張慶龍

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)及局限性

張慶龍

一、什么是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center， 簡(jiǎn) 稱FSSC）是將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)來(lái)完成，通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等的核算業(yè)務(wù)處理，員工費(fèi)用報(bào)銷，資金結(jié)算處理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)目前已經(jīng)成為大型企業(yè)集團(tuán)廣泛關(guān)注和采用的一種新型財(cái)務(wù)管理模式。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來(lái)明顯的效果。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建成，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)整體戰(zhàn)略來(lái)講，僅僅是完成了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)在作業(yè)流程上的分離，如何通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的整體轉(zhuǎn)型以及未來(lái)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)將走向何方，是每一個(gè)致力于財(cái)務(wù)共享服務(wù)理論研究與實(shí)踐者共同關(guān)注的問(wèn)題。從某種意義上來(lái)說(shuō)，建成企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，僅完成了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的第一步，未來(lái)的路還很長(zhǎng)，還需要不斷的探索與創(chuàng)新。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展沒(méi)有既定的道路，它的未來(lái)與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況相關(guān)，與信息技術(shù)的發(fā)展程度相關(guān)，與管理者的前瞻性與魄力相關(guān)，正因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)的未來(lái)充滿了各種可能，因此對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)的變革顯得更加具有吸引力。

二、實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所帶來(lái)的積極效應(yīng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、知識(shí)集中效應(yīng)下的財(cái)務(wù)管理水平及效率提高，擴(kuò)展效應(yīng)下的集團(tuán)管控水平提高和聚焦效應(yīng)下的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上升。

（一）規(guī)模效應(yīng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)將大量子公司的會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)工作集中到一個(gè)中心，實(shí)行會(huì)計(jì)處理的規(guī)?；吧a(chǎn)”，以大幅度降低財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)也為實(shí)現(xiàn)利用特定區(qū)域的成本優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約創(chuàng)造了條件，即充分利用欠發(fā)達(dá)地區(qū)的人力成本、辦公成本等與發(fā)達(dá)地區(qū)相比所具有的顯著優(yōu)勢(shì)。因此，成本節(jié)約成為建立財(cái)務(wù)共享中心的強(qiáng)大動(dòng)力。

（二）知識(shí)集中效應(yīng)

實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，特別是因?yàn)樨?cái)務(wù)工作具有的特殊性，其部分崗位必須分離，由不同的人擔(dān)任。例如網(wǎng)銀付款流程，通常由一人負(fù)責(zé)導(dǎo)入數(shù)據(jù)，一人負(fù)責(zé)核對(duì)，一人負(fù)責(zé)審批，這意味著，一家再小的子公司，也需要三人介入一個(gè)簡(jiǎn)單的網(wǎng)銀付款流程，通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，三個(gè)在網(wǎng)銀付款中負(fù)有不同職責(zé)的員工，可以負(fù)責(zé)五家或更多子公司相同付款流程的操作，進(jìn)而通過(guò)員工熟練度的提升達(dá)到提高效率，降低成本的目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

某一方面的專業(yè)人員相對(duì)集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，同時(shí)，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受。這使得共享服務(wù)中心人員的總體專業(yè)技能得以提高，可提供更為專業(yè)的服務(wù)。

此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式也使得財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。也就是說(shuō)，通過(guò)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的積累和集中，能夠促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平與效率的提高。

（三）集中管控效應(yīng)

過(guò)去分散的財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)總部對(duì)于分子公司的管控水平有限。尤其在人員管控方面，由于財(cái)務(wù)人員的物理位置分散在各分子公司，當(dāng)?shù)毓绢I(lǐng)導(dǎo)對(duì)于財(cái)務(wù)人員行為導(dǎo)向的影響能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于集團(tuán)公司。即使一些公司采用了財(cái)務(wù)人員的邏輯集中管理，但物理位置帶來(lái)的影響仍然不可忽視。

如圖1所示，某公司在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目前對(duì)其財(cái)務(wù)體系進(jìn)行了管控關(guān)系的現(xiàn)狀調(diào)研，結(jié)果顯示，盡管在包括工作指導(dǎo)、工作匯報(bào)和工作安排的工作關(guān)系方面能夠相對(duì)程度地實(shí)現(xiàn)垂直化管控，但在人員任免、崗位調(diào)動(dòng)、薪酬定級(jí)、績(jī)效考核等人員管理方面，總公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)的垂直化管控力度明顯薄弱。

在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，由于財(cái)務(wù)信息分散在分支機(jī)構(gòu)，總公司和分支機(jī)構(gòu)之間信息不對(duì)稱，導(dǎo)致總公司難以保證所獲取的數(shù)據(jù)、報(bào)表等內(nèi)容的真實(shí)性。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)人員分散，總公司所要求的政策、制度等內(nèi)容在分支機(jī)構(gòu)的執(zhí)行會(huì)存在較多的隨意性，導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果嚴(yán)重偏離。這種情況下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控水平顯著薄弱。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)，為集團(tuán)管控水平的改進(jìn)提供了一個(gè)很好的平臺(tái)和工具。從事會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)人員在物理上實(shí)現(xiàn)了從分散到集中的轉(zhuǎn)變，所有的人員能夠基于統(tǒng)一的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程開展工作。人員管理、績(jī)效考核能夠得到有效的貫徹落實(shí)。同時(shí)，財(cái)務(wù)信息也實(shí)現(xiàn)了集中共享，集團(tuán)公司能夠隨時(shí)獲取各分子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，并基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。

（四）聚焦效應(yīng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下相對(duì)分散的各類財(cái)務(wù)工作和財(cái)務(wù)相關(guān)職能進(jìn)行有效整合，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息的快速傳輸和有效交流，使企業(yè)財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來(lái)，運(yùn)轉(zhuǎn)更為順暢。

在財(cái)務(wù)共享模式下，業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息之間實(shí)現(xiàn)了高度的集成，財(cái)務(wù)核算、結(jié)算的信息來(lái)源全部自業(yè)務(wù)前端產(chǎn)生。例如，費(fèi)用報(bào)銷流程中，業(yè)務(wù)部門在費(fèi)用控制系統(tǒng)中錄入財(cái)務(wù)核算以及預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析所需要的各類業(yè)務(wù)信息，通過(guò)系統(tǒng)接口能夠自動(dòng)記賬，并進(jìn)行預(yù)算的過(guò)程控制和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的即時(shí)反饋。依托前端業(yè)務(wù)部門錄入的支付信息，形成支付請(qǐng)求，并發(fā)送資金系統(tǒng)完成自動(dòng)結(jié)算。在資產(chǎn)流程中，實(shí)物資產(chǎn)管理系統(tǒng)由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行日常管理維護(hù)，執(zhí)行結(jié)果直接體現(xiàn)至財(cái)務(wù)資產(chǎn)模塊，并進(jìn)而形成總賬憑證。在保險(xiǎn)行業(yè)的案例中，聚集效應(yīng)更為顯著，所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)將收付信息傳遞至收付費(fèi)系統(tǒng)，并進(jìn)而對(duì)接資金管理系統(tǒng)和總賬系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)高度的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。

圖1 某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控關(guān)系 （圖片來(lái)源：作者整理）

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在問(wèn)題

（一）并不是所有的企業(yè)都需要建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心適用于大型企業(yè)。大才能體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，大才能最大限度減少人員數(shù)量，直接降低人力成本。其次，可以納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍必須是那些具有同質(zhì)性，重復(fù)性強(qiáng)，勞動(dòng)密集型，具有統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、行為方式與業(yè)務(wù)規(guī)則，可自動(dòng)化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容，這樣才能體現(xiàn)效率提升和標(biāo)準(zhǔn)化程度。第三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)適用于那些在戰(zhàn)略上不斷擴(kuò)張、甚至全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，對(duì)于這種企業(yè)，兼并重組將成為企業(yè)的常態(tài)。那么，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以大大降低管理的難度，促進(jìn)新業(yè)務(wù)的快速整合和資源集中。

而從目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的來(lái)看，大多是本著一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)式的構(gòu)建，甚至存在“攀比”心態(tài)。具體表現(xiàn)是:第一，企業(yè)財(cái)務(wù)人員規(guī)模二三百人也要建財(cái)務(wù)共享。第二，不分自己的企業(yè)業(yè)務(wù)特征，甚至很多企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)，業(yè)態(tài)五花八門，也要建財(cái)務(wù)共享。第三，不分自己的企業(yè)性質(zhì)是國(guó)有還是民營(yíng)，難以體現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)大大降低人工成本的優(yōu)勢(shì)。例如，國(guó)有企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心大多選址設(shè)置在集團(tuán)總部所在的北上廣深等城市，加之，無(wú)法辭退的冗余財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算人員，使得財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算隊(duì)伍更加龐大，成本不降反升。第四，僅考慮到了共享，但未注意到財(cái)務(wù)共享服務(wù)的終極目標(biāo)是圍繞“服務(wù)”開展的。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心影響管理會(huì)計(jì)作用的發(fā)揮

許多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織設(shè)置模式被定位為原集團(tuán)財(cái)務(wù)部的下屬機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員很可能淪為弱勢(shì)群體，甚至被集團(tuán)定位為“會(huì)計(jì)加工廠”、“簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)的代表”，這對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員來(lái)說(shuō)，從心里上是難以接受的，無(wú)形之中增加了溝通的難度。

本來(lái)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的之一就是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化的業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)于業(yè)務(wù)的決策支撐和更好的服務(wù)。結(jié)果卻由于很多業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)人員不懂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本身也忽視了自身的數(shù)據(jù)創(chuàng)造功能。財(cái)務(wù)組織架構(gòu)調(diào)整后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心反而與業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)產(chǎn)生大量的溝通障礙。甚至在某些情況下，本來(lái)應(yīng)該一體化的業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)與核算型財(cái)務(wù)之間會(huì)對(duì)某一些領(lǐng)域業(yè)務(wù)、職責(zé)劃分、權(quán)屬關(guān)系等問(wèn)題上持不同的觀點(diǎn)而產(chǎn)生矛盾，影響公司財(cái)務(wù)內(nèi)部合作關(guān)系，甚至影響財(cái)務(wù)部門工作整體運(yùn)行效率，彼此之間分離的狀態(tài)時(shí)有發(fā)生，進(jìn)而影響管理會(huì)計(jì)作用的發(fā)揮。這可能會(huì)在某種程度上與最初的設(shè)想大相徑庭，財(cái)務(wù)人員反而脫離了業(yè)務(wù)，淪為輔助崗位。數(shù)據(jù)還是數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)也不能說(shuō)明數(shù)據(jù)背后的意義。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀堪憂

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中了企業(yè)全部的憑證審核、會(huì)計(jì)記賬業(yè)務(wù)，并且進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的流程改造，業(yè)務(wù)量大且流水線式操作流程與內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單。這些會(huì)造成基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量過(guò)于龐大，崗位細(xì)分更加細(xì)化。中心人員難以了解運(yùn)營(yíng)全貌，不能站在一定高度提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)效率，也難以為更高層級(jí)的財(cái)務(wù)職能提供所需要的信息服務(wù)。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工發(fā)展受阻，流失率極高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作業(yè)大多是流程化的、重復(fù)性強(qiáng)、工作強(qiáng)度大的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)操作，與其所招生的研究生、本科生的人員素質(zhì)并不匹配。加之，未來(lái)的工作相對(duì)封閉，跟其他部門接觸的機(jī)會(huì)較少，工作內(nèi)容也相對(duì)枯燥，這對(duì)于員工的可持續(xù)發(fā)展和學(xué)習(xí)帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。如果不能讓每個(gè)員工都能不斷地學(xué)習(xí)到新的知識(shí)，打通和指出他們的職業(yè)發(fā)展通道，僅是日復(fù)一日年復(fù)一年重復(fù)現(xiàn)有的工作，會(huì)造成人員流失率增加。這就對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心團(tuán)隊(duì)的管理者提出更加綜合的管理要求，需要其他輔助職能進(jìn)行支持配合，協(xié)調(diào)管理的難度也大大增加。

（五）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心無(wú)法應(yīng)對(duì)不均衡的業(yè)務(wù)需求

會(huì)計(jì)核算類工作很容易造成月初與月底，年中與年底的業(yè)務(wù)量嚴(yán)重不均衡。這樣，管理者既不能按高峰業(yè)務(wù)量匹配編制，也無(wú)法動(dòng)態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)與人員數(shù)量的匹配，造成忙閑不均，工作不夠飽和，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員會(huì)出現(xiàn)新的“期間冗余”現(xiàn)象，從而浪費(fèi)大量企業(yè)資源。

與之相反，有的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由于職責(zé)定位不清，反而超負(fù)荷工作，不僅承擔(dān)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該承擔(dān)的工作，而且承擔(dān)了管理層乃至集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)的工作，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心出現(xiàn)人員缺乏，工作任務(wù)難以完成的狀況。

（六）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作績(jī)效和對(duì)于組織的存在價(jià)值難以衡量

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，可能會(huì)持續(xù)到2-3年的建設(shè)周期。在這種情況下，很難在短時(shí)間內(nèi)見到非常顯著的績(jī)效結(jié)果。與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部高層管理者本來(lái)對(duì)于集中的收權(quán)管理就難以接受。如果對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效價(jià)值再心存質(zhì)疑，會(huì)加重建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的進(jìn)程與資源傾斜受阻。

總之，看上去很美的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心其實(shí)也并不是想象中的那么完美。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該認(rèn)真評(píng)估自身的業(yè)務(wù)特征、信息化基礎(chǔ)與組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮清楚財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，如果一開始沒(méi)有考慮清楚，就盲目跟進(jìn)，很容易達(dá)不到理想中的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)愿景。

作者單位：北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院