孫愛民

【摘 要】隨著公司經(jīng)營規(guī)模發(fā)展壯大以及良好的資本市場上的融資能力，公司不會再停留在僅為傳統(tǒng)產(chǎn)品或服務(wù)上的合同利潤上，而會逐漸擴大到針對客戶需求的整體解決方案，EPC業(yè)務(wù)模式便順應(yīng)了當前的市場要求，也為客戶解決了系統(tǒng)性痛點，實現(xiàn)了價值鏈上的雙贏。但是，EPC業(yè)務(wù)通常投入資本較大，從財務(wù)價值管理角度，部分利潤來源于公司對項目的運營能力，如何為公司籌劃EPC項目利潤并且在項目實施過程中保障項目預(yù)期目標利潤完成呢？本文將從EPC業(yè)務(wù)全流程出發(fā)，分析并建立財務(wù)價值管理的運營模式。

【關(guān)鍵詞】EPC、業(yè)財融合；投資可行性分析；項目預(yù)算；供應(yīng)鏈金融；目標利潤

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，工程竣工驗收合格后移交業(yè)主。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責。

一、現(xiàn)狀分析

1. EPC項目本身的不確定性因素太多

EPC項目實施周期較長，立項前業(yè)主需求存在較大的不確定性，不同業(yè)主或不同行業(yè)對EPC項目的要求不相同，EPC項目的個性化較強。

2.公司 EPC項目合同不穩(wěn)定

在公司中不同EPC項目合同金額相差較大，項目間時間間隔不穩(wěn)定。

3.不同項目經(jīng)理運營能力存在差異

不同項目經(jīng)理因接觸的EPC項目所獲得經(jīng)驗不同、專業(yè)能力的差異、溝通與協(xié)調(diào)方面所獲信息的差異等導(dǎo)致的項目運營能力也存在較大差異。

二、存在問題

1.缺乏專業(yè)化的項目投資可行性分析

商務(wù)人員對項目進行盡職調(diào)查后僅能從業(yè)務(wù)角度進行項目基本面調(diào)查，缺乏專業(yè)化的項目投資可行性分析。

2.項目質(zhì)量進度等要求較高，但對于財務(wù)管理不夠重視

商務(wù)人員很難在項目立項時提出財務(wù)業(yè)績評價指標，項目缺乏統(tǒng)一的目標管理，項目中的職能環(huán)節(jié)很難形成合力。

3.項目目標利潤很難在過程管控

因為項目本身的不確定性因素太多，成本費用很難預(yù)測，財務(wù)缺乏對項目的參與與財務(wù)支持，項目目標利潤的實現(xiàn)具有較大的不確定性。

三、解決方案

將財務(wù)的價值管理職能前置到合同簽訂前期，通過業(yè)財融合、產(chǎn)融結(jié)合、預(yù)算管理等措施，協(xié)同發(fā)揮職能優(yōu)勢并形成完整的系統(tǒng)化項目信息共享庫與統(tǒng)一的財務(wù)業(yè)績指標，合理評估各個價值增值環(huán)節(jié)的財務(wù)業(yè)績。具體落地方案如下：

1. 制定集團EPC業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

明確EPC商機的選擇標準；在集團公司資本限額內(nèi)及期望收益率基礎(chǔ)上明確EPC項目目標收益率，避免本位主義的次優(yōu)化決策；形成集團公司對EPC業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃與整體要求。

2. 項目立項

基于項目基本情況的收集，經(jīng)業(yè)務(wù)部門負責人評估后簽訂《EPC業(yè)務(wù)合作意向書》，其中保密條款、排他協(xié)商條款、費用分攤條款、提供資料與信息條款、終止條款等具有法律約束力。

3. 項目過會審批

組建包含財務(wù)在內(nèi)的各職能部門人員的項目團隊，由商務(wù)人員形成《EPC業(yè)務(wù)盡職調(diào)查報告》，由項目技術(shù)人員形成《EPC項目設(shè)計方案》，財務(wù)人員形成EPC項目目標成本測算并出具《EPC項目投資可行性分析報告》并比較該項目與歷史項目的財務(wù)業(yè)績差異，提交公司項目投資決策委員會審批。

4. EPC合同評審并下達財務(wù)業(yè)績評價指標

商務(wù)人員就合同條款與業(yè)主充分溝通后確定初步合同，提交合同評審。商務(wù)人員合同評審后向工程部轉(zhuǎn)交合同以及《EPC項目財務(wù)業(yè)績評價指標》，工程部在方案優(yōu)化的基礎(chǔ)上出具《EPC項目預(yù)算方案》，財務(wù)人員根據(jù)項目資金性質(zhì)運用供應(yīng)鏈金額等合適融資策略出具《項目資金運作方案》，對于預(yù)算的項目效益優(yōu)于合同評審時財務(wù)業(yè)績的部分作為工程部的財務(wù)業(yè)績，有利于激勵部門業(yè)績。

5. 項目實施與過程管控

落實目標利潤、預(yù)算利潤、實際利潤的依次遞增的內(nèi)部管理控制措施。完成成本及付款總預(yù)算、費用總預(yù)算、收入及收費總預(yù)算、盈利預(yù)算、資金收支總預(yù)算等預(yù)算編制與下達《項目預(yù)算表》。在預(yù)算管理的目標指導(dǎo)下，在項目資金運作方案、提高增值作業(yè)控制工程成本、項目稅務(wù)籌劃、參與供應(yīng)鏈價值管理、跟蹤項目風險清單等環(huán)節(jié)上挖掘企業(yè)項目價值創(chuàng)造空間與風險管理，每月出具《項目預(yù)實對比分析報告》《項目損益預(yù)測》《項目風險清單跟蹤表》等。

6. 編制項目決算報告以及財務(wù)業(yè)績評價

按照項目進度發(fā)出項目決算通知，項目負責人編制《項目決算報告》認真總結(jié)項目的得失，通過項目財務(wù)決算合理評價項目中各職能環(huán)節(jié)的財務(wù)業(yè)績。

四、總結(jié)

EPC項目充分體現(xiàn)風險收益平衡的理念，EPC總承包項目所具有的復(fù)雜性、高風險等特點決定了總承包商在獲取更多利潤時，財務(wù)管理難度也會越來越大。在實際業(yè)務(wù)中如果沒有有效識別風險并采取應(yīng)對措施，EPC業(yè)務(wù)對企業(yè)的影響也將是災(zāi)難性的，因此我們應(yīng)當全程管控項目風險、全程挖潛項目利潤，滿足超過業(yè)主預(yù)期的項目進度與工程質(zhì)量。在項目實施過程中，逐步培養(yǎng)一批具有EPC項目財務(wù)運營經(jīng)驗的專業(yè)化人員。

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