趙若男

從劉邦《大風(fēng)歌》里“安得猛士兮守四方”發(fā)出的對賢臣良將難求的感慨，再到曹操《短歌行》中“周公吐哺，天下歸心”表現(xiàn)出的禮賢下士的決心。自古以來，“盡攬?zhí)煜掠⒉拧北闶撬蓄I(lǐng)導(dǎo)者的夢想。帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)江山，揮斥方遒，做改變世界的組織，這樣的愿景足以讓每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者歆羨與向往。

盡管“招攬最好的人才”是每個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者共同的夢想，但“最好的人才”真的像看上去那么美嗎？組織希望能夠通過“殺雞也用宰牛刀”的策略來獲得競爭力。然而，在贏得了沒有硝煙的人力資源戰(zhàn)爭后，許多組織的領(lǐng)導(dǎo)者突然發(fā)現(xiàn)，“過好”的員工似乎總有那么點(diǎn)不對勁兒。

其實(shí)，這種“過好”的員工有個(gè)專門的名詞，他們被稱為“資質(zhì)過剩員工”。所謂“資質(zhì)過剩”指的是一個(gè)人的資質(zhì)條件，例如其受教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)技能等超出了他當(dāng)下所供職的工作崗位的需求，員工這種“超綱”的能力與本沒有那么高的崗位需求造成了一種人職不匹配的現(xiàn)象。

是什么造成了員工的“資質(zhì)過?！蹦?？首先，隨著21世紀(jì)初全球性的經(jīng)濟(jì)低迷，就業(yè)機(jī)會愈漸緊張，在相同的成本下，組織可以考慮更好的人才；同時(shí)，由于教育的大規(guī)模擴(kuò)張，就業(yè)市場上高學(xué)歷人才的供給要大于需求，致使高學(xué)歷者“向下就業(yè)”；也有組織為了提高自身競爭力，特意聘用一些“資質(zhì)過剩”的員工，以期待能夠產(chǎn)生更高的績效。種種原因?qū)е铝恕百Y質(zhì)過?！钡默F(xiàn)象在發(fā)達(dá)國家（例如美國、加拿大等）以及一些發(fā)展中國家（例如中國）成為了普遍的現(xiàn)象。

小池塘中的大魚——

“資質(zhì)過剩員工”的憤怒與無聊

許多組織樂此不疲地聘用“資質(zhì)過?！钡膯T工，是因?yàn)榻M織堅(jiān)信“資質(zhì)過?！眴T工會為組織帶來更多的主動性和高績效，從而會更加利于組織的長期發(fā)展。但事實(shí)真的是這樣嗎？

一方面，“資質(zhì)過?！钡膯T工會產(chǎn)生一種“大材小用”的感覺，進(jìn)而導(dǎo)致一系列消極的后果。有研究發(fā)現(xiàn)，即使在上級眼中他們績效水平已經(jīng)高于普通員工，“資質(zhì)過剩員工”對績效的自我評價(jià)仍然會偏低；與此同時(shí)，“資質(zhì)過?！眴T工的工作滿意度更低、工作態(tài)度有可能更不盡如人意，他們的心理健康程度也隨之降低。他們在心理層面上缺乏與組織締結(jié)的承諾，因此離職傾向以及實(shí)際離職率都高于其他員工；對資質(zhì)過剩的感知還會令這類員工產(chǎn)生負(fù)面態(tài)度，例如：憤世嫉俗、對工作意義產(chǎn)生懷疑。更有甚者會產(chǎn)生退縮性行為或反生產(chǎn)工作行為，例如：遲到、怠工、曠工以至于離職，并且這是一個(gè)遞進(jìn)發(fā)展的過程。

另一方面，這種“資質(zhì)過?！币矔o組織帶來很大問題。組織雖然花費(fèi)不菲來聘用“資質(zhì)過?！比瞬?，但這種員工令組織面臨著“用不上，留不住”的尷尬困境。過高的離職傾向與離職率導(dǎo)致組織的人力成本上升，組織想要雇傭這類員工意味著不得不面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，當(dāng)“資質(zhì)過剩員工”產(chǎn)生負(fù)面態(tài)度后，這種態(tài)度也會時(shí)時(shí)刻刻影響著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作氛圍，進(jìn)而影響組織的績效，這與組織雇傭這類員工的初衷背道而馳。

為什么“資質(zhì)過?！睍a(chǎn)生如此負(fù)面的影響呢？難道僅僅是“大材小用”就會造成如此的“惡劣后果”嗎？其實(shí)這是有心理原因的。個(gè)體與環(huán)境匹配理論認(rèn)為，一份好的工作，崗位的工作要求與員工的工作能力、員工的個(gè)人需求與組織的資源供給，應(yīng)該分別是互補(bǔ)匹配的。當(dāng)一個(gè)員工恰好能勝任他所在的崗位時(shí)，也就是員工所具備的能力恰好滿足了崗位的需要，他們會體會到一種工作帶來的成就感。

然而，當(dāng)這種匹配失衡時(shí)，例如“資質(zhì)過?！眴T工，他們的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過崗位的需要，而組織又無法提供給他們足夠的施展能力的機(jī)會。這樣就會造成相對于“資質(zhì)過?！眴T工的能力過剩，過于簡單的工作任務(wù)會讓他們產(chǎn)生被低估、不被組織認(rèn)可的想法，因而導(dǎo)致他們的自我效能感降低，產(chǎn)生消極的自我評價(jià)。

同時(shí)，“資質(zhì)過?！钡膯T工有可能伴隨著“高特權(quán)感”，即他們認(rèn)為“我值得、更有資格獲得比別人更多的獎(jiǎng)勵(lì)”。這類員工對表揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)的需求遠(yuǎn)高于常人。一旦他們認(rèn)為自己應(yīng)得的表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)沒有得到滿足，他們就會產(chǎn)生一種不被重用之感。更進(jìn)一步，這種不能被重用的感覺會伴隨著彌漫性的不滿與憤怒與日俱增。另一方面，由于工作內(nèi)容又不能吸引“資質(zhì)過剩員工”的興趣，這也會讓他們對工作感到無聊，缺乏工作動機(jī)?！白晕覒岩伞薄安粷M”與“無聊”共同作用，不僅使這類員工沒能發(fā)揮應(yīng)有的作用，還把他們推向了離職這條不歸路。

許下一片海洋——

“資質(zhì)過剩員工”該怎么管理？

這樣看來，雇傭“資質(zhì)過?！眴T工似乎“有百害而無一利”。其實(shí)，并不是這樣的！

“資質(zhì)過?！眴T工是組織的一份“潛在寶藏”，會為組織帶來“人力資源彈性”，為組織在面對市場變化和沖擊中帶來一定的靈活度。但如何發(fā)揮“資質(zhì)過剩”員工的優(yōu)勢，將他們過剩的能力轉(zhuǎn)化為組織的績效，卻是一門管理藝術(shù)。

想要發(fā)揮“資質(zhì)過剩”員工的優(yōu)勢，首先要從他們的心理特點(diǎn)入手。一般來說，“資質(zhì)過?！眴T工的角色寬度效能感較高。所謂角色寬度效能感，是指員工對自我是否能夠勝任比規(guī)定的工作要求更為寬泛的工作任務(wù)的自信程度。因此，在設(shè)計(jì)崗位與招聘之初，就要為這類員工創(chuàng)造多樣化的職業(yè)發(fā)展通道，讓他們在一開始就知道他們的職業(yè)道路不是僅僅止步于此。同時(shí)，組織應(yīng)系統(tǒng)性地為“資質(zhì)過?！眴T工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)與崗位晉升的機(jī)會，在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的可能，從而激發(fā)他們工作熱情與潛能。

組織還需要給“資質(zhì)過?！钡膯T工足夠的支持感。當(dāng)“資質(zhì)過?！钡膯T工能夠覺察到他們的組織欣賞和重視他們突出的才干，關(guān)心他們的個(gè)人情緒與是否獲取應(yīng)得的資源時(shí)，他們不太可能做出遲到、曠工甚至于離職這類的退縮性行為。相反，組織支持感會激勵(lì)他們付出更多努力去創(chuàng)造績效，為達(dá)到組織目標(biāo)出力。

同時(shí)，由于“資質(zhì)過?！钡膯T工有可能伴隨著“高特權(quán)感”，組織還要給“資質(zhì)過?！钡膯T工指導(dǎo)他人的機(jī)會。有研究發(fā)現(xiàn)，這種讓“資質(zhì)過剩員工”培訓(xùn)他人的方式有著“一石三鳥”的效果。首先，讓這類員工培訓(xùn)他人，增加了他們工作的多樣性，從而可以抵消他們對工作的厭倦與無意義感，還能夠激發(fā)他們的創(chuàng)造力；其次，“資質(zhì)過剩員工”將自己的經(jīng)驗(yàn)與知識傳授給他人，無形中增加了團(tuán)隊(duì)整體的人力資本與競爭力；最后，在培訓(xùn)他人的過程中，“資質(zhì)過剩員工”可以獲得其他員工的贊賞，感受到組織對自己突出能力的肯定，從而提高自我效能感，避免了消極行為的出現(xiàn)。

充分授權(quán)也是組織管理“資質(zhì)過?！眴T工的有效手段。在甄別出具有“真才實(shí)干”的“資質(zhì)過剩員工”之后，組織在分配任務(wù)時(shí)，可以給予他們更大的自主權(quán)、控制權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)他人的權(quán)力，以便于他們可以更靈活主動地安排自己的工作。為了滿足“資質(zhì)過剩員工”的“高特權(quán)感”，組織還可以與“資質(zhì)過剩員工”達(dá)成獨(dú)特的“心理契約”。比如使其在平級的同事中更具有話語權(quán)，給予及時(shí)的表彰與榮譽(yù)，提供更多的培訓(xùn)機(jī)會等，這也會加深員工與組織締結(jié)的情感承諾。

組織的氛圍與文化也是是否能夠“用得上，留得住”這類人才的關(guān)鍵點(diǎn)。有研究發(fā)現(xiàn)，公平的組織氛圍可以讓“資質(zhì)過剩員工”產(chǎn)生更多的親組織行為與利他行為，他們更愿意將自己的知識技能傾囊相授與他人，主動幫助其他員工。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)歸屬感的組織文化也更容易讓“資質(zhì)過剩員工”體會到與組織融為一體，愿意為組織奉獻(xiàn)自己的力量。

當(dāng)然，所有“資質(zhì)過剩員工”的管理其實(shí)很大程度上都依托于這類員工所在的組織和其直屬領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)技巧。一方面，基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)“資質(zhì)過剩員工”，關(guān)注他們的動態(tài)與情緒，了解他們的心理需求。另一方面，組織可以通過員工幫助計(jì)劃（EAP）來及時(shí)幫助這類員工疏導(dǎo)情緒，加強(qiáng)溝通，也可以通過EAP服務(wù)的相關(guān)培訓(xùn)，幫助組織領(lǐng)導(dǎo)提高領(lǐng)導(dǎo)力，了解如何正確地領(lǐng)導(dǎo)這類員工，從而使“資質(zhì)過剩員工”充分發(fā)揮自己的能力，提高組織的績效。

管理“資質(zhì)過?！钡膯T工就像是面對小池塘里的大魚，雖然由于現(xiàn)實(shí)條件所限，池塘并不能讓大魚肆意地徜徉，但這并不影響在心中給他們許下一片寬闊的海洋。鼓勵(lì)“資質(zhì)過剩員工”去從事一些本職工作外更有挑戰(zhàn)性的工作，消耗“多余的能量”。從給予足夠的組織支持感，到充分授權(quán)再到培養(yǎng)良好的組織氛圍提高領(lǐng)導(dǎo)力，這是告訴“資質(zhì)過剩員工”，“小池塘”也可以滿足你的需求，而那片“寬闊的大?！闭谖磥淼戎闳?chuàng)造。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責(zé)任公司）

（責(zé)任編輯：郝幸田）endprint