高松

試論打造“三位一體”的經(jīng)營風險防控體系

高松

在經(jīng)濟新常態(tài)下，外貿(mào)企業(yè)對經(jīng)營風險的防控體系建設(shè)日益關(guān)注，如何科學、系統(tǒng)地建設(shè)、運用“業(yè)務(wù)——財務(wù)——法務(wù)”三聯(lián)動的內(nèi)部機制來有效地識別、防范、抵御經(jīng)營風險就成為了當前企業(yè)經(jīng)營者重點關(guān)注的工作之一，文章通過筆者在實踐工作中的體會和認知，就如何建設(shè)“三位一體”經(jīng)營風險防控體系進行了概念性的闡述和探討。

外貿(mào)企業(yè)；經(jīng)營風險；防控措施；體系建設(shè)

在當前國家經(jīng)濟新常態(tài)的宏觀背景下，經(jīng)濟增速的低位運行態(tài)勢和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾突出兩大難題正在深刻而持久地考驗著國內(nèi)廣大經(jīng)濟實體的生存和發(fā)展智慧。與此相對應(yīng)的是，國際上主要經(jīng)濟強國的發(fā)展走勢呈現(xiàn)出了明顯的分化特征，美強歐弱的大格局和新興市場的衰退跡象都在時刻提示著我們，弱勢復蘇的不確定性將成為國際經(jīng)濟的基本面。這種國內(nèi)外嚴峻局面的疊加效應(yīng)促使我們必須深刻認識到，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的艱難時刻遠未結(jié)束，經(jīng)濟下行期必然隨之帶來企業(yè)經(jīng)營層面的風險高發(fā)期。

面對上述復雜而嚴峻的營商環(huán)境，作為省屬國有外貿(mào)企業(yè)，本公司與廣大的業(yè)內(nèi)同行一樣，面臨著如何在實現(xiàn)風險防控的前提下推進業(yè)務(wù)運營的重大課題。以下篇幅，筆者謹結(jié)合公司當前經(jīng)營業(yè)態(tài)下對經(jīng)營風險的認知，以及采用的風險防控措施嘗試性地論述一下對建設(shè)“業(yè)務(wù)——法務(wù)——財務(wù)“三位一體的經(jīng)營風險防控體系的初步見解，不當之處，懇請大家予以批評指正。

一、當前經(jīng)營業(yè)務(wù)主要風險點的識別

需要首先指出的是，本文著重討論的經(jīng)營風險是指本公司在具體業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中存在的各種風險事項，它們廣泛地分布在業(yè)務(wù)操作鏈條的各個環(huán)節(jié)，并直接影響到業(yè)務(wù)績效。而其他企業(yè)運營過程中時刻面臨的各類性質(zhì)的風險，諸如戰(zhàn)略決策風險、財務(wù)風險、投資風險甚至道德風險等，這些風險點同樣重要，但并不在本文的探討范圍之內(nèi)。

不言而喻，打造針對性的經(jīng)營風險防控體系的前提就是清晰、深刻地識別出風險點所在，在筆者看來，作為一家傳統(tǒng)的外貿(mào)公司，歷經(jīng)多年艱辛創(chuàng)業(yè)和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，本公司當下正處于建設(shè)以穩(wěn)固實業(yè)為依托，以強大、健全的國際、國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)為特征的大型綜合商社的發(fā)展進程之中。在這一段時期內(nèi)，公司的經(jīng)營實務(wù)操作大致存在如下風險點：

（一）客戶風險

我們認為這是首要的經(jīng)營風險管控點，縱觀公司歷年來取得的業(yè)績以及伴隨而來的經(jīng)營風險，我們會發(fā)現(xiàn)對客戶本身進行評估與判斷是首要之義，這一點尤其體現(xiàn)在經(jīng)濟景氣周期結(jié)束并進入下行通道后，即在發(fā)展速度放緩的新常態(tài)下，原先尚且履約記錄良好的公司會因為各種原因，出現(xiàn)自身無法控制的違約風險，這一點在中小規(guī)模的國內(nèi)民企，尤其是中小規(guī)模的國內(nèi)商業(yè)性民企中表現(xiàn)得很突出，這類公司都屬于輕資產(chǎn)公司，完全基于資金的快速、甚至超常規(guī)周轉(zhuǎn)維持生存，因此在外部資金環(huán)境結(jié)構(gòu)性緊張的情況下，加上自身判斷某類商品漲跌趨勢失敗，則容易立即出現(xiàn)資金斷裂的危險，不論業(yè)務(wù)是何種類型，與這類企業(yè)合作本身就意味著巨大的風險。因此，業(yè)務(wù)上的風險首先就體現(xiàn)在客戶選擇失誤導致的對方違約風險。

（二）業(yè)務(wù)鏈條控制風險

在一樁真實有效的供銷合同簽署后，牢固地釘牢每一個履約節(jié)點非常重要，尤其是在信息不對稱的情況下，即便是對方的信譽和資質(zhì)是經(jīng)過歷史經(jīng)驗檢驗過的，但由于專業(yè)性的品種和相對封閉的經(jīng)營鏈條，使得我們作為供應(yīng)鏈的一環(huán)存在著其中某一鏈條掌控不力導致的潛在風險，如果在這一進程中，我們出現(xiàn)了預付貨款的現(xiàn)象，那么就更應(yīng)該高度重視履約進程中的關(guān)鍵節(jié)點，比如貨物驗收交接環(huán)節(jié)、商品儲存移庫環(huán)節(jié)等的真實性和有效性，從而管控風險。

（三）存貨跌價風險及其衍生棄貨風險

今年以來，基于當前新常態(tài)下的經(jīng)濟形勢，大宗原材料價格是持續(xù)下跌的，尤其是去年四季度以來原油價格的低迷，就直接帶動了石化類原材料以及下游衍生產(chǎn)品的價格下跌。在這一斷崖式的下跌過程中，每一個買入環(huán)節(jié)其實都是錯誤的，都面臨跌價的風險，在操作某些杠桿式的風險品種時，甚至會出現(xiàn)疊加效應(yīng)，因此，在此背景下的自營業(yè)務(wù)存在跌價風險，而代理業(yè)務(wù)則還存在著衍生的客戶棄貨風險。

（四）回款不及時風險

鑒于客戶的選擇至關(guān)重要，我們更多地愿意選擇諸如國家部委、央企一類的大牌合作者，但是與此類公司合作，我們的弱勢地位較明顯，因為對方的內(nèi)部流程錯綜復雜，資金審批鏈條和響應(yīng)速度都非常緩慢，因此合同約定的還款期通常得不到遵守。而因為出于維護長期合作的考慮，我們通常不會采取強勢手段而更多地采取請求、協(xié)商的方式，因此，回款的不及時性時有發(fā)生并且侵蝕了我們部分甚至全部的獲利空間。

二、當前采用的風險防范措施

針對以上的經(jīng)營風險，我們主要采取了如下的風控防范措施：

（一）嚴格客戶風險評估流程

一切業(yè)務(wù)的合作都首先基于客戶的信用和能力，尤其是在經(jīng)濟新常態(tài)下，對于客戶資信、履約能力、歷史記錄甚至未來發(fā)展前景的全面評估都至關(guān)重要，因此我們逐步修訂、完善了客戶評估及授信方法，嚴格界定了國企、民企、外資各類客戶的評估流程，本著“大型國企從簡、小型民企從嚴；科研生產(chǎn)型大客戶從簡、商貿(mào)流通型小客戶從嚴”的要求，從貨物流轉(zhuǎn)、款項支付、收款要求等各方面進行了嚴格區(qū)分。對于中小規(guī)模的民企，我們逐步減少、甚至取消了與它們的合作，剩余的合作方式也一律本著收縮防御的要求從嚴掌控，并嚴格按照先款后貨或者款貨兩清的原則，并匹配相應(yīng)的信保托底手段，既控制貨權(quán)也控制放賬額度，從而在業(yè)務(wù)的發(fā)端就嚴格控制風險。

（二）深度介入履約進程

合作的嚴肅性不僅體現(xiàn)在簽訂合同本身上，更體現(xiàn)在履約的進程節(jié)點上，如何把在手業(yè)務(wù)的每一個重要節(jié)點牢牢掌握或者監(jiān)控在風險管理的視線以內(nèi)是非常重要的，我們要求各個業(yè)務(wù)團隊及其支持團隊從簽約、付款、貨物權(quán)屬、運輸、倉庫、交單、收款各環(huán)節(jié)嚴格管控，務(wù)必每個環(huán)節(jié)都保持跟蹤、交涉、磋商記錄，并逐月就履約進程的風險事項與財務(wù)部進行線上線下交叉核對、分析、提醒，始終做到警鐘長鳴。

（三）嚴格限定業(yè)務(wù)模式

我們根據(jù)日益明顯的市場低迷態(tài)勢，果斷明確了大宗原材料購銷業(yè)務(wù)務(wù)必面向生產(chǎn)終端，務(wù)必確保以銷訂購，不再從事任何沒有明確銷售客戶，僅依靠未來價格預測來進行商品采購的套利業(yè)務(wù)，更不與民企，尤其是商貿(mào)性質(zhì)民企進行任何形式的代理進口業(yè)務(wù)，從而有效地規(guī)避了商品跌價風險和衍生的客戶棄貨風險。

（四）密切跟蹤戰(zhàn)略客戶

從投標、成交階段就充分預估到客戶拖欠貨款的可能性和賬期安排，既通過密切聯(lián)系來吃透對方相關(guān)政策，也通過價格預判來攤薄資金占用費成本，從而保證了與戰(zhàn)略客戶成交的盈利性和回款的基本及時性。

三、建設(shè)“三位一體”的經(jīng)營風險防控體系

目前，公司在整個經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的梳理和掌控上已經(jīng)實施了科學的ERP審批流轉(zhuǎn)系統(tǒng)，但伴隨著對該系統(tǒng)認識的日益深刻，以及業(yè)務(wù)團隊在上線后成熟經(jīng)驗的總結(jié)，我們認為有針對性地修訂并明確客戶選擇、評判的量化標準，增添業(yè)務(wù)鏈條的關(guān)鍵審查點和會辦點，確保一定限額、一定金額、特殊客戶的業(yè)務(wù)從發(fā)端開始就應(yīng)該采取線上會簽、線下會商的集體會辦決策制度的建立，都是我們即將采取的加強風險管控的業(yè)務(wù)持續(xù)改進的方向。我們的風控的踐行思路是牢固樹立起對業(yè)務(wù)事前階段的源頭控制意識，因為源頭控制在某種程度上說比事中的過程跟蹤和事后的反饋止損更加關(guān)鍵，這一思路要求我們必須建立起“業(yè)務(wù)——法務(wù)——財務(wù)”三大節(jié)點共同把關(guān)的風控體系。

這一體系的建立是以本公司實施的《大額交易管理辦法》為依據(jù)，不同客戶項下的每一筆規(guī)定金額以上的交易都是大額交易，都必須以業(yè)務(wù)分析報告為前提，合同或協(xié)議為載體，在業(yè)務(wù)的發(fā)端就由提出動議的業(yè)務(wù)部門會同法務(wù)部門、財務(wù)部門從各自分頭把關(guān)的角度審議業(yè)務(wù)分析報告的可行性和交易合同的嚴密性，并彼此提醒、共同分析出交易背后彼此應(yīng)關(guān)注和把關(guān)的風險點以及相應(yīng)的防控措施，只有一致得出交易值得推進的肯定意見才可提交公司風控委員會審議。我們認為，在當前的宏觀經(jīng)濟背景下，一切設(shè)定規(guī)模以上的經(jīng)營事項均應(yīng)經(jīng)過以上嚴密的三部門會辦程序才能有資格提交公司討論決策。事實上，在業(yè)務(wù)的實施進程中，每個事先已經(jīng)介入的部門正是依據(jù)其在會商階段提出或接受的各個風險點來進行單獨或協(xié)作把關(guān)的，這就使得風控在整個業(yè)務(wù)運行的流程中得到清晰的、有的放矢的管控。這同樣為事后或許會發(fā)生的責任回溯奠定了明確的、量化的問責標準。

總之，我們必須清晰地、深刻地認識到自身在整個商業(yè)運作鏈條所處的位置，也必須看到，我們在某些交易行為中的議價能力和博弈籌碼還相對有限，而公司內(nèi)部在整個業(yè)務(wù)流程的判斷，特別是體量較大的業(yè)務(wù)流程的判斷，更多的是基于業(yè)務(wù)團隊的表述和見解，如何更有效地實現(xiàn)從客戶選擇、到盈利模式、再到完整的業(yè)務(wù)鏈條的風險點掌控和反饋，還需要公司各個專業(yè)團隊為之付出更多的努力，全面、科學、嚴密、有效的風險控制建設(shè)必須與時俱進，必須永遠在路上，這也正是我們?nèi)嫱七M實施“三位一體”經(jīng)營風險管控模式的核心目的所在。

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F271

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1008-4428（2017）11-08-02

高松，西安交通大學MPAcc會計碩士，高級會計師、中國注冊會計師，現(xiàn)任江蘇舜天股份有限公司總經(jīng)理。