鄭國貞+劉鴻新

【摘 要】 縣級電力企業(yè)財務(wù)管理雖經(jīng)幾年在省公司財務(wù)部、電業(yè)局財務(wù)部的條條管理下，與改制前相比，財務(wù)管理工作取得了長足的規(guī)范和進步。但由于受縣級電力企業(yè)長期形成的管理意識、人員素質(zhì)、地理環(huán)境、生活習(xí)慣等因素，財務(wù)管理仍然存在各種各樣的問題，與集團化管理要求仍有差距，需要進一步的引導(dǎo)、扶正，特別是對財務(wù)管理中存在的問題當作目前財務(wù)工作的重點、難點和要點。

【關(guān)鍵詞】 縣級 電力企業(yè) 財務(wù)管理 重點

一、縣級電力企業(yè)財務(wù)管理重點、難點和要點內(nèi)容。

（一）縣級電力企業(yè)管理層、員工對財務(wù)管理在電力企業(yè)管理中的重要性意識、定位。電力企業(yè)的效益在很大程度上取決于政府電價兩端的定價上，無法市場價格調(diào)節(jié)，這就給電力企業(yè)管理層以及員工認為財務(wù)管理在企業(yè)管理并不那么重要，從而導(dǎo)致管理層在日常中對財務(wù)管理的定位和重視程度降低，財務(wù)管理力度削弱，得不到應(yīng)有的助推力度和良好的環(huán)境，管理層比較注重的是安全生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、各項績效考評等工作。

（二）財務(wù)預(yù)算管理仍存在諸多問題：1、大計劃與財務(wù)預(yù)算的有效銜接。一方面大計劃無法做到全面、完整，經(jīng)常調(diào)增或調(diào)減計劃，另一方面有些上級業(yè)務(wù)部門會單獨下達縣公司要完成一些計劃外項目。2、前端為了保證自已負責(zé)的業(yè)務(wù)指標完成，往往在上報財務(wù)預(yù)算時會壓低指標值，造成收入預(yù)算偏差較大，部分公司為了體現(xiàn)預(yù)算盈利或少虧損，導(dǎo)致壓制費用支出預(yù)算額度。3、由于ERP系統(tǒng)的使用，費用支出憑證由前端編制，業(yè)務(wù)部門、前端業(yè)務(wù)人員對預(yù)算控制意識不強和對賬務(wù)處理不熟悉，經(jīng)常發(fā)生前端制證時錯而產(chǎn)生預(yù)算外或超預(yù)算事項發(fā)生，財務(wù)日常控制力度削弱。

（三）縣電力企業(yè)現(xiàn)金流控制與管理存在主要問題：1、部門對現(xiàn)金流控制意識不強，預(yù)算偏差大。2、月度現(xiàn)金流量預(yù)算仍無法細化到項目，執(zhí)行剛性不強。3、運用現(xiàn)金流控制過程提高現(xiàn)金流收益率和控制資產(chǎn)負債率方面較少，只應(yīng)付費用支出現(xiàn)金流管理。4、現(xiàn)金流控制與管理的內(nèi)部監(jiān)督體制不健全。

（四）對使用財務(wù)信息化系統(tǒng)，提高財務(wù)管理水平的運用程度、有效性不高。由于縣級電力企業(yè)人員素質(zhì)的影響和長期形成的習(xí)慣性思維，以及ERP系統(tǒng)的復(fù)雜性，致使對ERP管理系統(tǒng)內(nèi)的各種財務(wù)管理系統(tǒng)的適應(yīng)性、使用的效果未能達到應(yīng)有的水平。目前，縣級電力企業(yè)都擁有很好的ERP財務(wù)管理各項子系統(tǒng)，如何深化運用這些系統(tǒng)來避免會計造假、會計報告失真，運營效率低下，員工舞弊，資產(chǎn)流失，違法亂紀現(xiàn)象，內(nèi)部控制失控，業(yè)務(wù)運營與管理政策不一致等行為也是深化財務(wù)管理的內(nèi)容。

二、采取的各項措施和策略

（一）電力企業(yè)應(yīng)當樹立以經(jīng)濟效益為中心的財務(wù)管理理念，不但要考慮每年的經(jīng)營成果情況，以保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，還要考慮諸如項目投資效益，要重視投資前項目評估工作，目前，電力企業(yè)普遍資產(chǎn)負債率偏高，效益低下，主要原因在于多年來電力企業(yè)進行了大量投入，很多投資受于政府需要或出于完善網(wǎng)絡(luò)、安全等方面，未對各項投資進行可行性研究，有些投資根本無法談投資回報問題，投入產(chǎn)出理念未得到運用，要從管理體制中樹立企業(yè)管理以經(jīng)營管理為中心的管理機制。

（二）要積極開展大計劃與預(yù)算的實時聯(lián)動，建立計劃與預(yù)算的聯(lián)動機制，做到大計劃變動，預(yù)算跟著變，預(yù)算是實行價值管理，在預(yù)算額度內(nèi)計劃變動項目時，預(yù)算可不變動。一般流程是先定規(guī)劃、后定大計劃，分析緊迫性，再經(jīng)可行性研究，列入當期預(yù)算盤子。嘗試在預(yù)算管理中對前端業(yè)務(wù)指標預(yù)算偏差考核，以控制前端在上報業(yè)務(wù)指標的隨意性，提高預(yù)算的準確性。為避免或減少前端制證人員在確定費用項目、支出金額時產(chǎn)生的差錯，應(yīng)首先提高前端人員的有關(guān)財務(wù)知識，灌輸預(yù)算理念，第二是對ERP系統(tǒng)中SES系統(tǒng)進行完善，要求財務(wù)人員能實時監(jiān)控。第三是財務(wù)人員加強對前端業(yè)務(wù)人員輔導(dǎo)。第四是財務(wù)人員要及時對前端業(yè)務(wù)憑證進行審核，及時發(fā)現(xiàn)差錯并更正。

（三）對現(xiàn)金流的控制與管理措施主要有：1、加強和重視資金預(yù)算編制，包括資本性和經(jīng)營性流量的預(yù)算，旨在撐握現(xiàn)金流總量。2、加強現(xiàn)金流入環(huán)節(jié)管理，繼續(xù)加大電費回收率考核和資金歸集率考核，加大規(guī)模以上的預(yù)付電能表安裝力度，加大現(xiàn)金流資產(chǎn)的清理，這是現(xiàn)金流的源泉。3、要充分運用和細化目前電力企業(yè)月度現(xiàn)金流量預(yù)算控制和考核。運用月度現(xiàn)金流量預(yù)算主要在于控制月度融資額度和適時時間，提高現(xiàn)金流收益效果。4、提高現(xiàn)金流收支平衡評估或預(yù)測水平和控制能力，企業(yè)既不能太多沉淀在銀行的存量資金，又不能低于企業(yè)安全支付額。5、運用現(xiàn)金流各項指標，控制企業(yè)償債能力。6、有效實施現(xiàn)金流內(nèi)部控制。制定現(xiàn)金流各環(huán)節(jié)的不相容控制制度和內(nèi)部監(jiān)督檢查制度，防止現(xiàn)金流入、流出過程中的黑洞。

（四）縣級電力企業(yè)已統(tǒng)一建立了以ERP系統(tǒng)為平臺的多個財務(wù)管理子系統(tǒng)，各項系統(tǒng)在規(guī)范財務(wù)管理行為方面起到了應(yīng)有的作用，但目前的使用只在表層上，各系統(tǒng)未能有效銜接發(fā)揮出更好的管理作用，因此應(yīng)做好以下工作：1、通過培訓(xùn)進一步提高財務(wù)人員對各系統(tǒng)應(yīng)用的熟悉程度，熟悉各系統(tǒng)在財務(wù)管理中的作用和之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。2、進一步完善ERP系統(tǒng)各財務(wù)管理子系統(tǒng)把內(nèi)部控制的關(guān)健點移植并落實到日常財務(wù)管理信息系統(tǒng)中。3、進一步對ERP系統(tǒng)中各子系統(tǒng)進行開發(fā)研究，去繁從簡，去偽存真完善系統(tǒng)管理內(nèi)容。

（五）工程財務(wù)管理是一個比較復(fù)雜和難以控制的活動，成本的控制主要與項目管理部門有較大關(guān)聯(lián)，與施工的實際情況存在較大關(guān)系，財務(wù)人員對工程設(shè)計、規(guī)程、實際工程情況等不專業(yè)無法主導(dǎo)定論，難以按工程標準成本進行強行控制，在工程管理中難有作為。但仍然可以在以下幾方面加強成本控制：1、灌輸項目部門標準成本思想，在計劃口先按標準成本控制下達。2、提高財務(wù)人員工程技術(shù)水平，通過專門培訓(xùn)工程技術(shù)培育工程財務(wù)綜合性人才，提高財務(wù)人員在工程管理中說話的份量，提高監(jiān)督力度。3、制定部門設(shè)計、施工、材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)責(zé)任考核機制。4、制定領(lǐng)導(dǎo)在設(shè)計、施工、材料設(shè)備采購等領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任考核機制。endprint