摘 要：曙光油田以提高生產(chǎn)組織運行效率為核心，以生產(chǎn)運行流程再造為手段，強化生產(chǎn)預案管理，建立效益生產(chǎn)模型，平衡生產(chǎn)組織、規(guī)模產(chǎn)量、資金投入、經(jīng)濟效益之間的關系，實現(xiàn)了業(yè)務流程優(yōu)化、管理效率和效益提升，建立了生產(chǎn)組織經(jīng)濟運行體系。

關鍵詞：流程再造 效益模型 優(yōu)化配置 經(jīng)濟運行

1 生產(chǎn)組織經(jīng)濟運行管理的必要性

面對油價持續(xù)低迷的形勢以及企業(yè)效益大幅下滑的壓力，油田企業(yè)在生產(chǎn)運行組織上，必須正確處理規(guī)模產(chǎn)量與規(guī)模效益的關系，既要最大限度降低高成本井投入，又要保持一定得產(chǎn)量規(guī)模，生產(chǎn)運行管理逐步向既保證完成配產(chǎn)指標，又追求經(jīng)濟效益的模式轉變。曙光油田隨著開發(fā)程度的不斷深入，以往粗放型的生產(chǎn)運行組織模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段企業(yè)需求，這就要求企業(yè)必須對原生產(chǎn)運行組織模式進行變革與創(chuàng)新，努力提高開發(fā)水平，增加經(jīng)濟效益，科學、精細組織生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)組織經(jīng)濟運行。

2 生產(chǎn)組織經(jīng)濟運行管理的內涵

生產(chǎn)組織經(jīng)濟運行管理指的是摒棄傳統(tǒng)的、粗放式的、以產(chǎn)量為核心，只重上產(chǎn)速度不重效益的管理，以最小的資金投入，求得最大效益產(chǎn)出，也就是以產(chǎn)量、效益為核心，以工作質量、時效和成本為主要內容，科學合理的組織配置油田生產(chǎn)各要素，達到“油氣管理最優(yōu)、生產(chǎn)成本最低、經(jīng)濟效益最大”的新型管理模式。生產(chǎn)組織經(jīng)濟運行模式體現(xiàn)了生產(chǎn)組織精細、均衡、受控、經(jīng)濟、高效運行的特點。

曙光油田以提高生產(chǎn)組織運行效益為中心，以生產(chǎn)運行流程再造為手段，建立效益生產(chǎn)模型，實施產(chǎn)量成本優(yōu)化配置，實現(xiàn)生產(chǎn)組織運行向生產(chǎn)組織經(jīng)濟運行、油藏管理向油藏經(jīng)營管理轉變，平衡生產(chǎn)組織、規(guī)模產(chǎn)量、資金投入、經(jīng)濟效益之間關系，建立了新時期生產(chǎn)組織經(jīng)濟運行體系。

3 生產(chǎn)組織經(jīng)濟運行管理的主要做法

3.1構建運行流程化管理模式，實現(xiàn)生產(chǎn)組織過程控制

任何一項工作都有一套管理流程，從起點到最終的目標完成，這其中會涉及到多個工作環(huán)節(jié)，流程化管理要建立流程中各個環(huán)節(jié)點的管控標準，特別要突出質量、技術參數(shù)和時效標準，并加以考核，要保證效益不流失。

曙光油田建立了新井運行、老井注汽注水運行、單井措施效益評價、采油井生產(chǎn)管理等工作流程，從優(yōu)化流程、細化質量和時效標準著手，不斷促進流程再造和管理效率提升，使生產(chǎn)組織由臨時突擊型向科學均衡型轉變，由注重行政命令型向管理協(xié)調服務型轉變，由定性化管理向定量化管理轉變，生產(chǎn)運行效率明顯提高。

3.2 創(chuàng)建生產(chǎn)預案管理模式，實現(xiàn)生產(chǎn)組織超前、受控運行

預案組織過程實行目標管理，超前制定可行的年度指標，明確工作內容和工作量，并排定月度運行計劃。受控管理指過程中加強環(huán)節(jié)控制，做到定質、定量、定責，細化考核辦法，突出過程管理，做到協(xié)調有序。

曙光油田制定了包括水平井治理、汽竄治理、出水井治理、低效井治理等在內的十三項生產(chǎn)管理預案，通過加強月度階段進展跟蹤與調整，較好的完成全年工作目標，為企業(yè)實現(xiàn)原油穩(wěn)產(chǎn)做出積極貢獻。

3.3建立效益生產(chǎn)模型，實現(xiàn)生產(chǎn)組織經(jīng)濟運行

建立新井產(chǎn)能效益優(yōu)化模型，實現(xiàn)產(chǎn)能建設區(qū)域優(yōu)化。應用現(xiàn)金流量法計算不同油價下，評價單元的經(jīng)濟、技術指標，對產(chǎn)能建設井進行全面篩選評價。對于單井設計日產(chǎn)油大于經(jīng)濟極限日產(chǎn)量的產(chǎn)能井，優(yōu)先實施。通過極限鉆井成本、極限建百萬噸產(chǎn)能投資和不同鉆井成本對應區(qū)塊達標率等指標的綜合排隊，實現(xiàn)產(chǎn)能建設的井位優(yōu)化和投資結構優(yōu)化。

建立重大開發(fā)項目經(jīng)濟評價模型，提高決策的科學化水平。按照項目建設周期不同，分為方案設計階段經(jīng)濟評價、運行階段經(jīng)濟評價、結束后經(jīng)濟評價。方案設計階段經(jīng)濟評價采取有無對比法，從項目自身增量效益、產(chǎn)業(yè)鏈增量效益和社會增量效益三個層次評價項目的總體效益；運行階段經(jīng)濟評價采取跟蹤評價法，階段跟蹤評價經(jīng)濟效益；項目結束后經(jīng)濟評價是前二者的結合。

構建老井投入效益模型，實現(xiàn)數(shù)字化管理與效益管理融合。稠油生產(chǎn)優(yōu)化模型將開發(fā)數(shù)據(jù)庫、采油工藝數(shù)據(jù)庫與單井效益評價數(shù)據(jù)庫有機結合，引入單位時間油汽比概念，建立稠油單井注汽評價系數(shù)，實現(xiàn)了稠油單井注汽措施論證由單一的技術有效向技術與經(jīng)濟同時有效轉變。通過對近幾年稀油措施實施情況調查，篩選常規(guī)七類措施開展增量投入與增量產(chǎn)出的關系研究。以采油廠單位運行成本為依據(jù)確定各類措施在有效期內負效產(chǎn)量界限，建立模型，指導稀油措施運行。

3.4實施產(chǎn)量與成本優(yōu)化配置，建立油藏經(jīng)營管理模式

曙光油田以單井效益評價為基礎，按照效益優(yōu)先原則組織油井生產(chǎn)運行，形成了以產(chǎn)量與成本優(yōu)化配置為核心的油藏經(jīng)營管理模式。

一是確定核心成本、核心產(chǎn)量。將占全廠總操作成本60%以上的熱采費、作業(yè)費、動力費和其它直接費用確定為核心成本。根據(jù)投入程度的不同，將總產(chǎn)量中占97%的抽油產(chǎn)量確定為核心產(chǎn)量，使成本支出方法更加明確。二是確定優(yōu)化配置原則。打破作業(yè)區(qū)之間、油品之間、區(qū)塊之間的界限，按單井單位相對變動成本由小到大的順序進行排列優(yōu)化。三是確定油井效益評價方法。結合自身生產(chǎn)特點及中國石油效益評價分類原則，確定四類效益評價法，實現(xiàn)了作業(yè)區(qū)之間、作業(yè)區(qū)內部產(chǎn)量與成本的優(yōu)化配置。四是調整油品及措施結構。考慮到稀油銷售價格、操作成本、管理難度均較稠油有優(yōu)勢，因此加大稀油二次開發(fā)力度，提高稀油產(chǎn)量優(yōu)先。措施結構優(yōu)化調整主要是在措施跟蹤評價基礎上確定效益較好的技術成熟的措施優(yōu)先實施。

4 生產(chǎn)組織經(jīng)濟運行管理的取得的效果

4.1實現(xiàn)產(chǎn)量穩(wěn)定的同時降低了單位運行成本

通過項目的實施，曙光油田以增加經(jīng)濟產(chǎn)量效益為核心，科學、精細組織生產(chǎn)，在生產(chǎn)組織經(jīng)濟、受控、高效運行上取得突破，全年完成原油產(chǎn)量較上年增加1.8萬噸，油氣單位操作成本較上年下降42.2元/噸，下降了3.1%。

4.2油田效益產(chǎn)量得到提升

通過項目實施，曙光油田的產(chǎn)量結構向好的方向發(fā)展。油田高效益油井產(chǎn)量增加，邊際、無效益井產(chǎn)量減少，其中，邊際效益產(chǎn)量減少1.8%，無效益產(chǎn)量減少1.5%。

參考文獻

[1] 孫莉莉.現(xiàn)代企業(yè)如何實現(xiàn)精細化管理[J].知識經(jīng)濟，2011（9）.

[2] 駱兵，李建菊.油田開發(fā)精益化增效管理分析[J].化工管理；2014（30）.

作者簡介：黃文強（1982- ），男，安徽渦陽人，2004年畢業(yè)于西安科技大學，目前從事油田經(jīng)濟評價工作。