□ 文/雅侃

六西格瑪管理的“誤區(qū)”和“經(jīng)驗”

□ 文/雅侃

六西格瑪管理由摩托羅拉公司1987年率先提出并成功應(yīng)用，后來聯(lián)合信號和通用公司（GE）也開始實施六西格瑪，并取得了顯著的成效。此后它更是擴(kuò)展到眾多世界級的著名公司。

概念

六西格瑪是一套方法體系，旨在幫助企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、生產(chǎn)資料的利用率和資金周轉(zhuǎn)速度。六西格瑪管理主要包括三個層次的含義：第一，六西格瑪管理是針對企業(yè)服務(wù)績效的一個統(tǒng)計度量；第二，六西格瑪管理是一套以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)流程進(jìn)行突破性改善的管理方法；第三，六西格瑪是一種管理哲學(xué)思想，一種企業(yè)戰(zhàn)略。

六西格瑪管理是建立在科學(xué)的統(tǒng)計理論基礎(chǔ)上的，它包括兩個重要組成部分，即六西格瑪改進(jìn)和六西格瑪設(shè)計。它一般采用項目管理的方式，遵循D-M-A-I-C流程分析技術(shù)[定義（define）、測量（measure）、分析（analyze）、改進(jìn)（improve）、控制（control）]來實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)。

精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點，彌補單個生產(chǎn)模式的不足，達(dá)到更佳的管理效果。

按照所能解決問題的范圍和復(fù)雜程度，精益六西格瑪包括了精益生產(chǎn)管理和六西格瑪管理。根據(jù)精益六西格瑪解決具體問題的復(fù)雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部采用精益生產(chǎn)的理論和方法，它解決的問題主要是相對簡單的問題。精益六西格瑪項目活動主要針對相對復(fù)雜問題，需要把精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)恼芾?、方法和工具結(jié)合起來進(jìn)行突破性改善。

傳統(tǒng)六西格瑪項目主要解決與變異有關(guān)的復(fù)雜性問題，例如控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率等等；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，更要關(guān)注并解決那些與變異、效率等都有關(guān)的“綜合性”復(fù)雜問題，例如不但要控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率，還要優(yōu)化整個生產(chǎn)流程，簡化某些動作，縮短生產(chǎn)提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯(lián)系。

誤區(qū)

在我們實施精益六西格瑪管理的一些企業(yè)中，有以下表現(xiàn)是屬于管理中的誤區(qū)—

一是以系統(tǒng)代替流程。有些企業(yè)在實施的過程中，往往是以“系統(tǒng)”來代替“流程”，結(jié)果系統(tǒng)和流程脫節(jié)。

精益六西格瑪?shù)牧α吭谟谡麄€系統(tǒng)，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪有機結(jié)合起來，處理整個系統(tǒng)的問題，所以對于系統(tǒng)中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益生產(chǎn)和六西格瑪要相互補充，才能達(dá)到1＋1＞2的效果，例如當(dāng)過程處于開始狀態(tài)，問題較為簡單，可以直接用精益生產(chǎn)的方法和工具進(jìn)行解決，但隨著過程的發(fā)展，當(dāng)問題處于較復(fù)雜狀態(tài)時，就要用六西格瑪?shù)姆椒ń鉀Q。所以精益六西格瑪在實施中要關(guān)注于整個系統(tǒng)，用系統(tǒng)的思維方式、綜合考慮、恰當(dāng)選用精益六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ摺?/p>

二是沒能實現(xiàn)精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的有機融合，往往是以偏概全，結(jié)果影響和降低了管理的效能。

精益生產(chǎn)管理告訴六西格瑪做什么，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處于受控狀態(tài)，對于復(fù)雜程度不同的問題，需要采用不同的方法去解決，因此二者結(jié)合是必要的。

精益生產(chǎn)管理采用直接解決問題的方法，因此相對于簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規(guī)范性，對于復(fù)雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處于統(tǒng)計受控狀態(tài)。而六西格瑪管理卻更好地集成了各種工具，采用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規(guī)范的DMAIC流程，為復(fù)雜問題提供了操作性很強的解決方法和工具。

由此可見，兩者都是持續(xù)改進(jìn)、追求完美理念的典范。這是兩者精髓上的同質(zhì)性，正因為如此，兩者才能有結(jié)合的可能性；精益生產(chǎn)管理和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯(lián)系，它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理，都以顧客價值為基本出發(fā)點，這為兩種生產(chǎn)模式整合提供了基礎(chǔ)。

然而，現(xiàn)實中一些企業(yè)實施精益六西格瑪時之所以沒有達(dá)到預(yù)期效果，就是因為他們雖然同時實施了精益生產(chǎn)和六西格瑪，但是卻沒有把二者融合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。

三是不重視企業(yè)文化建設(shè)，往往忽視和不太注重文化建設(shè)，結(jié)果也會使管理受到遲鈍或負(fù)面的影響。

精益六西格瑪?shù)奈幕浅掷m(xù)改進(jìn)、追求完美、全員參與的文化。我們知道只有追求完美，持續(xù)地對過程進(jìn)行改進(jìn)，才能不斷超越現(xiàn)狀，取得更大的績效；而現(xiàn)代的組織管理是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發(fā)揮出集體的能力。

實踐證明，不論是實施精益生產(chǎn)管理還是六西格瑪管理，企業(yè)文化對其成功都起到了決定性的作用。所以，實施精益六西格瑪管理也離不開文化建設(shè)。通過文化建設(shè)，使公司每一個員工形成一種做事的習(xí)慣，自覺地按精益六西格瑪?shù)姆绞饺プ鍪虑椤?/p>

經(jīng)驗

珠海港控股集團(tuán)有限公司主要從事港口及其配套設(shè)施的開發(fā)、建設(shè)、管理和經(jīng)營，是珠海市港口建設(shè)的具體承擔(dān)者和以港立市戰(zhàn)略的具體推動者。

多年來，珠海港集團(tuán)圍繞企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，面向財務(wù)、流程、顧客、內(nèi)部員工學(xué)習(xí)成長四個層面，運用精益六西格瑪方法聚焦戰(zhàn)略KPI，選取短、中、長期項目，由易及難，由精益至六西格瑪，以精益六西格瑪項目管理的模式解決問題，創(chuàng)造符合行業(yè)特點的精益六西格瑪帶級認(rèn)證體系，推動企業(yè)持續(xù)改進(jìn)，確保戰(zhàn)略落地。

珠海港集團(tuán)在開展精益六西格瑪管理活動之初，采取了示范項目與自主項目相結(jié)合的方式開展精益項目，對選取出的示范項目進(jìn)行重點推進(jìn)，樹立示范區(qū)，同時推動在試點范圍內(nèi)全面開展自主精益項目，擴(kuò)大覆蓋范圍，并通過評優(yōu)活動對優(yōu)秀項目和團(tuán)隊進(jìn)行獎勵。為了規(guī)范精益項目的做法，珠海港集團(tuán)制定《精益六西格瑪持續(xù)改進(jìn)項目管理制度》，規(guī)范項目選擇、項目審批、項目實施、項目評審、指標(biāo)跟蹤、效果驗證、固化推廣的工作流程。

珠海港精益六西格瑪帶級系統(tǒng)參照國際慣例，根據(jù)珠海港集團(tuán)的情況，按照循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)的原則，將人員按照能力分為綠帶、綠帶內(nèi)訓(xùn)師、黑帶、黑帶內(nèi)訓(xùn)師、黑帶大師五個級別。

非常值得肯定的是，珠海港集團(tuán)緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理需要，務(wù)實篩選精益六西格瑪綠帶項目。珠海港集團(tuán)在實施精益六西格瑪管理的第二年推行了綠帶項目，主要有兩個目標(biāo)，一是希望各級企業(yè)圍繞本企業(yè)重點工作和主題，以精益帶級項目為載體和抓手，推動落實各項重點工作，對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行支撐，以獲得精益管理的實際成效；二是希望通過綠帶項目的開展，給予綠帶學(xué)員一個實踐的平臺，讓培訓(xùn)與項目相結(jié)合，圍繞“精益人才培養(yǎng)”這一中心，培養(yǎng)珠海港精益六西格瑪人才隊伍。并依靠這支隊伍持續(xù)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶需求開展綠帶項目，切實形成持續(xù)改善運營體系。

梳理和分析珠海港集團(tuán)精益六西格瑪管理的方法，有以下三個方面的經(jīng)驗需要學(xué)習(xí)和借鑒—

一是精益六西格瑪管理需要處理整個系統(tǒng)的問題，同時要分析和解決的問題也更復(fù)雜，這就需要與不同的部門進(jìn)行溝通，需要得到更多資源的支持，所以沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持是不可能成功的。而領(lǐng)導(dǎo)的支持還應(yīng)該是實實在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領(lǐng)導(dǎo)也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發(fā)現(xiàn)問題，有力地推動精益六西格瑪。

二是企業(yè)要想成功推行精益六西格瑪管理，就一定不能脫離實際，要與原有的管理方法進(jìn)行結(jié)合，并在實踐中進(jìn)行創(chuàng)新和突破。

三是推行精益六西格瑪管理是一項系統(tǒng)工程。GE的成功經(jīng)驗是將它作為公司三大發(fā)展戰(zhàn)略之首考慮的。所以要推行精益六西格瑪管理就必須把它提升到公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮。