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        凡客的“消失”引發(fā)對經(jīng)營模式的思考

        2017-11-28 12:14:25
        環(huán)球市場 2017年28期

        張 杏

        北京物資學院

        凡客的“消失”引發(fā)對經(jīng)營模式的思考

        張 杏

        北京物資學院

        曾幾何時,“凡客誠品”被稱為傳統(tǒng)服裝業(yè)的奇跡。凡客產(chǎn)品憑借質(zhì)優(yōu)價廉的特點受到廣大消費者的追捧,凡客的衍生產(chǎn)品“凡客體”風靡全國,成為一代人的情懷??墒呛芸旆部捅粫r代發(fā)展的車輪碾壓,慢慢淡出人們的視野。對凡客“消失”的原因進行探討,或許對國內(nèi)零售B2C的發(fā)展有借鑒意義。

        凡客誠品;B2C;品牌定位;營銷模式;產(chǎn)品質(zhì)量

        一、背景

        (一)國內(nèi)B2C 發(fā)展現(xiàn)狀

        B2C是直接面向消費者銷售產(chǎn)品和服務商業(yè)零售模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展,中國B2C市場發(fā)展迅速,無論是市場規(guī)模、增長速度,還是網(wǎng)站數(shù)量都呈快速增長態(tài)勢。隨著移動端購物用戶的增加,以淘寶為主的幾個巨頭企業(yè)的市場份額持續(xù)增加,中國B2C市場基本大局已定。以2016年為例,天貓、京東、唯品會三大平臺累計占近九成的市場份額,市場集中度進一步提高。

        圖1 2016年中國網(wǎng)上零售B2C市場份額

        (二)凡客誠品

        VANCL凡客誠品,2007年由卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年模仿PPG模式創(chuàng)立,并在初期取得不菲的成績,被傳統(tǒng)服裝業(yè)稱為奇跡。最初的凡客倡導“輕生產(chǎn)模式”,沒有自己的生產(chǎn)企業(yè)、加工車間,也沒有自己的實體銷售渠道,只掌握品牌的款型設(shè)計和市場推廣,公司主要通過網(wǎng)絡和電話直銷,并提供售后服務,而生產(chǎn)則全部外包給其他企業(yè)貼牌生產(chǎn)[1]。產(chǎn)品種類由最初的男式襯衫,發(fā)展到2008年的男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款,中間經(jīng)歷過2011年產(chǎn)品盲目的擴張,到2017年凡客所有的產(chǎn)品縮減到包括服裝、配飾、鞋、化妝品以及家居七類。

        二、案例描述

        從2008年到2011年是凡客快速發(fā)展的時代。2007年凡客產(chǎn)品上線的七天內(nèi)訂單數(shù)量就實現(xiàn)了翻三番。2008年陳年采用了亞馬遜首創(chuàng)的“CPS模式”,在互聯(lián)網(wǎng)渠道上投放廣告。超過一半(約62%)的訂單來自于網(wǎng)絡銷售,年度銷售額達到1.6億。2009年凡客官網(wǎng)銷售額約占國內(nèi)B2C市場的3%,年度銷售總額同比增長200%。2010年在獲得巨額風投后,巨資請韓寒和王珞丹為凡客代言。很快幾乎在北京的各個公交站牌都出現(xiàn)了凡客燈箱廣告的身影,“凡客體”一時風靡全國。凡客營收突破20億元,成為垂直電商的“老大哥”。在物流配送方面,凡客最初采取協(xié)作物流模式,在一線城市建立配送網(wǎng)點由公司直接配送,在還未建立網(wǎng)點的二、三線城市交由第三方物流配送。2008年自建的物流 “如風達”也實現(xiàn)了對開倉城市的24小時配送。

        經(jīng)歷過繁華的洗禮,凡客開始變得野心勃勃。2010年底擬定2011年度的營業(yè)目標為60億元,同比增長300%。對于風華正茂的凡客來說,這個目標是有可能實現(xiàn)的。因為當時的凡客憑借良好的運營狀況融資2-3億美元,被估值近60億美元。但凡客很快被利益沖昏了頭腦,陳年在管理層年會上,把60億的銷售目標上調(diào)至100億,同時把壓力和權(quán)力下放給各級主管。為了達成銷售目標,凡客開始大規(guī)模的擴張,從最初的男士襯衫拓展至包括服裝、鞋和家居等的5大類產(chǎn)品線,后來甚至包括小家電、飾品、拖把等產(chǎn)品。供給端不斷采購和生產(chǎn)新的產(chǎn)品,消費端卻缺乏有效的促銷手段,加上庫存管理不合理,產(chǎn)品甚至來不及錄入ERP系統(tǒng),庫存不斷積壓。同時,凡客開始增加人員和庫存單品量。2011年的3月,為滿足業(yè)務突飛猛進的增長,凡客大規(guī)模招募員工,人員擴張至一萬三千人。在凡客近乎瘋狂擴張的同時,市場環(huán)境突然變壞。據(jù)統(tǒng)計僅僅一年的時間,國內(nèi)服裝企業(yè)就減少了百分之四十,各大服裝廠商開始集中化退出和大規(guī)模處理庫存。[2]到2011年底,凡客庫存達到14.45億元,總虧損近6億元,營業(yè)目標僅完成了三成左右。

        從2011年開始,凡客開始向走下坡,開始圍繞解決負債和庫存問題展開經(jīng)營,并慢慢淡出人們的視野。2012年在艾瑞咨詢公布中國B2C在線零售額排名中,凡客以45億位列第十,但增長率(約28%)卻遠遠低于其他九個電商。2013年年初開始,凡客拋棄自有品牌模式,開始嘗試平臺化運作,在引進第三方平臺的基礎(chǔ)上,實施品牌特賣策略[4]。4月份以“品牌+渠道”模式作為未來發(fā)展的路徑[3],凡客似乎走上正軌。但9月下旬,鋪天蓋地的“凡客體”廣告又一次出現(xiàn)在公眾視野。很快凡客便從南城的雍貴大廈搬到亦莊,并將旗下三大部門(V+、特賣和凡客)進行整合和調(diào)整,此時員工縮減至不到300人。10月一則關(guān)于“凡客拖欠供應商巨額錢款”的消息爆出后,凡客資金斷鏈、裁員、抄襲等諸多負面新聞開始出現(xiàn)。加之產(chǎn)品質(zhì)量、庫存問題等,凡客的聲譽一落千丈。

        2014年2 月雷軍領(lǐng)投第7輪融資,金額超過1億美元,被認為是凡客“最后的救命稻草”。2014年8月,陳年砍掉絕大多數(shù)業(yè)務,由平臺重新做回品牌。凡客仿效小米的經(jīng)營模式,開始制作極致單品,庫存量由鼎盛時候的19萬縮減到到兩三百左右。2014年6月無力養(yǎng)活物流配送隊伍的凡客,將“如風達”出售給中信旗下的物流公司天地華宇。到2016年,凡客才算徹底地解決了所有的負債和庫存問題。這時凡客團隊只剩180人左右,策劃團隊僅剩3人。2016年4月,“凡客”廣告再次出現(xiàn)在城市各處,卻再也沒有產(chǎn)生轟動效應。現(xiàn)在的凡客仍然活著,但“凡客”這個名字卻鮮為人知了。2016年5月22日,凡客創(chuàng)始人陳年接受采訪,將穆旦與周杰倫相比較,稱“一百年后大家肯定都還記得穆旦,周杰倫肯定就是垃圾了”,引發(fā)網(wǎng)友熱議,指責陳年拿周杰倫刷存在感。

        三、案例分析

        (一)品牌定位不準確

        凡客誠品公司的定位搖擺不定,由網(wǎng)上襯衫定制公司到網(wǎng)上品牌公司到網(wǎng)上平臺公司。2010年5月凡客推出了凡客V+平臺,為一些知名服裝品牌提供銷售平臺。既做平價的自有服裝品牌,又銷售其他廠家的知名品牌,凡客的品牌定位到底是什么?[5]V+商城與Vancl在業(yè)務上看似形成了互補,但從品牌塑造上來說,V+和Vancl的共存,卻讓凡客的品牌定位變得更加模糊。凡客的產(chǎn)品定位是“互聯(lián)網(wǎng)快時尚”,即上貨時間快、平價和緊跟時尚潮流。在國內(nèi)網(wǎng)購興起、主流網(wǎng)民年齡不超過30歲的市場環(huán)境下,凡客鎖定這一主流消費群體,并喊出快時尚的概念,是符合時代潮流的選擇。但是,無論是“互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌公司”還是“互聯(lián)網(wǎng)快時尚”,要想盈利都離不開流量和眼球效應。凡客推出的產(chǎn)品卻更多是標準化、低價位白襯衫和T恤。產(chǎn)品種類和款式單一,無法吸引年輕消費者。產(chǎn)品定位的低端化,難以滿足人們的虛榮心和培養(yǎng)目標消費者的品牌忠誠度,很難發(fā)展成為有競爭力的品牌。

        (二)營銷模式存在弊端

        “凡客”學習PPG的營銷模式,為避免像PPG一樣因廣告投入過大引起資金鏈斷裂,凡客放棄電視廣告等比較費錢的宣傳方式,選擇投放網(wǎng)絡廣告。依靠“CPS模式”的互聯(lián)網(wǎng)廣告形式,為凡客節(jié)約了現(xiàn)金流,但大批量的品牌廣告費用仍然占據(jù)了很大的份額。易觀國際公布的服裝業(yè)互聯(lián)網(wǎng)廣告支出報告顯示,凡客廣告費用約占營業(yè)總額的兩到三成,再扣除物流配送費、原料費和人員費,盈利所剩無幾甚至虧損。龐大的廣告費用致使資金鏈緊張,盲目進行廣告轟炸,不注重培養(yǎng)品牌忠誠度和擴大品牌效應,一旦廣告投放減少,廣告效應不斷消失,大批顧客也隨之流失。

        (三)質(zhì)量不斷縮水

        凡客初期確實因為產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉,而備受推崇。但隨著市場和消費者需求的多元化發(fā)展,凡客不但跟不上消費者對品質(zhì)品位要求的進步,反而在在不斷的退步。百度搜索“凡客質(zhì)量問題”可以看到很多消費者在聲討凡客。曾經(jīng)標榜“質(zhì)優(yōu)價廉”的凡客,竟然有十幾批次的產(chǎn)品登上“不合格榜”。凡客一直倡導低價、平價策略,想要盈利只能通過操作生產(chǎn)成本來進行。既定的生產(chǎn)成本的條件下,那些技術(shù)和生產(chǎn)水平比較好的工廠不可能繼續(xù)跟凡客合作,產(chǎn)品質(zhì)量很難維持之前的高水準。以低價取勝的經(jīng)營理念,注定凡客服裝質(zhì)量不會太高。鋪天蓋地的廣告和不斷縮水的產(chǎn)品質(zhì)量形成強烈的反差,使凡客的品牌影響力盡失,不但沒有吸引新顧客,老顧客卻在不斷流失。

        (四)冒進思維,引發(fā)高庫存積壓

        百度搜索“凡客冒進”,出現(xiàn)最多的是“凡客為冒進埋單,末日促銷讓供應鏈不堪其負”這條新聞??梢娺@次大躍進是引發(fā)高庫存積壓的決定性因素。在2010年年底的管理年會上,陳年臨時將60億元的業(yè)績目標調(diào)高到100億元時,并沒有一個人提出質(zhì)疑,可見整個凡客團隊已經(jīng)被冒進思想沖昏了頭腦。為了實現(xiàn)銷售目標而瘋狂的擴張,加之凡客求快心切,一直沒有對訂單和用戶信息數(shù)據(jù)進行有效性的整合,依靠企業(yè)對往年銷售數(shù)據(jù)分析來決定訂單量。到2011年底凡客倉庫的滯銷貨總額累計14.45億元,營業(yè)目標僅完成了百分之三十。淪落到如此田地,很大程度上是由冒進思維造成的。

        (五)盲目模仿,偏離發(fā)展規(guī)劃

        凡客創(chuàng)辦之初,陳年制定的規(guī)劃是初期學PPG依靠廣告效應擴大知名度,中期學無印良品品質(zhì)至上,最后依靠品牌溢價效應,成為質(zhì)量上乘的國際高端服裝品牌。但凡客沒有沿著既定的規(guī)劃一步步走下來。2008開始凡客不再學習PPG,搭上了中國垂直B2C電商飛速發(fā)展的快車,成功實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。之后的凡客開始了不斷學習的過程:學當當擴品類再獲得融資,學京東建物流公司如風達,學淘寶商城做V+,學唯品會搞特賣和聯(lián)營,學習小米模式。凡客始終在“學習”,卻只學到了皮毛,多而不專,沒有形成自己的核心競爭力。同時,以“輕生產(chǎn)模式”起家的凡客,在模仿的過程中不斷地給自己加負,與最初的發(fā)展規(guī)劃漸行漸遠。

        四、案例啟示

        (一)明確產(chǎn)品定位

        凡客不應該繼續(xù)在產(chǎn)品和平臺之間左右搖擺,若走平臺化戰(zhàn)略,難以與淘寶競爭。若做互聯(lián)網(wǎng)品牌,就要從提升產(chǎn)品質(zhì)量和培養(yǎng)目標顧客做起,不斷形成品牌溢價效應。但凡客已不復以前的影響力和知名度,凡客品牌化很難在短時間內(nèi)實現(xiàn)。目前凡客的目標消費者仍以男士為主,產(chǎn)品以男式襯衫、T恤、帆布鞋為主,產(chǎn)品種類和款式單一,與青年女士為主流網(wǎng)購現(xiàn)狀不符。因此,在這些方面予以修正,以消費者為主線,生產(chǎn)消費者真正需要的東西,這樣才能維護市場地位。只依靠極致單品難以拯救凡客,還需要回歸到“一流質(zhì)量,二流設(shè)計,三流價格”的理念,有品質(zhì)有差異也要有適當?shù)臄?shù)量,產(chǎn)品品類和消費人群有一定的集中性。

        (二)加強品牌建設(shè)

        無論線下還是線上,注重產(chǎn)品品質(zhì)的提升,才能擁有較高的客戶忠誠度。品牌建設(shè)正是品牌型電子商務的核心競爭力所在。品牌建設(shè)的前提是建立與消費者之間的信任關(guān)系,這需要有過硬的產(chǎn)品質(zhì)量做保障,然后才考慮通過營銷渠道擴大知名度,并時刻關(guān)注消費者反饋。當然這與凡客最初的規(guī)劃是一致的,所以做企業(yè)最難得還是不忘初心。

        (三)增強可持續(xù)盈利能力

        可持續(xù)盈利能力是保證企業(yè)健康成長和持久生存的不二法寶。雖然速度和規(guī)模是許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速成長最重要的秘籍,通過外部融資、大量燒錢、高強度的市場營銷推廣等實現(xiàn)企業(yè)的飛速成長,不斷擴充規(guī)模來搶占市場先機和市場份額。但這場持久戰(zhàn)耗時耗資,只有一小部分企業(yè)堅持到最后轉(zhuǎn)虧為盈。而且隨著市場格局的穩(wěn)定和市場集中度的提高,即使采取這些手段小企業(yè)也很難再搶占市場份額。因此,潛心于增強自身的持續(xù)盈利能力是更好地發(fā)展路徑。相信經(jīng)歷了盲目擴張的凡客更能理解其中的辛酸,更應該把重心轉(zhuǎn)移到如何實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地盈利上來。通過強化企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)價值鏈的重組與優(yōu)化、品牌提升、成本降低等措施來實現(xiàn)企業(yè)盈利,從而確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

        [1]王韶輝.重新發(fā)現(xiàn)垂直電商[J].田新財經(jīng),2014,(1).

        [2]蕭然.垂直電商怎樣才能活下去[J].TI時代周刊,2014,(1).

        [3]危邑.1億美元雷軍給凡客最后一口氣[J].TI時代周刊,2014,(6).

        [4]谷延范.凡客的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析[J].經(jīng)營管理者,2014,(4).

        [5]方中華.凡客誠品運營模式研究[J].現(xiàn)代企業(yè),2013,(10).

        [6]雷培莉,溫波,吳健,胡雨田.中國服裝業(yè)營銷模式探索:VANCL品牌營銷案例[J].經(jīng)濟研究導刊,2010(9).

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