實施集團公司資金集中管理模式的探索
——以三門峽黃河明珠（集團）有限公司為例

馬彥坤

三門峽水利樞紐是黃河中下游防洪工程體系中的骨干性工程，自建成以來為保證黃河安瀾和中下游工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)及人民生活用水做出了重大貢獻。三門峽黃河明珠（集團）有限公司（以下簡稱集團）是1996年5月在三門峽水利樞紐管理局基礎上整體改制成立的國有獨資公司，目前共有成員企業(yè)24家，是一家以水力發(fā)電為主業(yè)，包含水電施工、機電檢修、金屬冶煉、工程監(jiān)理、對外貿(mào)易、房地產(chǎn)投資、旅游、餐飲、水產(chǎn)養(yǎng)殖、制水等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化的企業(yè)集團。集團通過實施資金集中管理，較大幅度提升了企業(yè)財務管理水平，有力地支持了企業(yè)的快速發(fā)展，取得了較好成效。

一、實施資金集中管理的背景

1.母子公司資金分散，資金資源缺乏整合

集團實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略后，成員企業(yè)數(shù)量不斷增多。由于各成員企業(yè)在金融機構開設獨立銀行賬戶，造成銀行賬戶數(shù)量龐大，母公司對成員企業(yè)的資金難以做到有效控制。從集團整體看，雖然整體資金總量較大，但都分散在各下屬子公司中，集團母公司的資金只來源于自身業(yè)務收入，因各成員企業(yè)分處于不同行業(yè)，面臨發(fā)展的機遇不同，企業(yè)發(fā)展不平衡，有資金閑置的企業(yè)，因為管理分散無法加以利用；資金短缺的企業(yè)，無低成本的資金融資來源，只能向銀行高息貸款。各成員企業(yè)多頭開戶，資金分散，使集團整體資金成本上升，集團母公司難以掌握資金總體情況，更難以做到合理調(diào)度，調(diào)劑余缺，資金的使用效益更無從談起。

2.企業(yè)信用等級不高，融資成本難以降低

集團主業(yè)為水力發(fā)電，信用等級屬于中上水平，但成員企業(yè)所處行業(yè)大部分為市場競爭程度較高的行業(yè)，受企業(yè)規(guī)模、盈利能力等因素影響，信用等級長期處于較低層面，因而金融機構普遍對集團母公司積極進行評級授信，對成員企業(yè)則缺乏熱情，沒有足夠的信心，金融機構要么不愿對成員企業(yè)發(fā)放貸款，要么大幅提高貸款利率。作為集團母公司和個別具有優(yōu)勢資金資源的成員企業(yè)，由于資金無法集中管理，無法發(fā)揮資金的規(guī)模效益，對其他成員企業(yè)難以提供資金支持。同時，因集團資金過于分散，母公司無法利用成員企業(yè)的資金量來為自己增信，母公司融資資本也得不到進一步降低。

3.重大資金運作失控，財務風險出現(xiàn)敞口

集團在改制初期，對各成員企業(yè)對外投資和對外擔保缺乏有效的管理和控制，部分企業(yè)的經(jīng)營決策層缺乏足夠的對外投資和對外擔保風險防范意識,對外投資和對外擔保行為不謹慎。在資金監(jiān)控缺失和不到位的情況下，造成了集團內(nèi)部、各成員企業(yè)與外部單位之間相互投資、相互擔保的復雜情況,這種混亂的對外投資和對外擔?，F(xiàn)狀,加大了整個集團的財務風險。例如，集團下屬的一個企業(yè)為了獲取超額利潤，擅自拆借資金用于期貨炒作，最后造成了嚴重損失，形成了巨額虧損。

4.缺乏資金信息平臺，集團戰(zhàn)略實施受到影響

集團母公司與成員企業(yè)在資金管理上的各自獨立，在資金信息管理方面缺乏母子公司之間高效傳遞和交換信息的平臺，使集團在做出經(jīng)營戰(zhàn)略的同時，與各成員企業(yè)之間由于資金信息的交流不暢，缺乏戰(zhàn)略協(xié)同效應。同時，由于個別企業(yè)站在自身立場上,在發(fā)展過程中常常忽視了集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，盲目涉足過多的經(jīng)營領域,部分企業(yè)下面再設子公司和孫公司的現(xiàn)象較隨意，公司層級過多，管理無序，影響了集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施，造成了整個集團內(nèi)部資金資源利用效率低下,集團內(nèi)部資金調(diào)配和外部資金規(guī)劃難度加大。

5.為滋生貪腐提供土壤，資金安全難以保障

集團母公司與成員企業(yè)資金的分散管理，使集團母公司無法對獨立經(jīng)營的成員企業(yè)做到完全控制。成員企業(yè)的資金運作不透明，母公司難以做到及時監(jiān)管，很容易滋生資金違規(guī)操作的現(xiàn)象。成員企業(yè)出于業(yè)務擴展或者小集團利益考慮，將資金分散存放在不同商業(yè)銀行的結算賬戶上，使資金在途數(shù)量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，以此來逃避職能部門的監(jiān)管，使資金出現(xiàn)浪費與流失，資金安全得不到切實保障。

6.資金預算流于形式，資金收支管理粗放

集團資金預算的編制包括本部資金預算及各成員企業(yè)資金預算，主要包括收入預測、資金支出預測和關鍵資金指標等。集團資金預算依賴于成員企業(yè)的預算情況。由于成員企業(yè)資金分別由自身控制，資金預算編制時間跨度大、要求高，在編制過程中如果缺乏與業(yè)務部門的充分溝通，就無法實現(xiàn)精確編制。另外，個別企業(yè)對預算控制也缺乏足夠重視，通常資金預算編制后與實際完成情況存在較大的差距，導致集團母公司匯總后的預算缺乏科學性和指導性，形同虛設，無法對集團整體資金收支情況做到有效控制。

二、資金集中管理模式的初步構建

1999年，集團成立資金結算中心，隸屬于集團母公司財務部。資金結算中心成立后，作為集團的專職資金管理部門，全面負責集團的資金集中統(tǒng)一管理。其主要職責是負責集團各成員企業(yè)的資金集中統(tǒng)一管理與控制，調(diào)度集團內(nèi)部各項資金，辦理集團成員企業(yè)之間的資金結算及內(nèi)部資金融通業(yè)務，負責集團內(nèi)外部銀行賬戶管理等。

1.設立內(nèi)部銀行賬戶，全面監(jiān)控資金往來

集團分公司必須在資金結算中心統(tǒng)一開設內(nèi)部銀行賬戶，不允許在外部商業(yè)銀行開立銀行賬戶，各項生產(chǎn)經(jīng)營活動必須通過資金結算中心辦理結算，實行完全集權型的管理，以有效監(jiān)督企業(yè)資金流向。集團子公司必須在資金結算中心開設內(nèi)部結算賬戶，用于辦理集團內(nèi)部業(yè)務的資金結算，同時允許在外部商業(yè)銀行保留1-2個銀行結算賬戶，并擁有一定的資金支配自主權，但要求其大額籌資和投資必須經(jīng)母公司批準后方可辦理，在適當分權的同時實現(xiàn)有效的集權，以充分調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性。通過資金結算中心提供數(shù)據(jù)，集團決策層可以定期了解集團成員企業(yè)的收支情況，及時掌握各企業(yè)資金動態(tài)與生產(chǎn)經(jīng)營情況，通過資金結算控制成員企業(yè)的經(jīng)濟行為。

2.模擬商業(yè)銀行運作，開展內(nèi)部資金融通

在履行資金集中統(tǒng)一結算功能的基礎上，資金結算中心模擬商業(yè)銀行運作，對集中的資金在集團內(nèi)部進行有償調(diào)劑和調(diào)度，開展內(nèi)部資金融通業(yè)務。根據(jù)各成員企業(yè)對資金的具體需求，集團母公司制定不同的內(nèi)部貸款政策和方案，在貸款額度、期限、利率、用途等方面對成員企業(yè)進行約束，促使各成員企業(yè)在使用資金時精打細算，少貸早還，提高資金使用效率，降低資金占用成本。

3.實時調(diào)控資金方向，保證資金使用合規(guī)

資金結算中心制定了嚴格的資金調(diào)配管理辦法，分層次設置權限，對集團各成員企業(yè)在內(nèi)部存款的使用進行監(jiān)督控制。如：對外付款5萬元以下由資金結算中心副主任審批；5-100萬元（含5萬元）由各企業(yè)委派財務負責人簽字，資金結算中心主任審批；100萬元（含100萬元）以上由各企業(yè)委派財務負責人簽字，資金結算中心主任審核，向集團母公司主管財務領導報批后辦理。所有對外投資、對外貸款性質(zhì)的支出必須履行完對外投資或貸款審批手續(xù)后方可辦理付款業(yè)務。

4.內(nèi)部交易直接對沖，降低內(nèi)部交易成本

資金集中管理后，各成員企業(yè)內(nèi)部結算必須通過資金結算中心內(nèi)部支付，集團外部交易涉及大額資金對外支付時必需通過資金結算中心辦理。按照傳統(tǒng)的外部結算方式，有很大一部分資金沉淀在各種交易過程中，形成大量的在途資金，通過內(nèi)部結算，各成員企業(yè)間的交易只需在內(nèi)部賬戶進行對沖，不需再通過商業(yè)銀行的賬戶結算，不但規(guī)避了在途時間，消除了未達賬款，也節(jié)省了大量的銀行結算費用。

三、資金集中管理模式的持續(xù)完善

集團的資金集中管理模式在實踐中雖然取得了一定成效，但隨著集團規(guī)模的不斷擴大，也出現(xiàn)了一些新的問題。如：隨著跨地區(qū)的子公司和三級公司不斷出現(xiàn)，集團資金鏈條越來越長，當初設計的資金管理與控制模式出現(xiàn)不適應；受管理工具和技術手段的制約，集團的管理幅度、監(jiān)控能力和時效性并不盡如人意；資金計劃執(zhí)行中仍然存在偏差等，因此，對資金集中管理模式進行了完善。

1.改進資金管理模式，引入銀企直聯(lián)技術

為充分利用金融機構的資金管理平臺和專業(yè)資金管理軟件，提高管理效率，加強監(jiān)控力度，最大限度地提高集團資金整體使用效益，集團聯(lián)合當?shù)囟嗉医鹑跈C構，對多種資金管理技術進行了調(diào)研，針對多家金融機構設計的銀企直聯(lián)項目方案進行優(yōu)選，投資構建了“兩步走”的銀企直聯(lián)資金管理模式，即首先利用集團內(nèi)部現(xiàn)有的資金結算平臺實現(xiàn)集團內(nèi)部縱向和橫向的網(wǎng)絡結算，技術上主要依靠比較先進的ERP軟件和集團自身的局域網(wǎng)資源；其次，選擇了兩家銀行同時作為主辦銀行，利用其比較成熟的銀企互聯(lián)系統(tǒng)，將集團資金業(yè)務集中后通過網(wǎng)絡實現(xiàn)對外結算。采用銀企直聯(lián)后，集團可以在自己內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)內(nèi)進行結算、投資、融資、預算、審批、核算等各種業(yè)務管理，所有個性化管理全部不再涉及商業(yè)銀行柜臺業(yè)務。該模式可以充分利用商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)服務和商業(yè)銀行遍布全國的營業(yè)網(wǎng)點，集團的資金管理范圍突破地域限制，不同省份的子公司都能納入到集團母公司的管理范圍之內(nèi)。

2.持續(xù)完善相關制度，不斷豐富管理手段

集團多年來陸續(xù)印發(fā)了《資金集中統(tǒng)一管理辦法》、《網(wǎng)銀結算業(yè)務管理辦法》、《專項資金管理辦法》等多個資金管理制度，以適應經(jīng)營變化的需要和強化管理實效。如：為保證資金集中效果，規(guī)定各成員企業(yè)在金融機構月末賬面存款限額，不得超過其月末賬面貨幣資金總額的30%，超限額的資金必須及時轉(zhuǎn)入內(nèi)部結算賬戶。為調(diào)動成員企業(yè)存款積極性，規(guī)定成員企業(yè)在內(nèi)部賬戶活期存款，按資金結算中心與金融機構簽訂的協(xié)定存款利率計息；對成員企業(yè)申請內(nèi)部借款，均執(zhí)行中國人民銀行規(guī)定的基準利率。為保證辦法的順利實行，規(guī)定將各成員企業(yè)執(zhí)行資金集中統(tǒng)一管理情況納入年度目標任務考核，實行一票否決，對違反規(guī)定的企業(yè)，除責令其限期糾正外，一年內(nèi)不受理該企業(yè)的內(nèi)部融資申請。

四、資金集中管理的成效

1.結束了資金分散狀態(tài)，實現(xiàn)了資金合理配置

通過資金集中管理，各分公司必須在資金結算中心統(tǒng)一開設內(nèi)部銀行賬戶，不允許在外部商業(yè)銀行開立銀行賬戶，各項生產(chǎn)經(jīng)營活動必須通過資金結算中心辦理。子公司必須在資金結算中心設立賬戶，同時允許在外部銀行保留1-2個銀行結算賬戶，但對外部銀行賬戶資金規(guī)定限額。資金集中管控后，資金結算中心通過分析各成員企業(yè)的資金情況，及時制定投籌資政策，避免資金的閑置和浪費，提高企業(yè)資金運作水平，實現(xiàn)資金的合理配置。

2.降低了資金結算成本，提升了資金管理效率

為發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢，集團成員企業(yè)之間存在大量的內(nèi)部交易，在實施資金集中管理之前，各成員企業(yè)間的交易活動通過銀行結算系統(tǒng)進行資金實際劃轉(zhuǎn)，造成資金在集團外流動，增加了資金占用成本。通過資金集中管理，各成員企業(yè)間的交易只需在資金結算中心內(nèi)部賬戶對沖，不進行資金實際調(diào)撥，實現(xiàn)“賬動錢不動”，降低了資金結算成本，提高了資金的周轉(zhuǎn)效率。同時通過銀企直聯(lián)結算模式，集團成員企業(yè)與資金結算中心之間的資金劃轉(zhuǎn)即使是異地也不會增加結算費用，減少了集團整體利息支出。

3.強化了資金監(jiān)管力度，提升了風險管控能力

通過資金集中管理，集團對成員企業(yè)明確了資金支出審批方式、程序和責任，使審批人在授權范圍內(nèi)履行職責，重大的支出按照授權級別逐級審批，確保資金支出過程的安全。對分公司需要資金時，經(jīng)常性支出和零星支出依據(jù)集團核定的定額由資金結算中心在月初一次性下?lián)?；專項支出依?jù)經(jīng)集團核定的預算和成員企業(yè)提交的“專項委托付款書”由資金結算中心逐筆下?lián)苜Y金到分公司結算賬戶，合理控制資金支出節(jié)奏。成員企業(yè)資金使用隨意性大、資金流向與控制脫節(jié)、資金管理有章無序的現(xiàn)象得到根本扭轉(zhuǎn)。

4.實現(xiàn)了價值創(chuàng)造，取得了較好效益

集團實施資金集中管理以來，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的綜合效益，財務部門成為企業(yè)價值創(chuàng)造的新生力量。多年來，集團資金實力不斷增強，信用等級持續(xù)提升，資本市場議價能力大幅提高，2014年集團從某金融機構獲得3.3億元項目貸款，利率從原來的上浮變?yōu)榘椿鶞世氏赂?%，節(jié)約財務費用800余萬元。為最大限度提高沉淀資金使用效益，在確保資金安全前提下，財務部門積極開展科學理財，2012年實現(xiàn)理財收益500多萬元。2015年集團為各成員企業(yè)提供內(nèi)部借款近5億元，有效地緩解了企業(yè)的資金壓力，支持了成員企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。2011-2015年是集團“十二五”規(guī)劃期，重點投資項目比較集中，資金集中管理成效在此期間最為凸顯，在資金保障下，集團在做好現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的同時，投資領域大幅拓寬，如涉足房地產(chǎn)業(yè)、參股中原銀行、并購外省企業(yè)等，都取得了良好的投資效益。

綜上所述，集團資金集中管理模式的實踐證明，資金集中管理對于提升企業(yè)集團的核心競爭力，協(xié)調(diào)企業(yè)資源配置，實現(xiàn)企業(yè)集團整體價值最大化等方面都起到了巨大的作用，收到了明顯的效果。但是隨著集團的發(fā)展，資金需求量不斷加大，資金業(yè)務日益復雜，如何通過資金集中管理模式的運作，更好發(fā)揮資金的調(diào)控職能，同時對企業(yè)的各項投資進行監(jiān)控；如何通過資金集中管理為企業(yè)融資開辟新渠道，實現(xiàn)金融創(chuàng)新；如何幫助企業(yè)進行投資規(guī)劃，有效利用企業(yè)的閑散資金提高資金收益率，使企業(yè)資金運行效率最大化等都需要深入研究。

作者單位：三門峽黃河明珠（集團）有限公司