俞國新

企業(yè)集團財務管理模式創(chuàng)新研究

俞國新

企業(yè)集團組織構架中，財務管理組織模式作為關鍵部分對企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展起到重要的作用。但由于多方面的原因，企業(yè)集團的財務管理模式存在一定的缺陷，阻礙了企業(yè)集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略的實施。為此，文章在分析我國企業(yè)集團現(xiàn)存問題的基礎上，以“分級管理、統(tǒng)一領導、雙向反饋、獨立運行”為原則提出企業(yè)集團財務管理模式的創(chuàng)新措施，為企業(yè)財務管理實踐予以指導。

企業(yè)集團；財務管理；集權；分權

一、引言

市場經濟條件下，大企業(yè)、大集團對國民經濟增長的作用日益突顯，成為推動產業(yè)結構升級的重要力量。企業(yè)集團能否立于不敗之地很大程度取決于集團的管理水平，而財務管理又是企業(yè)集團公司管理的核心環(huán)節(jié)，集中體現(xiàn)了企業(yè)集團管理的思想。隨著市場競爭的加劇以及受企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、股權結構、企業(yè)文化等因素的影響，這一核心環(huán)節(jié)的管理暴露出了諸多的弊端，嚴重影響了企業(yè)集團各種財務決策的制定。

基于財務管理的核心地位及現(xiàn)行模式弊端對企業(yè)集團的制約影響，文章總結了我國企業(yè)集團財務管理在組織機構、控制機制、成本管理體制、目標一致性以及信息傳遞等方面存在的問題，并針對性指出了企業(yè)集團的財務管理模式優(yōu)化路徑。通過文章的研究，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，為我國企業(yè)集團的財務管理提供理論和實務方面的借鑒與參考。

二、企業(yè)集團在的財務管理模式方面的不足

在模式適用性、組織機構、企業(yè)集團與成員企業(yè)目標一致性、財務控制機制以及信息可靠性等方面，我國企業(yè)集團現(xiàn)行的財務管理模式還存在較多的問題，對企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展造成一定的不利影響。

（一）現(xiàn)行財務管理模式無法滿足集團發(fā)展需求

首先，我國企業(yè)集團現(xiàn)行的財務管理模式沒有建立全面的創(chuàng)新機制，財務職能單一；其次，企業(yè)集團缺乏規(guī)范的利益分配機制，導致利益分配不合理、不公平；再次，企業(yè)集團的資金管理缺乏籌劃及控制的統(tǒng)一性，預算管理雜亂，存在較大的隨意性，難以全面落實企業(yè)預算管理制度。

（二）財務管理組織機構有待完善

企業(yè)集團內部機構眾多，組織機構跨度較大，會計管理與財務管理高度統(tǒng)一，存在較為嚴重的職能重疊問題，組織機構不合理，運行效率較低。在現(xiàn)行財務管理模式下，會計與財務沒有分設機構，財務管理的導向和促進作用沒有得到充分的發(fā)揮，組織運行存在一定的風險性。

（三）財務控制機制不合理

一方面，因為缺乏必要的規(guī)章制度，企業(yè)集團原有的財務監(jiān)督、監(jiān)控體制無法適應組織規(guī)模日益擴大的需求，財務監(jiān)管力度不足。另一方面，企業(yè)集團原有機構職能不健全，約束動力不足。除此之外，下屬子公司財務部門沒有重視集團整體以及其他子公司的財務目標，只從本企業(yè)財務目標出發(fā)開展會計處理活動，集團與下屬子公司財務部門之間的協(xié)調性較差。

（四）成本管理體制存在缺陷

首先，企業(yè)集團及下屬子公司沒有對成本管理和成本控制予以充分的重視，導致生產及管理成本過高，削弱了企業(yè)集團的市場競爭力；其次，成本管理只注重眼前的短期利益，沒有放眼長遠；最后，成本核算體系不健全，成本開支范圍缺乏統(tǒng)一的規(guī)定。

（五）集團公司與成員企業(yè)存在目標上的不一致性

現(xiàn)階段，由于企業(yè)集團對下屬子公司賦權過重，企業(yè)集團與下屬子公司各自制定管理目標，導致彼此之間沒有充分的溝通，目標不對稱、目標換位等問題較為嚴重，局部與整體利益目標脫軌，下屬子公司為謀求本企業(yè)利益最大化而損害企業(yè)集團的整體利益，無法實現(xiàn)企業(yè)集團資源的優(yōu)化配置。

（六）財務信息傳遞失真問題突出

現(xiàn)行財務管理模式下企業(yè)集團信息傳遞失真問題具體表現(xiàn)兩個方面：首先表現(xiàn)為信息傳遞時效性差，企業(yè)集團獲取信息途徑單一，作為集團經營活動的最高決策者及核心而沒有實時利用子公司的報告數(shù)據(jù)，信息在由下屬子公司向集團總部傳遞過程中存在滯延，無法及時反映企業(yè)經營現(xiàn)狀；其次表現(xiàn)在信息傳遞的精準性方面，下屬子公司財務信息系統(tǒng)存在差異，容易導致信息不對稱問題，下屬子公司上報的財務信息精準性較差。

三、企業(yè)集團財務管理模式創(chuàng)新路徑

“分級管理、統(tǒng)一領導、雙向反饋、獨立運行”是企業(yè)集團財務管理體系構建的重要原則，所以，為促進企業(yè)集團財務管理的有效協(xié)調與控制，企業(yè)集團要從實際出發(fā)，貫徹分權、集權相結合的思想，創(chuàng)新企業(yè)集團的財務管理模式：

（一）財務管理機構的設置要集權與有效分權控制并舉

為完善企業(yè)集團的財務管理模式，需要對財務管理機構進行優(yōu)化，設置由集團公司副總經理為領導的財務管理委員會，直接對集團總部董事會或總經理負責，機構委員可以吸收子公司及分支機構負責人擔任，該模式可以使子公司、分支機構及企業(yè)集團總部間的財務信息實現(xiàn)有效溝通，總部對分支機構的財務管理及控制得以保障，有利于總部制定科學化的決策，促進企業(yè)集團及組成企業(yè)共同發(fā)展。

（二）強化集團內外部資金管理

具備條件的企業(yè)集團需要實行資金的集中統(tǒng)一管理，加強內外資金及下屬企業(yè)資金的監(jiān)管，更好地掌握集團整體資金狀況。企業(yè)集團需要充分借助財務咨詢公司、稅務事務所及會計師事務所等中介機構，加強內部審計的同時緊密結合外部審計。另外，子公司投資立項審批以及檢查監(jiān)督等制度也需要不斷地健全和完善，避免只出資不管理情況，對企業(yè)投資行為予以約束和規(guī)范，保障資金安全。

（三）集中式財務軟件的有效使用

為了使集團企業(yè)下屬子公司的會計控制不利局面和會計信息失真問題得到有效解決，需要結合企業(yè)集團自身實際，選擇一致的、具有適用性的網(wǎng)絡財務軟件。同時，按照企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及目標，將集團總部制定的年度計劃及長期規(guī)劃分解下發(fā)至下屬子公司，在企業(yè)集團全面推行預算管理，總部對子公司按照實際情況及總部制定的各指標編制上報的年度預算方案進行審批。

（四）統(tǒng)一企業(yè)集團的財務會計制度

為提高子公司財務報告的可比性及可靠性，企業(yè)集團財務會計制度方面的工作力度需要進一步加強，從子公司的運營特征及實際情況出發(fā)提升財務會計制度的協(xié)調性和可操作性，對子公司的財務處理程序及關鍵財務決策的審批程序予以規(guī)范。

（五）制定全面的激勵考核制度

在企業(yè)集團的財務管理及發(fā)展過程中，激勵、考核等內部制度起到至關重要的作用，有利于為企業(yè)集團打造良好的財務管理氛圍。所以，在企業(yè)集團內部制定全面的考核制度，結合各子公司分解到的具體財務管理目標開展效果考核。同時，物質獎勵與精神獎勵結合，加大激勵力度，調動財務管理人員工作的積極性和主動性，并增強全體員工的財務管理意識。

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1008-4428（2017）11-102-02

余國新，桑夏太陽能股份有限公司。