□ 文 劉夢琴
“互聯(lián)網(wǎng)+”人才管理理念和機(jī)制創(chuàng)新探討
□ 文 劉夢琴
“用工荒”、“招工難”、“識(shí)人難”、“留人難”等人才管理難題,一直是困擾企業(yè)和HR的“頑疾”。互聯(lián)網(wǎng)+人力資源的變化,核心在于人才管理的變化,催生“頑疾”分化:或“難上加難”,或“柳暗花明”。其中關(guān)鍵在于能否順應(yīng)發(fā)展趨勢,全面重構(gòu)人才管理理念,占據(jù)戰(zhàn)略制高點(diǎn),并通過系列機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)理念落地。
(一)人才多元交互協(xié)同,跨界人才倍受追捧
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)“有機(jī)生態(tài)圈”的時(shí)代,人與崗位之間、人與人之間的組合方式逐步擺脫金字塔式組織和層級(jí)式命令的束縛,打破部門和崗位職責(zé)界限,基于專業(yè)、興趣、情感等進(jìn)行自主聯(lián)結(jié)和交互協(xié)同,聚焦企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造或客戶需求“痛點(diǎn)”開展勞務(wù)或項(xiàng)目合作。同時(shí),傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切需求、業(yè)務(wù)運(yùn)營的跨界趨勢等,需要多元專業(yè)的人才集成,企業(yè)將人才“占為己有”、“一人單挑任務(wù)”的可能性越來越低。
(二)人才自主意識(shí)強(qiáng)化,傳統(tǒng)培訓(xùn)捉襟見肘
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,“沒有搜索不到的知識(shí),只有你不愿意去搜索的知識(shí)”,多任務(wù)快節(jié)奏的生活方式、快速迭代的知識(shí)體系催生“化整為零”的碎片化學(xué)習(xí)需求。同時(shí),企業(yè)招聘的新人中將有越來越多的90后,“好奇、激情、個(gè)性、有創(chuàng)造力……”是他們的標(biāo)簽,其思維方式、知識(shí)結(jié)構(gòu)和交流方式與行政命令式的傳統(tǒng)“上課”培訓(xùn)格格不入,理論和實(shí)踐有效融合、寓教于樂、“隨時(shí)隨地隨心”學(xué)習(xí)成為人才培訓(xùn)的需求痛點(diǎn)。
(三)人才作戰(zhàn)模式僵化,運(yùn)營效益事倍功半
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,隨著信息在時(shí)間和空間層面的打破,客戶需求多元化且客戶轉(zhuǎn)移成本降低,傳統(tǒng)組織自上而下的單一的話語權(quán)鏈難以有效把握客戶需求,大規(guī)模人員“作戰(zhàn)”方式笨重,分散的組織資源投入難以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值變現(xiàn),須增加一線客戶觸點(diǎn),轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)拓展和人員組織模式。加強(qiáng)“戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部隊(duì)”建設(shè)和支撐能力,讓組織更輕、更靈活,“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”,成為企業(yè)人才運(yùn)營致勝的關(guān)鍵。
(四)人才流動(dòng)頻率加快,激勵(lì)創(chuàng)新迫在眉睫
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的深度融合滲透不斷產(chǎn)生新的工作機(jī)會(huì),環(huán)境的快速變化導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的不確定性增強(qiáng),人才尤其是中高端人才流動(dòng)加速,核心人才“另立山頭”的現(xiàn)象屢見不鮮,人才培養(yǎng)和發(fā)展成本上升,穩(wěn)定和持續(xù)的企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)面臨挑戰(zhàn),需要建立一種能凝聚人心、保有核心人才、傳承組織文化、打造持續(xù)生命力的新型激勵(lì)方式,全面激發(fā)員工動(dòng)力和活力。
(一)人才獲取:“不為所有,但為所用”,打造人才開放生態(tài)圈
企業(yè)應(yīng)摒棄將“招聘”作為單一人才獲取渠道的傳統(tǒng)思維,從關(guān)注人才所有權(quán)到關(guān)注人才使用權(quán),通過利益捆綁機(jī)制設(shè)計(jì),整合產(chǎn)業(yè)鏈資源和吸引目標(biāo)人才,由多方參與形成“開放、共建、共贏”的人才生態(tài)圈,并發(fā)揮輻射效應(yīng),持續(xù)牽引內(nèi)部人才集聚和外部人才加入,以靈活、自主自發(fā)、互惠互利的市場化機(jī)制完成交易,“用好自己的資本,用活別人的資本”。
人才生態(tài)圈建設(shè)關(guān)鍵應(yīng)把握好2個(gè)方面:一是人才池的資源梳理和集聚,人才不局限于內(nèi)部自有人才,可視具體需求匯聚產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴、離職員工、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、政府研究機(jī)構(gòu)、高校學(xué)生等優(yōu)勢資源,并可按專業(yè)、級(jí)別、細(xì)分行業(yè)等維度劃分子人才池,以便于人才專業(yè)化管理和高效利用;二是人才池利益共享和持續(xù)運(yùn)營機(jī)制設(shè)計(jì),可利用社群圈子、業(yè)務(wù)創(chuàng)新基地/中心、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟建設(shè)等載體,借助資源共享互換、市場化服務(wù)結(jié)算等方式進(jìn)行運(yùn)營,如騰訊通過投資給予合作伙伴資源、技術(shù)、解決方案等幫助,甚至專門提供人力資源分享交流和顧問服務(wù)幫助其成長,同時(shí)也對騰訊投資產(chǎn)生額外價(jià)值——經(jīng)常能以比較低的價(jià)格拿到好的投資項(xiàng)目;某大型運(yùn)營商積極打造物聯(lián)網(wǎng)雙創(chuàng)示范基地,既面向基地內(nèi)外部客戶提供信息對接、網(wǎng)絡(luò)接入、技術(shù)支持等自有服務(wù),同時(shí)借助合作伙伴力量開展科研、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)打造、數(shù)據(jù)運(yùn)營、創(chuàng)客孵化等,打造全鏈條服務(wù)生態(tài)體系。
(二)人才培養(yǎng):制造“搜索知識(shí)的動(dòng)機(jī)”,打造“混合培養(yǎng)體系”
企業(yè)不應(yīng)該預(yù)先規(guī)劃一個(gè)知識(shí)體系,強(qiáng)行灌輸給職場新人和精英達(dá)人,而應(yīng)該注重培育學(xué)習(xí)型組織和文化,制造“搜索知識(shí)的動(dòng)機(jī)”,引導(dǎo)其找準(zhǔn)個(gè)人定位和目標(biāo),形成強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī),自主構(gòu)建所需的知識(shí)體系,為跨界復(fù)合型人才培養(yǎng)奠定基礎(chǔ)。比較有借鑒意義的操作理念和方式是:引入混合式培養(yǎng),通過“資源+環(huán)境+方式混合”,基于用戶體驗(yàn)、直擊場景痛點(diǎn)、借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)手段,創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式、內(nèi)容和自運(yùn)營機(jī)制。
混合式培養(yǎng)旨在讓培訓(xùn)場景更加具象,讓用戶能“按需學(xué)、高效學(xué)、樂中學(xué)、干中學(xué)”充分踐行“7+2+1”原則,核心在于“四化”:一是學(xué)習(xí)需求“情景化”,關(guān)注用戶體驗(yàn),基于典型工作場景分析和關(guān)鍵行為事件訪談等,搭建能力素質(zhì)為核心的“能力-情景”模型,通過情景化測評等診斷方式明確能力差距和學(xué)習(xí)需求;二是學(xué)習(xí)方案“定制化”,基于真實(shí)、個(gè)性化的用戶需求交互進(jìn)行培訓(xùn)產(chǎn)品定制和開發(fā),匹配相應(yīng)的知識(shí)技能學(xué)習(xí)地圖,并可依據(jù)工作情境設(shè)計(jì)闖關(guān)路徑,激發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和興趣;三是學(xué)習(xí)方式“多元化”,線下采用實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、沙龍等培訓(xùn)方式增強(qiáng)交互和感知,線上借助移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)和工具,加載學(xué)友圈、微課推送、案例庫/人物志等元素,增強(qiáng)內(nèi)容趣味性和學(xué)習(xí)便利性;四是學(xué)習(xí)評估“數(shù)據(jù)化”,基于用戶培訓(xùn)數(shù)據(jù)反饋和統(tǒng)計(jì)分析迭代優(yōu)化培訓(xùn)產(chǎn)品,建立人才成長檔案,讓員工真正愛上培訓(xùn)并從中受益。
(三)人才運(yùn)營:“小分隊(duì)+大平臺(tái)”作戰(zhàn),打造自主經(jīng)營體
企業(yè)應(yīng)順應(yīng)市場和環(huán)境發(fā)展趨勢積極推進(jìn)業(yè)務(wù)作戰(zhàn)模式優(yōu)化:一線組織規(guī)模小微化,以員工為中心,打造自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動(dòng)和自我運(yùn)轉(zhuǎn)的創(chuàng)業(yè)體和責(zé)任體,充分調(diào)動(dòng)人員積極性,利用高度靈活的“小分隊(duì)”沖鋒陷陣,充分挖掘客戶需求,實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷;同時(shí),企業(yè)以客戶服務(wù)流程為中心,統(tǒng)籌人才等核心資源,搭建集約化、扁平化支撐的“大平臺(tái)”,助力“小分隊(duì)”開展飽和攻擊,實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值變現(xiàn)。
某大型國企在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中,以劃小承包落實(shí)收入指標(biāo)責(zé)任,借助承包團(tuán)隊(duì)開展客戶攻堅(jiān),提供商機(jī);以項(xiàng)目方式組建靈活機(jī)動(dòng)的一線鐵三角“小分隊(duì)”,提供客戶個(gè)性化解決方案和實(shí)現(xiàn)商機(jī)轉(zhuǎn)換,通過自主化運(yùn)營和內(nèi)部市場化結(jié)算提升人員活力。同時(shí),企業(yè)搭建“互聯(lián)網(wǎng)+”綜合性大平臺(tái),通過線上全流程跟蹤和評價(jià)積分體系設(shè)計(jì),牽引內(nèi)外部人才集聚,各類人才能力在平臺(tái)上跨區(qū)域、跨部門開放,為“小分隊(duì)”提供行業(yè)趨勢、新產(chǎn)品/技術(shù)應(yīng)用、商機(jī)信息和解決方案等快速響應(yīng)和支撐服務(wù),強(qiáng)化資源整合與業(yè)務(wù)協(xié)同,全面提升企業(yè)倒三角支撐能力。
(四)人才激勵(lì):“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”,打造內(nèi)部“合伙人”機(jī)制
隨著人才爭奪愈發(fā)激烈,以“劃小承包”、“項(xiàng)目跟投”、“股權(quán)激勵(lì)”等為代表的“合伙人”機(jī)制成為熱點(diǎn)并受到諸多企業(yè)追捧,與傳統(tǒng)激勵(lì)方式注重的物質(zhì)感不同,“合伙人”機(jī)制最大的特點(diǎn)是創(chuàng)造擁有感,賦予核心人才職位之外的一個(gè)組織角色,給予內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)和體驗(yàn),基于對人力資源價(jià)值貢獻(xiàn)的認(rèn)可給予參與企業(yè)經(jīng)營的權(quán)利,使其享有同等的股權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)等,“為自己打工”。
企業(yè)“合伙人”機(jī)制開發(fā)應(yīng)注重適用場景和關(guān)鍵操作點(diǎn)的匹配:銷售壓力和人員規(guī)模較大、體制相對僵化的國企,可考慮基于按銷售收入貢獻(xiàn)等劃分銷售單元,通過小CEO承包責(zé)任人的自主申報(bào)和資質(zhì)評定,明確承包團(tuán)隊(duì)管理、收入目標(biāo)、階梯式成本配置和提成獎(jiǎng)勵(lì)方案等責(zé)權(quán)利機(jī)制設(shè)計(jì),增強(qiáng)一線人員內(nèi)生動(dòng)力和精準(zhǔn)營銷能力;項(xiàng)目式運(yùn)作為主體的房地產(chǎn)類企業(yè),可考慮設(shè)計(jì)“項(xiàng)目跟投”機(jī)制,明確“誰能投、投多少”,基于人才梯度建立分層次的激勵(lì)體系,如碧桂園推出“同心同享”計(jì)劃,規(guī)定“公司新項(xiàng)目經(jīng)內(nèi)部審批定案后,集團(tuán)投資占比85%以上,員工可跟投不高于15%的股權(quán)比例,共同組成項(xiàng)目合資公司;其中項(xiàng)目經(jīng)理僅投資自己區(qū)域的項(xiàng)目,占比不超過10%”;人員流動(dòng)頻繁、體制相對靈活的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),應(yīng)注重股權(quán)等長期激勵(lì)的準(zhǔn)入和退出機(jī)制設(shè)計(jì),基于“誰貢獻(xiàn)誰分享”的原則,明確公司合伙人工作年限、績效評級(jí)、產(chǎn)值、忠誠度、文化認(rèn)同度等標(biāo)準(zhǔn),并實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整?!?/p>
(作者系華信咨詢設(shè)計(jì)研究院有限公司咨詢院人力資源管理咨詢顧問)
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