張 杏

北京物資學院

凡客的“消失”引發(fā)對經(jīng)營模式的思考

張 杏

北京物資學院

曾幾何時，“凡客誠品”被稱為傳統(tǒng)服裝業(yè)的奇跡。凡客產(chǎn)品憑借質(zhì)優(yōu)價廉的特點受到廣大消費者的追捧，凡客的衍生產(chǎn)品“凡客體”風靡全國，成為一代人的情懷?？墒呛芸旆部捅粫r代發(fā)展的車輪碾壓，慢慢淡出人們的視野。對凡客“消失”的原因進行探討，或許對國內(nèi)零售B2C的發(fā)展有借鑒意義。

凡客誠品；B2C；品牌定位；營銷模式；產(chǎn)品質(zhì)量

一、背景

(一)國內(nèi)B2C 發(fā)展現(xiàn)狀

B2C是直接面向消費者銷售產(chǎn)品和服務商業(yè)零售模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，中國B2C市場發(fā)展迅速，無論是市場規(guī)模、增長速度，還是網(wǎng)站數(shù)量都呈快速增長態(tài)勢。隨著移動端購物用戶的增加，以淘寶為主的幾個巨頭企業(yè)的市場份額持續(xù)增加，中國B2C市場基本大局已定。以2016年為例，天貓、京東、唯品會三大平臺累計占近九成的市場份額，市場集中度進一步提高。

圖1 2016年中國網(wǎng)上零售B2C市場份額

(二)凡客誠品

VANCL凡客誠品，2007年由卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年模仿PPG模式創(chuàng)立，并在初期取得不菲的成績，被傳統(tǒng)服裝業(yè)稱為奇跡。最初的凡客倡導“輕生產(chǎn)模式”，沒有自己的生產(chǎn)企業(yè)、加工車間，也沒有自己的實體銷售渠道，只掌握品牌的款型設(shè)計和市場推廣，公司主要通過網(wǎng)絡和電話直銷，并提供售后服務，而生產(chǎn)則全部外包給其他企業(yè)貼牌生產(chǎn)[1]。產(chǎn)品種類由最初的男式襯衫，發(fā)展到2008年的男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，中間經(jīng)歷過2011年產(chǎn)品盲目的擴張，到2017年凡客所有的產(chǎn)品縮減到包括服裝、配飾、鞋、化妝品以及家居七類。

二、案例描述

從2008年到2011年是凡客快速發(fā)展的時代。2007年凡客產(chǎn)品上線的七天內(nèi)訂單數(shù)量就實現(xiàn)了翻三番。2008年陳年采用了亞馬遜首創(chuàng)的“CPS模式”，在互聯(lián)網(wǎng)渠道上投放廣告。超過一半(約62%)的訂單來自于網(wǎng)絡銷售，年度銷售額達到1.6億。2009年凡客官網(wǎng)銷售額約占國內(nèi)B2C市場的3%，年度銷售總額同比增長200%。2010年在獲得巨額風投后，巨資請韓寒和王珞丹為凡客代言。很快幾乎在北京的各個公交站牌都出現(xiàn)了凡客燈箱廣告的身影，“凡客體”一時風靡全國。凡客營收突破20億元，成為垂直電商的“老大哥”。在物流配送方面，凡客最初采取協(xié)作物流模式，在一線城市建立配送網(wǎng)點由公司直接配送，在還未建立網(wǎng)點的二、三線城市交由第三方物流配送。2008年自建的物流 “如風達”也實現(xiàn)了對開倉城市的24小時配送。

經(jīng)歷過繁華的洗禮，凡客開始變得野心勃勃。2010年底擬定2011年度的營業(yè)目標為60億元，同比增長300%。對于風華正茂的凡客來說，這個目標是有可能實現(xiàn)的。因為當時的凡客憑借良好的運營狀況融資2-3億美元，被估值近60億美元。但凡客很快被利益沖昏了頭腦，陳年在管理層年會上，把60億的銷售目標上調(diào)至100億，同時把壓力和權(quán)力下放給各級主管。為了達成銷售目標，凡客開始大規(guī)模的擴張，從最初的男士襯衫拓展至包括服裝、鞋和家居等的5大類產(chǎn)品線，后來甚至包括小家電、飾品、拖把等產(chǎn)品。供給端不斷采購和生產(chǎn)新的產(chǎn)品，消費端卻缺乏有效的促銷手段，加上庫存管理不合理，產(chǎn)品甚至來不及錄入ERP系統(tǒng)，庫存不斷積壓。同時，凡客開始增加人員和庫存單品量。2011年的3月，為滿足業(yè)務突飛猛進的增長，凡客大規(guī)模招募員工，人員擴張至一萬三千人。在凡客近乎瘋狂擴張的同時，市場環(huán)境突然變壞。據(jù)統(tǒng)計僅僅一年的時間，國內(nèi)服裝企業(yè)就減少了百分之四十，各大服裝廠商開始集中化退出和大規(guī)模處理庫存。[2]到2011年底，凡客庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，營業(yè)目標僅完成了三成左右。

從2011年開始，凡客開始向走下坡，開始圍繞解決負債和庫存問題展開經(jīng)營，并慢慢淡出人們的視野。2012年在艾瑞咨詢公布中國B2C在線零售額排名中，凡客以45億位列第十，但增長率(約28%)卻遠遠低于其他九個電商。2013年年初開始，凡客拋棄自有品牌模式，開始嘗試平臺化運作，在引進第三方平臺的基礎(chǔ)上，實施品牌特賣策略[4]。4月份以“品牌+渠道”模式作為未來發(fā)展的路徑[3]，凡客似乎走上正軌。但9月下旬，鋪天蓋地的“凡客體”廣告又一次出現(xiàn)在公眾視野。很快凡客便從南城的雍貴大廈搬到亦莊，并將旗下三大部門(V+、特賣和凡客)進行整合和調(diào)整，此時員工縮減至不到300人。10月一則關(guān)于“凡客拖欠供應商巨額錢款”的消息爆出后，凡客資金斷鏈、裁員、抄襲等諸多負面新聞開始出現(xiàn)。加之產(chǎn)品質(zhì)量、庫存問題等，凡客的聲譽一落千丈。

2014年2 月雷軍領(lǐng)投第7輪融資，金額超過1億美元，被認為是凡客“最后的救命稻草”。2014年8月，陳年砍掉絕大多數(shù)業(yè)務，由平臺重新做回品牌。凡客仿效小米的經(jīng)營模式，開始制作極致單品，庫存量由鼎盛時候的19萬縮減到到兩三百左右。2014年6月無力養(yǎng)活物流配送隊伍的凡客，將“如風達”出售給中信旗下的物流公司天地華宇。到2016年，凡客才算徹底地解決了所有的負債和庫存問題。這時凡客團隊只剩180人左右，策劃團隊僅剩3人。2016年4月，“凡客”廣告再次出現(xiàn)在城市各處，卻再也沒有產(chǎn)生轟動效應。現(xiàn)在的凡客仍然活著，但“凡客”這個名字卻鮮為人知了。2016年5月22日，凡客創(chuàng)始人陳年接受采訪，將穆旦與周杰倫相比較，稱“一百年后大家肯定都還記得穆旦，周杰倫肯定就是垃圾了”，引發(fā)網(wǎng)友熱議，指責陳年拿周杰倫刷存在感。

三、案例分析

(一)品牌定位不準確

凡客誠品公司的定位搖擺不定，由網(wǎng)上襯衫定制公司到網(wǎng)上品牌公司到網(wǎng)上平臺公司。2010年5月凡客推出了凡客V+平臺，為一些知名服裝品牌提供銷售平臺。既做平價的自有服裝品牌，又銷售其他廠家的知名品牌，凡客的品牌定位到底是什么？[5]V+商城與Vancl在業(yè)務上看似形成了互補，但從品牌塑造上來說，V+和Vancl的共存，卻讓凡客的品牌定位變得更加模糊。凡客的產(chǎn)品定位是“互聯(lián)網(wǎng)快時尚”，即上貨時間快、平價和緊跟時尚潮流。在國內(nèi)網(wǎng)購興起、主流網(wǎng)民年齡不超過30歲的市場環(huán)境下，凡客鎖定這一主流消費群體，并喊出快時尚的概念，是符合時代潮流的選擇。但是，無論是“互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌公司”還是“互聯(lián)網(wǎng)快時尚”，要想盈利都離不開流量和眼球效應。凡客推出的產(chǎn)品卻更多是標準化、低價位白襯衫和T恤。產(chǎn)品種類和款式單一，無法吸引年輕消費者。產(chǎn)品定位的低端化，難以滿足人們的虛榮心和培養(yǎng)目標消費者的品牌忠誠度，很難發(fā)展成為有競爭力的品牌。

(二)營銷模式存在弊端

“凡客”學習PPG的營銷模式，為避免像PPG一樣因廣告投入過大引起資金鏈斷裂，凡客放棄電視廣告等比較費錢的宣傳方式，選擇投放網(wǎng)絡廣告。依靠“CPS模式”的互聯(lián)網(wǎng)廣告形式，為凡客節(jié)約了現(xiàn)金流，但大批量的品牌廣告費用仍然占據(jù)了很大的份額。易觀國際公布的服裝業(yè)互聯(lián)網(wǎng)廣告支出報告顯示，凡客廣告費用約占營業(yè)總額的兩到三成，再扣除物流配送費、原料費和人員費，盈利所剩無幾甚至虧損。龐大的廣告費用致使資金鏈緊張，盲目進行廣告轟炸，不注重培養(yǎng)品牌忠誠度和擴大品牌效應，一旦廣告投放減少，廣告效應不斷消失，大批顧客也隨之流失。

(三)質(zhì)量不斷縮水

凡客初期確實因為產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉，而備受推崇。但隨著市場和消費者需求的多元化發(fā)展，凡客不但跟不上消費者對品質(zhì)品位要求的進步，反而在在不斷的退步。百度搜索“凡客質(zhì)量問題”可以看到很多消費者在聲討凡客。曾經(jīng)標榜“質(zhì)優(yōu)價廉”的凡客，竟然有十幾批次的產(chǎn)品登上“不合格榜”。凡客一直倡導低價、平價策略，想要盈利只能通過操作生產(chǎn)成本來進行。既定的生產(chǎn)成本的條件下，那些技術(shù)和生產(chǎn)水平比較好的工廠不可能繼續(xù)跟凡客合作，產(chǎn)品質(zhì)量很難維持之前的高水準。以低價取勝的經(jīng)營理念，注定凡客服裝質(zhì)量不會太高。鋪天蓋地的廣告和不斷縮水的產(chǎn)品質(zhì)量形成強烈的反差，使凡客的品牌影響力盡失，不但沒有吸引新顧客，老顧客卻在不斷流失。

(四)冒進思維，引發(fā)高庫存積壓

百度搜索“凡客冒進”，出現(xiàn)最多的是“凡客為冒進埋單，末日促銷讓供應鏈不堪其負”這條新聞?？梢娺@次大躍進是引發(fā)高庫存積壓的決定性因素。在2010年年底的管理年會上，陳年臨時將60億元的業(yè)績目標調(diào)高到100億元時，并沒有一個人提出質(zhì)疑，可見整個凡客團隊已經(jīng)被冒進思想沖昏了頭腦。為了實現(xiàn)銷售目標而瘋狂的擴張，加之凡客求快心切，一直沒有對訂單和用戶信息數(shù)據(jù)進行有效性的整合，依靠企業(yè)對往年銷售數(shù)據(jù)分析來決定訂單量。到2011年底凡客倉庫的滯銷貨總額累計14.45億元，營業(yè)目標僅完成了百分之三十。淪落到如此田地，很大程度上是由冒進思維造成的。

(五)盲目模仿，偏離發(fā)展規(guī)劃

凡客創(chuàng)辦之初，陳年制定的規(guī)劃是初期學PPG依靠廣告效應擴大知名度，中期學無印良品品質(zhì)至上，最后依靠品牌溢價效應，成為質(zhì)量上乘的國際高端服裝品牌。但凡客沒有沿著既定的規(guī)劃一步步走下來。2008開始凡客不再學習PPG，搭上了中國垂直B2C電商飛速發(fā)展的快車，成功實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。之后的凡客開始了不斷學習的過程：學當當擴品類再獲得融資，學京東建物流公司如風達，學淘寶商城做V+，學唯品會搞特賣和聯(lián)營，學習小米模式。凡客始終在“學習”，卻只學到了皮毛，多而不專，沒有形成自己的核心競爭力。同時，以“輕生產(chǎn)模式”起家的凡客，在模仿的過程中不斷地給自己加負，與最初的發(fā)展規(guī)劃漸行漸遠。

四、案例啟示

(一)明確產(chǎn)品定位

凡客不應該繼續(xù)在產(chǎn)品和平臺之間左右搖擺，若走平臺化戰(zhàn)略，難以與淘寶競爭。若做互聯(lián)網(wǎng)品牌，就要從提升產(chǎn)品質(zhì)量和培養(yǎng)目標顧客做起，不斷形成品牌溢價效應。但凡客已不復以前的影響力和知名度，凡客品牌化很難在短時間內(nèi)實現(xiàn)。目前凡客的目標消費者仍以男士為主，產(chǎn)品以男式襯衫、T恤、帆布鞋為主，產(chǎn)品種類和款式單一，與青年女士為主流網(wǎng)購現(xiàn)狀不符。因此，在這些方面予以修正，以消費者為主線，生產(chǎn)消費者真正需要的東西，這樣才能維護市場地位。只依靠極致單品難以拯救凡客，還需要回歸到“一流質(zhì)量，二流設(shè)計，三流價格”的理念，有品質(zhì)有差異也要有適當?shù)臄?shù)量，產(chǎn)品品類和消費人群有一定的集中性。

(二)加強品牌建設(shè)

無論線下還是線上，注重產(chǎn)品品質(zhì)的提升，才能擁有較高的客戶忠誠度。品牌建設(shè)正是品牌型電子商務的核心競爭力所在。品牌建設(shè)的前提是建立與消費者之間的信任關(guān)系，這需要有過硬的產(chǎn)品質(zhì)量做保障，然后才考慮通過營銷渠道擴大知名度，并時刻關(guān)注消費者反饋。當然這與凡客最初的規(guī)劃是一致的，所以做企業(yè)最難得還是不忘初心。

(三)增強可持續(xù)盈利能力

可持續(xù)盈利能力是保證企業(yè)健康成長和持久生存的不二法寶。雖然速度和規(guī)模是許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速成長最重要的秘籍，通過外部融資、大量燒錢、高強度的市場營銷推廣等實現(xiàn)企業(yè)的飛速成長，不斷擴充規(guī)模來搶占市場先機和市場份額。但這場持久戰(zhàn)耗時耗資，只有一小部分企業(yè)堅持到最后轉(zhuǎn)虧為盈。而且隨著市場格局的穩(wěn)定和市場集中度的提高，即使采取這些手段小企業(yè)也很難再搶占市場份額。因此，潛心于增強自身的持續(xù)盈利能力是更好地發(fā)展路徑。相信經(jīng)歷了盲目擴張的凡客更能理解其中的辛酸，更應該把重心轉(zhuǎn)移到如何實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地盈利上來。通過強化企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)價值鏈的重組與優(yōu)化、品牌提升、成本降低等措施來實現(xiàn)企業(yè)盈利，從而確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

[1]王韶輝.重新發(fā)現(xiàn)垂直電商[J].田新財經(jīng)，2014，(1).

[2]蕭然.垂直電商怎樣才能活下去[J].TI時代周刊，2014，(1).

[3]危邑.1億美元雷軍給凡客最后一口氣[J].TI時代周刊，2014，(6).

[4]谷延范.凡客的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析[J].經(jīng)營管理者，2014，(4).

[5]方中華.凡客誠品運營模式研究[J].現(xiàn)代企業(yè)，2013，(10).

[6]雷培莉，溫波，吳健，胡雨田.中國服裝業(yè)營銷模式探索：VANCL品牌營銷案例[J].經(jīng)濟研究導刊，2010(9).