吳曉波

郭士納寫過一本全球暢銷書——《誰說大象不會跳舞》，從這個書名你就可以發(fā)現(xiàn)，大組織如大象，要學會跳舞，是多么的不容易。或者說，對于絕大多數(shù)的大象而言，跳舞是不可能的事。

1984年，張瑞敏創(chuàng)業(yè)，那時的海爾是一家瀕臨破產(chǎn)的小工廠。而到了1994年，海爾冰箱銷量全國第一，2011年收購日本三洋，2014年銷售收入突破2000億元。三十年，海爾成了一頭大象。

有一次，郭士納碰到比他小七歲的張瑞敏，聽他講了海爾的變革故事，他對張瑞敏說，“你是我們這代人中最勇敢的那個人?！睆埲鹈舻挠赂遥谟谒麤]有設(shè)法讓大象跳舞，而是直接把大象“解構(gòu)”掉了。

其實，在將近二十年的時間里，張瑞敏也一直在做“讓大象跳舞”的嘗試。海爾有一個“OEC管理法”（OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR），意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。海爾的生產(chǎn)線管理效率一直是國內(nèi)同行最高的。但是，大象畢竟就是大象，極盛之時，海爾有8萬名員工，二十萬個家電專賣店，層層疊疊的管理架構(gòu)。

張瑞敏是最早意識到規(guī)模和成本紅利消失的人，早在1998年，他便警告說，“制造業(yè)的利潤將像刀片一樣薄?！?000年，他又提出制造企業(yè)“不觸網(wǎng)，就死亡?！闭嬲e起厲斧“解構(gòu)”大象，是2005年他提出“人單合一”。

“人就是員工，單就是用戶的需求，而不是狹義的定單，把員工和用戶結(jié)合到一起，便是人單合一的新模式?！睆谋砻嫔峡?，“人單合一”是一場車間革命，而實質(zhì)則是一種試圖顛覆生產(chǎn)要素的配置模式，倡導員工可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)，這幾乎是一次管理學意義上的“反動”。正是在“人單合一”的理念之下，海爾進而發(fā)動組織再造，打破既有的科層管理制度，把偌大的海爾徹底扁平化，所有員工分為平臺主、小微主和創(chuàng)客三種身份，劃小管理單元，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

從此，“大象”不見了。從提出“人單合一”到今天，十二年過去了，如今的海爾成了一家與眾不同的大公司。敢于將一家全球最大的白電企業(yè)自我瓦解，從組織架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乃至研發(fā)體系上進行徹底開放型、失控式革命的案例，在迄今的工業(yè)史上，還沒有發(fā)生過，當然也沒有人取得過成功。在過去的幾年里，海爾一直身處質(zhì)疑的漩渦中，而信息革命的浪潮似乎應和了張瑞敏的改革。效率和效益的提高，無疑是評價這場改革的唯一指標。

2016年1月，海爾以54億美元收購GE家電業(yè)務，從今年開始，“人單合一”也在美國工廠開始試驗。在全球管理學界，海爾模式也受到了熱切的關(guān)注。美國戰(zhàn)略管理大師加里·哈默在第八屆國際德魯克管理論壇上分享了“人單合一”的模式，他認為，第一，“人單合一”模式可以解決歐洲企業(yè)的官僚主義問題，解決歐洲企業(yè)的大企業(yè)病；第二，“人單合一”模式很有可能會成為下一個社會模式。

這些年見張瑞敏，有兩段對話讓我印象深刻。一次是2015年底，我問他，“你怎么看外界對你改革的非議？”他坐在一米開外的對面，聲調(diào)突然抬高了三度，我分明看到他眼眶陡然變紅，厲聲說道，“如果我還在乎外界怎么看我，這場改革還搞得下去嘛？”還有一次是今年8月，我問了一個有點敏感的問題，“在當今中國的家電企業(yè)中，你如何看待海爾、美的與格力的不同？”他的回答很讓我意外，“海爾現(xiàn)在不把自己當家電企業(yè)看待，我們是消費者需求的解決方案提供者。我們生產(chǎn)的不是電器，而是網(wǎng)器。”

張瑞敏說，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。這句話聽上去挺輕描淡寫的，可是卻是他用力氣說出來的。它的背后有無數(shù)的莫測和需要與時俱進的勇氣。endprint