蒲蓉蓉+楊丹

摘要：科研完全項目制管理是科技體制改革、激發(fā)科研人員經濟性的一個重要舉措一，本文對目前油氣田企業(yè)實施科研完全項目制管理的現(xiàn)狀進行分析總結，同時對西南油氣田公司試點完全項目制管理存在的問題進行剖析，提出下一步實施完全項目制管理的措施建議。

關鍵詞：科研；完全項目制；問題；對策

1 科研完全項目制管理的內涵及特點

科研完全項目制管理源自工程項目的管理，是在科研項目實施過程中，授權項目經理對項目的人財物實施全面管理，對項目過程進度進行控制，最終以項目預期目標為核心，對項目經理及團隊進行考核的一種管理模式。

由于目前國企已有的行政管理體制，科研經費與行政經費往往密不可分，而完全項目管理的核心就是下放權利，理清行政管理與科研項目管理的界限，在財務核算上實現(xiàn)人工成本、折舊、水電、材料消耗、差旅費、辦公費、會議費等所有與項目有關聯(lián)的費用的全成本核算。與傳統(tǒng)科研項目管理比較，科研完全項目制管理在招聘方式、項目經理權限、經費預算管理。

2西南油氣田公司完全項目制管理試點現(xiàn)狀及存在的主要問題

2.1 試點現(xiàn)狀

西南油氣田勘探開發(fā)研究院作為分公司完全項目管理試點單位，結合科技體制改革，成立科技體制機制改革試點領導小組，并于2016年11月完成機構調整，對整個生產管理體系進行了適應性更強的扁平化設置，形成12個二級研究單位的科研生產管理體系。同時完成了系列配套制度，包括《西南油氣田勘探開發(fā)研究院探索科研體制機制改革試點方案》《勘探開發(fā)研究院完全項目制試點項目管理辦法》《勘探開發(fā)研究院專業(yè)技術崗位序列技術專家管理實施細則》《勘探開發(fā)研究院內部產品及勞務結算辦法》。

試點的主要舉措包括：一是項目長經理競聘，明確了項目經理職責和競聘條件、競聘程序；二是項目組的組建采用成員雙向選擇；三是項目技術管理明確了專家咨詢制度、內部研討制度和考勤管理制度；四是經費管理方面明確了項目長負責項目全過程的經費管理與合規(guī)管理，對試點項目實施完全項目成本核算，財務科在財務管理系統(tǒng)對試點項目單獨設立項目臺賬等。目前勘研院已選擇勘探和開發(fā)兩個項目著手進行完全項目管理的試點。

2.2存在的主要問題

2.2.1 現(xiàn)行科研體制造成項目承擔單位與項目經理責權界面不清

目前分公司項目管理方式是以行政直線職能為主導的項目管控模式，所屬科研院均按照研究領域進行科室設置，通過管理機構的行政指令將項目下達到各研究科室再構建項目組，項目經理和成員均為指定。在需要進行綜合性項目研究時，跨科室的項目組在工作安排、經費使用、考核激勵方面協(xié)調難度打大。同時完全項目制管理對項目經理的綜合能力提出了更高的要求，行政和項目組兩條線交叉運行，如果不厘清相互的責任和界限，項目經理在行使經費使用權中出現(xiàn)問題，承擔單位在無法掌控項目運行狀態(tài)的情況下，按照現(xiàn)有制度，仍然需要承擔財務審計等責任，從而導致完全項目制實施受阻。

2.2.2目前預核算方式難以實現(xiàn)完全項目要求的全成本核算

現(xiàn)行預算、核算模式中項目研發(fā)人員費用、折舊攤銷在管理費用中核算，完全項目制要求項目成本應包含的“直接從事研發(fā)活動的項目人員工資薪酬等人員費用”、“專門用于研發(fā)活動的儀器設備折舊費”、“專門用于研發(fā)活動的計算機軟件等無形資產攤銷費”等費用，同時多數(shù)單位未建立內部工作量核算制度，從而導致完全項目的全成本核算難以實現(xiàn)。

2.2.3現(xiàn)行制度無法滿足完全項目制推進的需求

現(xiàn)有的內控、財務、項目管理等制度均是按照傳統(tǒng)項目管理的模式制定，對完全項目制項目經理的責權利沒有明確，也沒有相應的制度流程支撐，如果將完全項目制管理實施到位，將會留下內控審計方面的風險。

2.2.4現(xiàn)行考核激勵機制不適應完全項目管理

目前分公司研究院所科研骨干往往同時承擔多個項目，存在多項目交叉問題，特別是部分研究院按照科室進行績效考核，跨科室承擔項目的成員無法量化考核。實施完全項目制管理的項目如何進行考核激勵，如何與承擔的其它項目協(xié)調統(tǒng)一是需要面臨的問題，必須針對完全項目制的模式，修訂完善現(xiàn)有業(yè)績考核方式，以便充分調動科研人員的積極性。

3西南油氣田公司實施完全項目制管理的措施建議

3.1 建立矩陣式項目管理模式，實現(xiàn)去行政化

項目經理采用競聘的方式產生，項目經理對成員進行雙向選擇，實現(xiàn)多科室交叉，多專業(yè)聯(lián)合的矩陣式項目管理模式。同時要厘清行政職能部門、業(yè)務部門與項目經理的管理職責，明確項目承擔單位與項目經理的授權關系、合同約定與監(jiān)督；采用授權的方式明確項目經理的責權利，賦予項目經理與項目組充分的自主權，同時與項目經理簽訂績效合同，約定研究目標及成果。

3.2 建立完全項目制的完全成本管理

出臺針對科研完全項目制的全成本管理實施細則，統(tǒng)一全成本管理方法，明確項目資金授權流程，項目經費獨立核算方式，項目經費審計責任等。試點完全項目制的項目經費應該獨立核算，定期形成報表報送分公司，項目經費實行獨立審計，項目經理承擔經濟責任，項目承擔單位進行監(jiān)督。

3.3 建立完全項目制配套管理制度

盡快建立和運行完全項目制管理的關鍵業(yè)務流程，主要包括完全項目制管理的項目組長成員雙選、項目經理績效合同簽訂、項目過程檢查與監(jiān)督、驗收與成果轉化、全成本預算與核算、經費使用的授權與監(jiān)督等全過程流程的梳理與建立，并出臺配人事、財務、內控、科研等配套管理制度。

3.4 創(chuàng)新完全項目制管理考核激勵機制

建立有利于完全項目制推廣的考核激勵機制，包括完全項目制管理的績效考評、轉化應用與激勵、人員待遇與人才成長規(guī)劃等相關制度。構建項目經理和項目成員科技創(chuàng)新考核指標體系，著重考核計劃任務完成情況，生產應用效果，成果研究水平，自主創(chuàng)新程度，項目人員薪酬按技能付酬、按勞付酬和按績效付酬的結合。

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