù)能力獲得賞識(shí)，又恰逢公司體制變動(dòng)，自然而然地由一個(gè)純技術(shù)型員工迅速升職到管理層。

但是從技術(shù)大牛變成技術(shù)老大后，她出色的專業(yè)能力就成為了最大的障礙——因?yàn)樗苋菀滓宰约旱膶I(yè)能力為參考點(diǎn)來要求別人、指責(zé)別人。我能這么做，效果很好，為什么你們不行？

“不對(duì)，不是那樣！”

“這么明顯的錯(cuò)誤你都沒發(fā)現(xiàn)？”一邊指責(zé)對(duì)方不成熟，一邊否定對(duì)方，這就是技術(shù)型管理作為指導(dǎo)者角色時(shí)常犯的錯(cuò)誤。最后導(dǎo)致被罵的下屬產(chǎn)生自卑情緒，嚴(yán)重的還會(huì)對(duì)工作失去信心。

優(yōu)秀的管理者應(yīng)該讓下屬在批評(píng)中得到反思，而不是只感受到羞愧。那么問題來了，下屬做的工作沒達(dá)到你的要求，究竟應(yīng)該怎么做？好的方法是，先判斷“下屬的個(gè)性成熟度”再檢視“你們雙方的親密度”，然后選用正確的指正方式：

下屬成熟度低、雙方親密度低，采用三明治式批評(píng)法：表揚(yáng)+批評(píng)+表揚(yáng)。

“你這兩年的業(yè)績都在平均標(biāo)準(zhǔn)以上，整體來說相當(dāng)不錯(cuò)。但這一季度業(yè)績卻突然下滑，我相信你是一個(gè)很好的銷售員，只不過遇到了瓶頸。你最近在業(yè)務(wù)推廣上有什么困難嗎？我們可以一起想辦法解決。”

下屬成熟度中等、雙方親密度一般，采用兩階段斥責(zé)法：批評(píng)+鼓勵(lì)。

“你最近的業(yè)績突然下滑，尤其是這周的業(yè)績數(shù)據(jù)特別難看。你的能力一直不錯(cuò)，但我對(duì)你這個(gè)月的表現(xiàn)很不滿意，要好好加油了?！?/p>

下屬成熟度高、雙方關(guān)系密切，直接指出問題即可，甚至大罵一聲也沒問題：“做得這么差，你的良心不會(huì)痛嗎？”

先指責(zé)錯(cuò)誤而不聚焦解決問題

當(dāng)某項(xiàng)工作出現(xiàn)問題時(shí)，很多人做出的習(xí)慣性反應(yīng)是：先指責(zé)錯(cuò)誤、追問原因，然后再去解決問題。

這個(gè)當(dāng)初還年輕的小巴就深有體會(huì)了。

有一次活動(dòng)稿件來得太晚，但第二天就要推送了，只好連夜編輯出來，結(jié)果小巴一看稿件，文筆差不說，而且各種錯(cuò)別字、語病，連活動(dòng)鏈接都沒做好。小巴一下就怒了，劈頭蓋臉就把編輯罵了一頓：“怎么回事，這是專業(yè)編輯做出來的稿件嗎？這篇文章是誰寫的？”

可憐的編輯只好去找對(duì)方論理去，對(duì)方也委屈啊，還不是因?yàn)闀r(shí)間緊張找不到好的寫手嘛，可想而知接下來的交流也一定是帶著氣的。

看到了吧，這樣的方式不僅沒法解決問題，反而滋生了怨恨。

正確的處理方式，應(yīng)該是直接將焦點(diǎn)放在如何有效解決問題上。省略指出問題與探究原因的步驟，直接問任務(wù)負(fù)責(zé)人：“你覺得應(yīng)該怎么處理這個(gè)問題？”接著給出建議：“為了節(jié)省時(shí)間，我們可以三方聯(lián)動(dòng)，你負(fù)責(zé)給出修改意見，對(duì)方提供活動(dòng)相關(guān)資料，作者完善稿件內(nèi)容，怎么樣？”

把興師問罪的行為轉(zhuǎn)變成解決問題的行動(dòng)，同時(shí)也能讓下屬更有勇氣和責(zé)任感投入到問題的解決上，這才是正確的處理方式。