朱曉瑋

聯(lián)想智能手機(jī)大敗局
——基于營(yíng)銷(xiāo)策略（4P's）視角的探析

朱曉瑋

作為智能手機(jī)市場(chǎng)曾經(jīng)的著名領(lǐng)先品牌，聯(lián)想手機(jī)近年來(lái)陷于市場(chǎng)敗局。從營(yíng)銷(xiāo)策略入手，分析聯(lián)想智能手機(jī)在營(yíng)銷(xiāo)中存在的問(wèn)題，包括產(chǎn)品線混亂且技術(shù)創(chuàng)新不足、沉迷于低端價(jià)格戰(zhàn)策略、過(guò)度依賴(lài)運(yùn)營(yíng)商渠道、促銷(xiāo)思維陳舊乏力等問(wèn)題，并提出相關(guān)建議，以期能為聯(lián)想智能手機(jī)未來(lái)的發(fā)展提供借鑒。

聯(lián)想；智能手機(jī)；營(yíng)銷(xiāo)策略；問(wèn)題；對(duì)策

一、聯(lián)想智能手機(jī)的市場(chǎng)敗績(jī)

市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)TrendForce公布的2016年全球智能手機(jī)出貨量數(shù)據(jù)顯示：以華為為代表的國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)整體出貨量上進(jìn)步明顯，市場(chǎng)份額穩(wěn)步提升。相形之下，聯(lián)想智能手機(jī)市場(chǎng)份額卻不增反降，從2014年占比7.9%的國(guó)產(chǎn)第一，掉隊(duì)到2015年占比5.4%的國(guó)產(chǎn)第三，短短一年市場(chǎng)份額暴跌2.5%，跌幅甚至超過(guò)了一年未有新機(jī)問(wèn)世的Windows Phone陣營(yíng)；2016年，聯(lián)想智能手機(jī)全球市場(chǎng)更是跌出前五，出貨量5204萬(wàn)部，不及華為的四成（1.39億部）；中國(guó)市場(chǎng)暴跌至470萬(wàn)部，不及第一名OPPO的零頭（7840萬(wàn)部）。隨著全球智能手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)洗牌格局日益嚴(yán)峻，聯(lián)想智能手機(jī)的市場(chǎng)前景不容樂(lè)觀。

客觀而言，聯(lián)想智能手機(jī)曾經(jīng)擁有很好的機(jī)遇和資源，其中包括了：聯(lián)想的品牌知名度，收購(gòu)MOTO增強(qiáng)了聯(lián)想手機(jī)的品牌實(shí)力、專(zhuān)利、技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)能力；2014年智能手機(jī)出貨量躍居全球第三；PC時(shí)代積淀的獨(dú)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)等。但是可惜，聯(lián)想手機(jī)無(wú)論在戰(zhàn)略抑或戰(zhàn)術(shù)方面均失誤連連，錯(cuò)失了2014年智能手機(jī)發(fā)展的歷史機(jī)遇，最終未能復(fù)制PC時(shí)代聯(lián)想曾經(jīng)的輝煌而遺憾敗北。

二、聯(lián)想智能手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)策略中存在的問(wèn)題

營(yíng)銷(xiāo)策略(簡(jiǎn)稱(chēng)4P's)是企業(yè)以顧客需要為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)獲得顧客需求量以及購(gòu)買(mǎi)力的信息、商業(yè)界的期望值，有計(jì)劃地組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)相互協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、渠道策略和促銷(xiāo)策略，為顧客提供滿(mǎn)意的商品和服務(wù)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程。本文主要圍繞聯(lián)想智能手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)策略的核心4P's分析。

（一）產(chǎn)品策略問(wèn)題

1.品牌重合冗雜

產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略，即指企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先要明確企業(yè)能提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)去滿(mǎn)足消費(fèi)者的要求，也就是要解決產(chǎn)品策略問(wèn)題。它是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略的基礎(chǔ)。聯(lián)想智能手機(jī)產(chǎn)品策略主要問(wèn)題是品牌重合冗雜和技術(shù)創(chuàng)新不足。

在2015年下半年聯(lián)想智能手機(jī)產(chǎn)品調(diào)整之前，其業(yè)務(wù)線頗為混亂。2014年收購(gòu)MOTO之后，擁有摩托羅拉和聯(lián)想兩大品牌，MOTO主攻高端市場(chǎng)，聯(lián)想主打性?xún)r(jià)比。隨后在高端市場(chǎng)推出MOTOX系列，在低端市場(chǎng)推出諸如聯(lián)想的VIBE系列、K系列、P系列等產(chǎn)品，然而，過(guò)長(zhǎng)的產(chǎn)品線使其陷入內(nèi)外交困的局面：在內(nèi)部，為爭(zhēng)奪資源，導(dǎo)致資源配置效率低下；在外部，則單品牌戰(zhàn)斗力不足，又無(wú)法形成品牌合力，至今未能拿出個(gè)性鮮明的旗艦機(jī)型就是其惡果的集中體現(xiàn)。

2.技術(shù)創(chuàng)新不足

必須指出，簡(jiǎn)單指責(zé)聯(lián)想對(duì)專(zhuān)利和創(chuàng)新不重視的提法，并不完全客觀。并購(gòu)摩托羅拉時(shí)，聯(lián)想CEO楊元慶曾經(jīng)指出聯(lián)想擁有“2000多項(xiàng)專(zhuān)利的所有權(quán)，2.1萬(wàn)項(xiàng)專(zhuān)利的使用權(quán)”，應(yīng)該有一定的說(shuō)服力。按照聯(lián)想集團(tuán)與谷歌就摩托羅拉移動(dòng)達(dá)成的收購(gòu)協(xié)議，聯(lián)想支付的交易對(duì)價(jià)約為29.1億美元，獲得三項(xiàng)核心內(nèi)容：摩托羅拉品牌、3500名員工以及數(shù)量龐大的專(zhuān)利組合——2000多項(xiàng)專(zhuān)利的所有權(quán)以及2.1萬(wàn)項(xiàng)專(zhuān)利的交叉許可授權(quán)。

然而，聯(lián)想持有的與智能手機(jī)相關(guān)的專(zhuān)利情況并不樂(lè)觀。以和酷派手機(jī)專(zhuān)利持有對(duì)比為例。見(jiàn)表1。

表1 聯(lián)想、酷派手機(jī)專(zhuān)利持有數(shù)據(jù)比較

我們發(fā)現(xiàn)，發(fā)明授權(quán)數(shù)上，酷派手機(jī)是聯(lián)想的6.2倍；實(shí)用新型專(zhuān)利數(shù)上，酷派是聯(lián)想的4倍。只有在外觀設(shè)計(jì)專(zhuān)利數(shù)上，聯(lián)想才是酷派的3.2倍。但聯(lián)想手機(jī)在更具有戰(zhàn)略“護(hù)城河”意義上，即關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力和防御力上的專(zhuān)利積累卻失分甚多，因此，在后期聯(lián)想智能手機(jī)推陳出新時(shí)，并沒(méi)有太多獨(dú)特的核心技術(shù)可以為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力背書(shū)。

（二）定價(jià)策略問(wèn)題

作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合四大要素之一，定價(jià)策略實(shí)施的核心是兼顧生產(chǎn)者、消費(fèi)者等各方利益、產(chǎn)品定位基礎(chǔ)上，正確制定適合產(chǎn)品本身和符合消費(fèi)欲望的定價(jià)策略并進(jìn)行有效管理。然而，聯(lián)想智能手機(jī)的定價(jià)策略卻過(guò)于低端價(jià)格路線，且大打價(jià)格戰(zhàn)；面對(duì)4G時(shí)代勃興的機(jī)遇下甚至延續(xù)了其PC（個(gè)人電腦）時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)路徑，定價(jià)策略著眼于中低端，推出只有70多美元（合人民幣400多元）的4G手機(jī)，結(jié)果虧損嚴(yán)重，庫(kù)存手機(jī)高達(dá)3億美元，致使高層劉軍離職，無(wú)奈裁員。而價(jià)格戰(zhàn)之惡果，殷鑒未遠(yuǎn)。例如：在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，酷派“大神”就曾以超低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的F1手機(jī)突圍，雖然短期內(nèi)市場(chǎng)份額有所增長(zhǎng)，但虧損高達(dá)五千多萬(wàn)人民幣。這一反面案例亦佐證了單一定價(jià)策略和簡(jiǎn)單粗暴的價(jià)格戰(zhàn)之不可行。

事實(shí)上，包括智能手機(jī)市場(chǎng)在內(nèi)的市場(chǎng)趨勢(shì)是消費(fèi)者追逐的已遠(yuǎn)非單純的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和性?xún)r(jià)比。對(duì)于智能手機(jī)市場(chǎng)而言，消費(fèi)者更看重的是多元化、個(gè)性化的追求。聯(lián)想智能手機(jī)的陳舊的定價(jià)策略早應(yīng)改弦易轍。

（三）渠道策略問(wèn)題

銷(xiāo)售渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者傳送到用戶(hù)手中所經(jīng)歷的全部過(guò)程，以及相應(yīng)設(shè)置的市場(chǎng)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，對(duì)降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義。所謂“渠道為王”，其意義可見(jiàn)一斑。企業(yè)的發(fā)展中，運(yùn)營(yíng)商因其采購(gòu)數(shù)量巨大而占有重要位置。而在議價(jià)方面其話(huà)語(yǔ)權(quán)極大，常采取競(jìng)價(jià)策略，迫使手機(jī)廠商之間在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)慘烈，極大地影響了手機(jī)廠商的利潤(rùn)。

更值得注意的是，運(yùn)營(yíng)商為了產(chǎn)品推廣期迅速提升網(wǎng)絡(luò)普及度，往往將價(jià)格放在中低端以吸引消費(fèi)者入網(wǎng)。例如在3G的黃金時(shí)代，國(guó)內(nèi)三大運(yùn)營(yíng)商就紛紛主推千元智能機(jī)，導(dǎo)致手機(jī)廠商利潤(rùn)劇降。

誠(chéng)然，對(duì)于聯(lián)想智能手機(jī)而言，與運(yùn)營(yíng)商合作特別在前期確實(shí)為聯(lián)想在銷(xiāo)量上獲得了好成績(jī)，但也導(dǎo)致過(guò)度依賴(lài)運(yùn)營(yíng)商渠道而大大降低了聯(lián)想的盈利。

更為關(guān)鍵的是，過(guò)度的依賴(lài)于運(yùn)營(yíng)商而其定制要求有限，無(wú)法全面的反饋消費(fèi)者的個(gè)性化而多變的需求，這就使得手機(jī)日益同質(zhì)化，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想智能手機(jī)的滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度也日漸降低，最終拖累銷(xiāo)量。

反觀其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如以O(shè)PPO、VIVO為代表的品牌主攻社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)渠道，憑借實(shí)體門(mén)店布局優(yōu)勢(shì)，早在2015年即分別實(shí)現(xiàn)了3990萬(wàn)和3810萬(wàn)的出貨量，成為業(yè)界黑馬；小米手機(jī)則采用了所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的創(chuàng)新電商渠道，最大規(guī)模地減少中間的渠道成本，以“為發(fā)燒而生”的高性?xún)r(jià)比大獲成功。聯(lián)想手機(jī)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，雖效法小米，卻遲至2014年12月才成立互聯(lián)網(wǎng)子品牌神奇工場(chǎng)，發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)渠道，然市場(chǎng)先機(jī)已失。

功能機(jī)時(shí)代的社會(huì)化渠道主導(dǎo)市場(chǎng)，到智能手機(jī)開(kāi)始階段運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)，當(dāng)下則是運(yùn)營(yíng)商、電商、社會(huì)化渠道三分天下。聯(lián)想手機(jī)渠道轉(zhuǎn)型早已迫在眉睫！

（四）促銷(xiāo)策略問(wèn)題。

促銷(xiāo)策略是指企業(yè)如何通過(guò)人員推銷(xiāo)、廣告、公關(guān)關(guān)系和營(yíng)業(yè)推廣等各種促銷(xiāo)方式，向消費(fèi)者或用戶(hù)傳遞產(chǎn)品信息，引起其注意和興趣，激發(fā)購(gòu)買(mǎi)欲望和購(gòu)買(mǎi)行為以擴(kuò)大銷(xiāo)售。聯(lián)想智能手機(jī)這方面的突出問(wèn)題是：促銷(xiāo)力度較弱，方式陳舊，尤其在小米等的“互聯(lián)網(wǎng)思維”的創(chuàng)新模式?jīng)_擊下，無(wú)力回天。

聯(lián)想智能手機(jī)本是國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量居前的品牌玩家，但提及聯(lián)想，消費(fèi)者更為熟知的或許還是其雄踞全球的PC業(yè)務(wù)，特別是聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC部門(mén)之后。在智能手機(jī)領(lǐng)域，其品牌聲量與其實(shí)力是遠(yuǎn)不匹配的，銷(xiāo)量很高品牌影響力卻很弱。其根本原因是聯(lián)想在智能手機(jī)業(yè)務(wù)品牌建設(shè)上的發(fā)力太少、太晚。近年來(lái)，殘存在消費(fèi)者腦海中的廣告記憶或許還是早年聯(lián)想K900機(jī)型的科比代言，而且除了2010年推廣樂(lè)phone做了大面積傳播以外，近四、五年時(shí)間聯(lián)想智能手機(jī)對(duì)其產(chǎn)品的推廣促銷(xiāo)所做極少，尤其錯(cuò)過(guò)了2014年這個(gè)本屬于聯(lián)想的最佳品牌建設(shè)時(shí)間窗口。

2014年聯(lián)想面臨兩大利好，一是其出貨量全球第三、國(guó)產(chǎn)廠商份額第一；二是成功收購(gòu)摩托羅拉。如果當(dāng)時(shí)聯(lián)想能夠順勢(shì)而為，加強(qiáng)其品牌促銷(xiāo)，有效運(yùn)用其自身優(yōu)勢(shì)，以及收購(gòu)MOTO所帶來(lái)的品牌效應(yīng)來(lái)提升知名度，應(yīng)該還是有望東山再起?？上?，聯(lián)想還是錯(cuò)失了這個(gè)可能是最后的機(jī)會(huì)。而繼小米之后，各大競(jìng)爭(zhēng)品牌例如華為“榮耀”品牌等，紛紛順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)趨勢(shì)和要求，不但在渠道策略上，也在促銷(xiāo)策略上，積極踐行自己的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，通過(guò)線上線下聯(lián)動(dòng)，構(gòu)筑公關(guān)平臺(tái)，傳播品牌價(jià)值。而基于PC時(shí)代的聯(lián)想手機(jī)運(yùn)營(yíng)促銷(xiāo)思維已然完全滯后。正如聯(lián)想CEO楊元慶后來(lái)指出的那樣，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代手機(jī)企業(yè)需要的競(jìng)爭(zhēng)力不同于PC，聯(lián)想手機(jī)轉(zhuǎn)型太慢是在錯(cuò)失機(jī)會(huì)。

三、結(jié)論

聯(lián)想智能手機(jī)的市場(chǎng)敗績(jī)?cè)蚴嵌喾矫娴?，但作為曾?jīng)的業(yè)界翹楚，其營(yíng)銷(xiāo)策略屢屢失誤，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，其市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)思維還停留在PC時(shí)代，這些問(wèn)題毫無(wú)疑問(wèn)有不可推卸的責(zé)任。愈發(fā)頻繁的發(fā)布會(huì)和增速放緩的市場(chǎng)容量，注定了2017年智能手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要比往年更加激烈。以量取勝的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)已然式微，同時(shí)部分互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌的倒閉加速產(chǎn)業(yè)洗牌。留給聯(lián)想手機(jī)的時(shí)間已然無(wú)多，就營(yíng)銷(xiāo)方面而言，其亟待進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略等方面的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，收縮產(chǎn)品線，打造精品旗艦機(jī)型，積極進(jìn)行關(guān)鍵專(zhuān)利研發(fā)創(chuàng)新，摒棄價(jià)格戰(zhàn)的策略，發(fā)力覆蓋運(yùn)營(yíng)商、門(mén)店和電商的全渠道營(yíng)銷(xiāo)，創(chuàng)新促銷(xiāo)策略，以構(gòu)建自身移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)“護(hù)城河”，否則它很快將成為下一個(gè)諾基亞。

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F713.50

A

1008-4428（2017）11-68-02

朱曉瑋，男，蘇州市職業(yè)大學(xué)商學(xué)院國(guó)貿(mào)系，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，研究方向：經(jīng)濟(jì)學(xué)、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等。