（河南龍宇能源股份有限公司 機(jī)電制修廠，河南 永城 476600）

基于KPI的國有企業(yè)部門績效考核體系設(shè)計(jì)
——以LYJX部門績效考核體系為例

尹 征，辛紹峰，武 燁

（河南龍宇能源股份有限公司 機(jī)電制修廠，河南 永城 476600）

部門績效考核工作是國有企業(yè)內(nèi)部管控的關(guān)鍵點(diǎn)，也是國有企業(yè)制度改革的重要組成部分。本文選取LYJX作為案例，以國有企業(yè)部門績效現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，對國有企業(yè)的部門績效管理體系設(shè)計(jì)進(jìn)行了分析研究。先是闡述了國有企業(yè)部門績效考核的現(xiàn)狀并進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，之后重新定位及設(shè)計(jì)了績效考核體系，并對該績效考核體系的實(shí)施運(yùn)行提供了相應(yīng)的保證措施。

KPI；國有企業(yè)；部門績效；績效考核

LYJX是一家以煤機(jī)制造和煤機(jī)修理為主營業(yè)務(wù)的煤機(jī)企業(yè),是在1995年由上級集團(tuán)公司與其它國有企業(yè)合辦的多經(jīng)三產(chǎn)單位，年?duì)I收規(guī)模在5億元左右。企業(yè)現(xiàn)有員工425人，下轄11個(gè)職能部室和職能中心，7個(gè)生產(chǎn)車間、1個(gè)分廠、1個(gè)維修中心。目前產(chǎn)品市場遍及新疆、貴州、內(nèi)蒙、洛陽等地區(qū)的多家煤炭企業(yè)。

一、部門績效管理的現(xiàn)狀

1、企業(yè)概況

與多數(shù)國有企業(yè)一樣，LYJX在建立之初，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制約束，企業(yè)員工的薪酬基本是固定的，逐漸滋生出“干多干少一個(gè)樣”的懶政思維，造成大部分員工工作積極性不高，單位活力也不足，結(jié)果影響了企業(yè)的長足發(fā)展。之后，根據(jù)人員素質(zhì)，結(jié)合任務(wù)量、強(qiáng)度、難度等因素，建立了“崗效工資”考核模式，試圖拉大薪酬差距。但是該方案不能準(zhǔn)確反映具體工作形式。經(jīng)過調(diào)查，由于在集團(tuán)公司保護(hù)之下，LYJX員工缺乏生存意識，多是被動地接受任務(wù)，自身沒有生存壓力，長期處于“養(yǎng)尊處優(yōu)”的狀態(tài)，對績效考核缺乏了解，缺少有效的績效考核體系來有效激勵員工更加積極地參與工作，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

2、問題分析

LYJX附屬于傳統(tǒng)煤炭行業(yè)而生存，一直采用粗放式的勞動密集型的管理模式?？冃Э己孙@現(xiàn)不出成效的主要原因分析為：第一，部門績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離。部門績效考核結(jié)果僅為調(diào)薪、獎金、晉升等人事決策提供依據(jù)，而沒有體現(xiàn)對企業(yè)和上級集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持作用，淪落為“為了考核而考核”。第二，部門績效考核過程差強(qiáng)人意。LYJX的考核由多個(gè)考核小組分別獨(dú)立開展，在對部門進(jìn)行評價(jià)時(shí)“互相拔高”、“你好我好大家好”，出現(xiàn)幾乎所有部門考核結(jié)果全部為優(yōu)的情形，這樣的結(jié)果降低了部門考核的可信度和有效度。第三，部門績效考核沒有形成體系。LYJX只重視績效考核，把績效考核等同于績效管理，忽略了其它績效管理環(huán)節(jié)。第四，部門考核缺乏溝通，員工參與程度不夠，熱情不高，勢必影響到員工的積極性。

二、部門績效考核體系設(shè)計(jì)

1、設(shè)計(jì)思路

有效的績效管理是提高企業(yè)人力素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)[1]。當(dāng)前諸多績效管理方法針對于員工績效這一層面探討得較多，對部門這一層級的績效管理體系的建立討論較少。從企業(yè)的管理實(shí)踐來看，部門績效在整個(gè)組織績效體系中起著上傳下達(dá)、承上啟下的關(guān)鍵作用。

LYJX建立部門績效管理體系的目的在于激勵部門工作、為溝通創(chuàng)造良好環(huán)境、使薪酬和獎勵機(jī)制與績效掛鉤、為人事決策提供依據(jù)，提供績效反饋以及改善部門績效，從而改善企業(yè)績效，并為建立員工績效管理體系奠定基礎(chǔ)與提供指導(dǎo)作用。這就要求在構(gòu)建部門績效管理體系過程中，要做到以下五點(diǎn)要求：一是績效管理體系必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連；二是引入針對部門的目標(biāo)管理辦法；三是從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；四是績效管理體系保持在動態(tài)之中；五是開放溝通行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程[2]。

2、遵循原則

部門績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，涉及到指標(biāo)設(shè)計(jì)、績效考核方案設(shè)計(jì)、績效改進(jìn)、實(shí)施和管理、反饋等各個(gè)方面[3]。結(jié)合實(shí)際情況，對其部門績效管理體系設(shè)計(jì)時(shí)遵循的原則有：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、突出重點(diǎn)原則、SMART原則、過程與結(jié)果相結(jié)合原則、量化與非量化結(jié)合原則、客觀公正原則和充分溝通原則，同時(shí)兼顧“提低、擴(kuò)中、控高”的分配政策。

3、設(shè)計(jì)方法

LYJX采用基于傳統(tǒng)平衡記分卡中的部門平衡記分卡體系來設(shè)定部門績效管理體系。根據(jù)分析成果，確定出部門績效指標(biāo)建立的方法：

（1）在分析戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，運(yùn)用企業(yè)平衡計(jì)分卡工具，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、創(chuàng)新發(fā)展四個(gè)角度提取和構(gòu)建企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

（2）利用強(qiáng)相關(guān)性分析，結(jié)合各部分的職能、經(jīng)營等情況進(jìn)行分析匹配，并對企業(yè)級KPI進(jìn)行分解，形成部門級KPI。

（3）運(yùn)用部門平衡記分卡和關(guān)鍵成功因素法構(gòu)建部門績效指標(biāo)體系，對部門級KPI進(jìn)行審核并完善補(bǔ)充相應(yīng)指標(biāo)，并通過羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)，最終構(gòu)建出部門績效指標(biāo)體系。

三、體系設(shè)計(jì)

1、KPI整體框架

依照年度戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡記分卡工具，整體KPI分為生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、效率指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)三大類，又具體細(xì)化為營業(yè)收入、利潤總額、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、物資管控、節(jié)能減排、安全、人均收入、人均利潤、非生產(chǎn)性支出、長期應(yīng)收款等11項(xiàng)整體框架指標(biāo)。之后，要將形成的企業(yè)KPI框架和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分析和比對，最終得到部門績效考核指標(biāo)。

2、部門KPI確定及考核標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)級的KPI框架確定后，利用目標(biāo)矩陣分解圖工具，將策略性目標(biāo)和部門逐項(xiàng)進(jìn)行匹配，結(jié)合部門屬性，共找到58個(gè)部門KPI，同時(shí)對各個(gè)KPI指標(biāo)制訂考核權(quán)重及考核標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)置指標(biāo)權(quán)重的方法主要有專家判定法、排序法、權(quán)值因子判斷表法等。另外，還要遵循上級集團(tuán)公司的相關(guān)規(guī)定和LYJX領(lǐng)導(dǎo)的要求，比如：根據(jù)上級集團(tuán)公司的規(guī)定和要求，制造、修理車間的安全指標(biāo)權(quán)重不得小于20%等。

例如：生產(chǎn)技術(shù)部屬于機(jī)關(guān)部室，最終確定的KPI有設(shè)備管理、生產(chǎn)組織管理、技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)能減排、生產(chǎn)技術(shù)管理、質(zhì)量工作、安全工作等七項(xiàng)，設(shè)定權(quán)重分別為15%、15%、15%、10%、15%、10%和20%，由分管領(lǐng)導(dǎo)、對口管理部室如質(zhì)量管理部等以上級組織機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行考核，最后由考核部門匯總結(jié)果?？己诉^程中，對各個(gè)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)可量化、有針對性的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如：①設(shè)備管理考核標(biāo)準(zhǔn)為：保證機(jī)電設(shè)備“三率”達(dá)標(biāo)，使機(jī)電設(shè)備安全可靠，每出現(xiàn)一處不達(dá)標(biāo)扣2分等；②生產(chǎn)組織管理考核標(biāo)準(zhǔn)為：生產(chǎn)協(xié)調(diào)不到位影響正常生產(chǎn)的出現(xiàn)一次扣2分等內(nèi)容。

3、實(shí)施應(yīng)用

部門績效考核是由各評估階段的績效考核完成情況來整體衡量的評估，評估標(biāo)準(zhǔn)是平衡計(jì)分卡法和評定量表法在考核中使用的方法。部門績效考核定于每月2日至5日，具體時(shí)間安排由考核小組負(fù)責(zé)通知和組織。同一KPI指標(biāo)在不同部門會有不同的權(quán)重，績效考核由常規(guī)考核指標(biāo)、戰(zhàn)略考核指標(biāo)以及特殊工作考核指標(biāo)?？己私Y(jié)果匯總之后進(jìn)行排序，依據(jù)正態(tài)分布原則兌現(xiàn)獎懲，即排名在前兩名的部門分別獎勵月度薪資總額的10%、5%，排名在后兩名的部門分別減扣月度薪資總額的5%、10%。

4、評價(jià)改進(jìn)

績效考核的目的是為了提高整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營效率，并不是為考核而考核。在每個(gè)績效考核周期結(jié)束后，考核人員應(yīng)該及時(shí)制定對應(yīng)績效改進(jìn)計(jì)劃。該績效考核體系在試運(yùn)行初期，出現(xiàn)不易操作、人員不配合等問題，特別是老員工的抵觸情緒大，成為整個(gè)體系的最大阻力。在分析該問題后，提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議：一是動態(tài)優(yōu)化部門KPI,結(jié)合總體戰(zhàn)略的新調(diào)整以及出現(xiàn)的新問題，不斷完善各項(xiàng)KPI；二是由被考核者主動報(bào)送預(yù)考核表，這樣減少了一部分重復(fù)的工作程序，相應(yīng)減少了工作量；三是號召廣大員工參與，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣貫，確?？冃Э己嗽诹己玫姆諊许樌貙?shí)施，通過績效考核體系的實(shí)施可以強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力。

四、結(jié)束語

鑒于提升勞動效率，強(qiáng)化內(nèi)部管控，引發(fā)對新的績效管理模式的迫切需求，結(jié)合行業(yè)屬性及員工特性，LYJX制定了對應(yīng)的績效考核原則，通過對整體KPI設(shè)定、部門KPI指標(biāo)設(shè)定及考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，并在試運(yùn)行過程中不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)，調(diào)整和完善了具體細(xì)節(jié)，最終形成了一個(gè)理想的績效考核體系。在對LYJX部門績效考核體系的設(shè)計(jì)研究中，總結(jié)以下四點(diǎn)建議：一是部門KPI指標(biāo)必須統(tǒng)一、有效。低層級的KPI必須要與上級單位的KPI相一致，指標(biāo)與指標(biāo)之間都要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行設(shè)定，各指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)在考慮簡便易行的同時(shí)，要有統(tǒng)一參照的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要對部門績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)不斷優(yōu)化，以期能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)管理，并通過績效考核進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各項(xiàng)工作的科學(xué)發(fā)展。二是考核流程必須結(jié)合實(shí)際。設(shè)置部門KPI指標(biāo)的目的，就是在企業(yè)內(nèi)部引入市場競爭機(jī)制，激發(fā)部門工作熱情，樹立新的管理理念，一改過去“大鍋飯”的管理模式。但每種考核標(biāo)準(zhǔn)難免會有優(yōu)劣，在實(shí)際操作的時(shí)候一定要結(jié)合實(shí)情，根據(jù)不同時(shí)期、不同對象等具體情況，選擇合適有效的方式實(shí)施。三是部門考核結(jié)果要及時(shí)溝通和反饋?？冃Э己说倪^程也是部門與部門、部門與領(lǐng)導(dǎo)層溝通的過程?？己瞬块T將考核結(jié)果及時(shí)反饋，被考核部門在接受結(jié)果的同時(shí)，會為下一步工作制定出改進(jìn)方案，并能夠?qū)己朔绞降忍岢鰞?yōu)化建議，形成良性閉環(huán)。通過溝通和反饋，各部門能夠知悉企業(yè)發(fā)展的愿景和領(lǐng)導(dǎo)的期望，對KPI指標(biāo)有更進(jìn)一步的掌握并優(yōu)化改進(jìn)工作方式，從而不斷提升管理水平。四是合理利用部門考核結(jié)果。部門績效考核體系就是以經(jīng)營效果為導(dǎo)向，以刺激經(jīng)營效果向良性運(yùn)行發(fā)展為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行又好又快發(fā)展的一種手段。因此，要合理發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)各部門正確地按照企業(yè)的方針、政策及各項(xiàng)管理制度和工作指令，有序組織經(jīng)營，接受并配合未來的績效考核、監(jiān)督，形成協(xié)同、高效、健康的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。

[1]李光：企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的策略研究[D].山西大學(xué),2011.

[2]仲理峰、時(shí)勘：績效管理的幾個(gè)基本問題[J].南開管理評論, 2002,03：15-19.

[3]徐峰：人力資源績效管理體系構(gòu)建：勝任力模型視角[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2012,01：68-71.

（責(zé)任編輯：孫茜茜）