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        如果大象就是不會跳舞,怎么辦?

        2017-11-28 03:27:51吳曉波
        東方企業(yè)家 2017年12期
        關(guān)鍵詞:人單張瑞敏解構(gòu)

        吳曉波

        郭士納寫過一本全球暢銷書——《誰說大象不會跳舞》,從這個書名你就可以發(fā)現(xiàn),大組織如大象,要學會跳舞,是多么的不容易。或者說,對于絕大多數(shù)的大象而言,跳舞是不可能的事。

        1984年,張瑞敏創(chuàng)業(yè),那時的海爾是一家瀕臨破產(chǎn)的小工廠。而到了1994年,海爾冰箱銷量全國第一,2011年收購日本三洋,2014年銷售收入突破2000億元。三十年,海爾成了一頭大象。

        有一次,郭士納碰到比他小七歲的張瑞敏,聽他講了海爾的變革故事,他對張瑞敏說,“你是我們這代人中最勇敢的那個人?!睆埲鹈舻挠赂遥谟谒麤]有設(shè)法讓大象跳舞,而是直接把大象“解構(gòu)”掉了。

        其實,在將近二十年的時間里,張瑞敏也一直在做“讓大象跳舞”的嘗試。海爾有一個“OEC管理法”(OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR),意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。海爾的生產(chǎn)線管理效率一直是國內(nèi)同行最高的。但是,大象畢竟就是大象,極盛之時,海爾有8萬名員工,二十萬個家電專賣店,層層疊疊的管理架構(gòu)。

        張瑞敏是最早意識到規(guī)模和成本紅利消失的人,早在1998年,他便警告說,“制造業(yè)的利潤將像刀片一樣薄?!?000年,他又提出制造企業(yè)“不觸網(wǎng),就死亡?!闭嬲e起厲斧“解構(gòu)”大象,是2005年他提出“人單合一”。

        “人就是員工,單就是用戶的需求,而不是狹義的定單,把員工和用戶結(jié)合到一起,便是人單合一的新模式?!睆谋砻嫔峡?,“人單合一”是一場車間革命,而實質(zhì)則是一種試圖顛覆生產(chǎn)要素的配置模式,倡導員工可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn),這幾乎是一次管理學意義上的“反動”。正是在“人單合一”的理念之下,海爾進而發(fā)動組織再造,打破既有的科層管理制度,把偌大的海爾徹底扁平化,所有員工分為平臺主、小微主和創(chuàng)客三種身份,劃小管理單元,鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

        從此,“大象”不見了。從提出“人單合一”到今天,十二年過去了,如今的海爾成了一家與眾不同的大公司。敢于將一家全球最大的白電企業(yè)自我瓦解,從組織架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乃至研發(fā)體系上進行徹底開放型、失控式革命的案例,在迄今的工業(yè)史上,還沒有發(fā)生過,當然也沒有人取得過成功。在過去的幾年里,海爾一直身處質(zhì)疑的漩渦中,而信息革命的浪潮似乎應和了張瑞敏的改革。效率和效益的提高,無疑是評價這場改革的唯一指標。

        2016年1月,海爾以54億美元收購GE家電業(yè)務,從今年開始,“人單合一”也在美國工廠開始試驗。在全球管理學界,海爾模式也受到了熱切的關(guān)注。美國戰(zhàn)略管理大師加里·哈默在第八屆國際德魯克管理論壇上分享了“人單合一”的模式,他認為,第一,“人單合一”模式可以解決歐洲企業(yè)的官僚主義問題,解決歐洲企業(yè)的大企業(yè)病;第二,“人單合一”模式很有可能會成為下一個社會模式。

        這些年見張瑞敏,有兩段對話讓我印象深刻。一次是2015年底,我問他,“你怎么看外界對你改革的非議?”他坐在一米開外的對面,聲調(diào)突然抬高了三度,我分明看到他眼眶陡然變紅,厲聲說道,“如果我還在乎外界怎么看我,這場改革還搞得下去嘛?”還有一次是今年8月,我問了一個有點敏感的問題,“在當今中國的家電企業(yè)中,你如何看待海爾、美的與格力的不同?”他的回答很讓我意外,“海爾現(xiàn)在不把自己當家電企業(yè)看待,我們是消費者需求的解決方案提供者。我們生產(chǎn)的不是電器,而是網(wǎng)器。”

        張瑞敏說,沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)。這句話聽上去挺輕描淡寫的,可是卻是他用力氣說出來的。它的背后有無數(shù)的莫測和需要與時俱進的勇氣。endprint

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