□ 孫童

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)控研究

□ 孫童

加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)的內(nèi)部控制管理是企業(yè)防范內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)、完善企業(yè)內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)財(cái)政部2008年發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整。

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，很多大中型集團(tuán)公司為了有效地利用資源，提高工作效率，從而選擇了財(cái)務(wù)共享中心模式來處理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)報(bào)告，這種模式下產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)也引起了很多企業(yè)管理人員和理論學(xué)者的關(guān)注。財(cái)務(wù)共享模式下會(huì)計(jì)應(yīng)該針對(duì)財(cái)務(wù)共享后產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分評(píng)估考量，以有效促進(jìn)企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制目標(biāo)完成，從而推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作現(xiàn)場

內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)類型

前端財(cái)務(wù)人員精簡導(dǎo)致的初審風(fēng)險(xiǎn)。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式下，會(huì)計(jì)核算的整個(gè)流程，包括審核、核算、支付都由分公司的財(cái)務(wù)人員獨(dú)立完成，雖然實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，各分公司財(cái)務(wù)部門不再進(jìn)行具體的會(huì)計(jì)核算工作，但是對(duì)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行初審，依然是分公司財(cái)務(wù)人員的一項(xiàng)重要工作。這部分財(cái)務(wù)人員由于長期接觸一線業(yè)務(wù)部門，因此經(jīng)驗(yàn)豐富，可以從財(cái)務(wù)角度對(duì)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是否合理合規(guī)、準(zhǔn)確完整進(jìn)行日常審核檢查，可以有效規(guī)避因業(yè)務(wù)部門審核認(rèn)定、簽批管控不嚴(yán)導(dǎo)致的財(cái)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。而且分公司財(cái)務(wù)部門比財(cái)務(wù)共享中心的人員接近業(yè)務(wù)前端，出現(xiàn)問題后與業(yè)務(wù)部門的溝通成本相對(duì)來說更低。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心以后，分公司的一部分有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員會(huì)被精簡，或者分流到相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，這樣一來會(huì)導(dǎo)致基層財(cái)務(wù)人員減少，但是單據(jù)量并未因財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立而相應(yīng)減少，很多分公司的財(cái)務(wù)人員在初審時(shí)疲勞工作，審核質(zhì)量嚴(yán)重下降。

流程管理方面的風(fēng)險(xiǎn)。隨著財(cái)務(wù)共享中心的建立，原有的審批流程對(duì)于財(cái)務(wù)共享模式已不再適用，財(cái)務(wù)共享后的流程設(shè)置、流程管理風(fēng)險(xiǎn)隨之凸顯。例如，某一類經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)是否要根據(jù)金額的不同設(shè)置不同的審批流程，在審批流程中是否需要根據(jù)重要程度設(shè)置加簽流程，不同的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)是否需要不同的審批流程，流轉(zhuǎn)過程中如有退回單據(jù)應(yīng)該怎么繼續(xù)流轉(zhuǎn)等。

流程設(shè)計(jì)不合理將導(dǎo)致共享中心的服務(wù)效率降低，嚴(yán)重的還會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)營效率。如何確保共享后再造流程合理有效、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理規(guī)范高效、流程標(biāo)準(zhǔn)的貫徹落實(shí)，則是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心上線之前需要重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。財(cái)務(wù)部門應(yīng)聯(lián)合相關(guān)的業(yè)務(wù)部門、各分管領(lǐng)導(dǎo)和班子成員對(duì)新的流程反復(fù)商榷，這也是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期所面臨的挑戰(zhàn)，流程一旦確定，就不能再隨便更改。

系統(tǒng)錯(cuò)誤導(dǎo)致的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享中心上線以后，在集中核算業(yè)務(wù)的同時(shí)也集中了核算風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)。在會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)管理方面，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施之前，各分公司的會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)由各分公司單獨(dú)進(jìn)行控制管理，產(chǎn)生內(nèi)控缺陷只會(huì)削弱本公司會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的可靠性。但在財(cái)務(wù)共享中心模式下，一旦發(fā)生某一內(nèi)控缺陷，則會(huì)導(dǎo)致各分公司會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可靠性同時(shí)削弱。在資金支付方面，財(cái)務(wù)共享中心上線之前，分公司的資金管理崗將審核完畢的單據(jù)通過網(wǎng)銀進(jìn)行付款或者通過制返盤將數(shù)據(jù)發(fā)送到銀行進(jìn)行付款，出現(xiàn)大規(guī)模支付錯(cuò)誤的概率相對(duì)來說較低，但在財(cái)務(wù)共享中心模式下，由于全部的業(yè)務(wù)都集中在共享中心處理，資金支付也由共享中心集中支付通過銀企互聯(lián)的方式，將共享中心處理完畢的單據(jù)集中支付。在這種模式下，一旦系統(tǒng)出現(xiàn)問題，將導(dǎo)致全公司的資金支付出現(xiàn)災(zāi)難性的錯(cuò)誤。

財(cái)務(wù)人員的操作風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心上線之后，要求對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行精細(xì)分工，將相同工作內(nèi)容、重復(fù)的業(yè)務(wù)加以集中與整合。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)工作內(nèi)容的不同，分為共享核算室、共享復(fù)核室、資金結(jié)算室、運(yùn)營支持室等不同的部室。每個(gè)部室根據(jù)工作量的大小安排一定數(shù)量的財(cái)務(wù)人員，這些財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)整個(gè)財(cái)務(wù)流程中的某一個(gè)環(huán)節(jié)，在某種程度上來看，類似于流水線上的工作人員，大量的機(jī)械操作在一定程度上會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員主觀上工作積極性的降低，工作時(shí)間久了易造成麻木，思維形成定勢(shì)，增加操作風(fēng)險(xiǎn)。

中鐵十四局魯南高鐵項(xiàng)目部試吊全線第一榀箱梁

對(duì)策建議

鑒于實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后會(huì)產(chǎn)生上述各種內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部控制管理時(shí)必須采取相應(yīng)對(duì)策來應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)：

充分評(píng)估參與財(cái)務(wù)共享后的風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際操作過程中，不同集團(tuán)公司采取的共享模式也是不盡相同的：有的集團(tuán)公司注重核算人員的集中管理（集中核算），有的通過會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的升級(jí)與優(yōu)化達(dá)到會(huì)計(jì)信息的共享，有的則需要遠(yuǎn)程傳遞初步處理后的原始會(huì)計(jì)單據(jù)，還有一部分只需要傳遞原始單據(jù)影像而由共享中心統(tǒng)一識(shí)別處理。集團(tuán)公司和各分公司均應(yīng)針對(duì)現(xiàn)有的共享模式，對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨認(rèn)和評(píng)估。例如，為了達(dá)到集約化、規(guī)?；男Ч蚕碇行牡暮怂銌卧c各分公司不是一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，而是按照經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的種類劃分，如所有分公司的費(fèi)用核算歸某個(gè)核算單元處理，所有分公司的業(yè)務(wù)事項(xiàng)處理歸某個(gè)核算單元處理，所有分公司的月結(jié)事項(xiàng)歸某個(gè)核算單元處理。因此，在這種情況下，共享中心每個(gè)核算單元都可能同時(shí)處理多達(dá)數(shù)十個(gè)分公司的業(yè)務(wù)，而每個(gè)分公司向共享中心傳遞原始會(huì)計(jì)信息時(shí)，傳遞效率是否能滿足會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告編制的要求，共享中心的分工合作是否合理且富有效率，都是內(nèi)控管理必須要考慮的。

利用共享服務(wù)平臺(tái)開展分享與交流工作。共享服務(wù)平臺(tái)有利于分公司之間信息與知識(shí)的互相分享與交流，例如，國內(nèi)某大型壽險(xiǎn)公司在共享中心成立之初就創(chuàng)辦了《共享之窗》雜志，主要收錄各分公司共享推進(jìn)以及運(yùn)行的情況、共享中心財(cái)務(wù)人員在工作中遇到的疑問及解決方案等方面的內(nèi)容。通過這種內(nèi)部交流刊物，為各分公司提供便捷的溝通渠道，支持知識(shí)傳遞與共享數(shù)據(jù)分析，推動(dòng)各分公司間的經(jīng)驗(yàn)交流，有利于其相互借鑒與學(xué)習(xí)。因此，伴隨著財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立，財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)以更加廣闊的視角服務(wù)各分公司，高度支持公司整體戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行。

魯南高速鐵路有限公司承建的魯南高鐵項(xiàng)目施工現(xiàn)場

設(shè)置完善的流程制度，防范審批環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)財(cái)務(wù)共享模式的特點(diǎn)，原來由各分公司財(cái)務(wù)部承擔(dān)的職責(zé)，如成本費(fèi)用核算、工程核算、資產(chǎn)核算等職能統(tǒng)一轉(zhuǎn)至新設(shè)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在操作崗位方面，隨著財(cái)務(wù)管理?xiàng)l線架構(gòu)的變動(dòng)，對(duì)于財(cái)務(wù)資產(chǎn)部與其他業(yè)務(wù)部之間及財(cái)務(wù)部內(nèi)部各崗位之間的職責(zé)進(jìn)行了清晰界定和配套優(yōu)化。在審批權(quán)限方面，伴隨著各崗位職責(zé)的梳理，不同經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的審批權(quán)限也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。例如，根據(jù)不同的金額設(shè)置不同的審批流，或者根據(jù)事項(xiàng)的重要程度設(shè)置加簽流程，緊急的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)設(shè)置加急的審批流等，使得不同的審批流都能夠根據(jù)企業(yè)的需要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

搭建較為完善的交叉型稽核體系。一是將會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)從各分公司內(nèi)部單獨(dú)處理變?yōu)樨?cái)務(wù)共享中心集中處理，這樣不僅防止了各分公司財(cái)務(wù)人員出于行政管理要求的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系或小團(tuán)體利益需求而導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息真實(shí)性無法得到保證，推動(dòng)了決策和執(zhí)行的有效分離。二是各分公司負(fù)責(zé)原始憑證初審工作，財(cái)務(wù)共享中心對(duì)提交上來的原始單據(jù)進(jìn)行審核并據(jù)此進(jìn)行會(huì)計(jì)核算處理，會(huì)計(jì)核算人員核算完成之后由復(fù)核人員進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核無誤的單據(jù)再提交至資金崗進(jìn)行支付結(jié)算。這種提高審批責(zé)任人與基層決策負(fù)責(zé)人雙重制約職能的建立，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。

完善全員崗位績效考核體系和動(dòng)態(tài)考核制度?？冃Ч芾?，指以提高效率、防控風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、提升服務(wù)等為目標(biāo)，建立衡量組織和個(gè)人的工作績效指標(biāo)并進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)。公司應(yīng)建立覆蓋全員崗位的績效考核體系，區(qū)分組織績效管理指標(biāo)和個(gè)人績效管理指標(biāo)，提高共享中心人員的工作積極性和競爭意識(shí)，提升共享中心人員的整體服務(wù)意識(shí)。

（作者單位：魯南高速鐵路有限公司）

□ 責(zé)任編輯 姜海霞