劉屹

“我們遇到了敵人，敵人是我們自己”，特朗普向來語不驚人死不休，這句話乍聽之下有種“山雨欲來風滿樓”的前兆，尤其是在2017年，面對一不小心就搞出新零售、新通路、無人超市、人工智能的變革社會。

為了不被餓死，你只有自我革命。

當前的大形勢是新營銷浪潮席卷而至，傳統(tǒng)渠道飽受沖擊，市場上依托新興互聯(lián)網(wǎng)起家的企業(yè)紛紛開始彎道超車。當然，彎道超車本身是值得慶賀的事，但當有一家超車成功的企業(yè)出現(xiàn)時，媒體立馬敲鑼打鼓蜂擁而至，舌燦蓮花般地鼓吹，更有甚者直接將依靠人海戰(zhàn)術的深度分銷貼上“窮途末路”的標簽以作對比，暗諷傳統(tǒng)企業(yè)積重難返，不懂變革，這就不免造成了眾多傳統(tǒng)企業(yè)芝焚蕙嘆，心有戚戚焉。

想象一下，你是大草原上的一頭獅子，每天清晨從睡夢中醒來，就發(fā)現(xiàn)外界在說羚羊跑得越來越快了，如果你還是維持現(xiàn)在的奔跑速度就只能活活餓死，這往往會讓人陷入一種漫長的煎熬。

但你不是羚羊，你清楚地知道你沒有辦法僅靠升級你的腿部肌群就能跑得更快，身為一頭獅子，你必須想辦法調動并優(yōu)化全身的著力點以達成目標。因此，對于體量龐大的傳統(tǒng)企業(yè)，營銷渠道系統(tǒng)的升級是一個漫長的、系統(tǒng)化的商業(yè)重塑過程，既無法靠一時的心血來潮，也不能一蹴而就。就如美國營銷學教授W·Stem先生所言：“一個大公司可以在短期內變動產(chǎn)品價格、更換宣傳廣告、聘用或解雇市場調研機構、修改促銷計劃或者改變產(chǎn)品生產(chǎn)線，但管理者一旦建立起營銷渠道系統(tǒng)，就很難對其進行改動?！彼郧雷兏铮皇悄吵淘谑?，說走就走。

如果真正想要渠道轉型，除了外部壓力，更取決于企業(yè)內生力是否源源不絕。轉型企業(yè)既要能堅定地通過自我革新驅動企業(yè)發(fā)展，也要能堅持循序漸進的推進步調，一步一個腳印穩(wěn)扎穩(wěn)打。既要學會無視外部對于“轉型太慢”“你只轉了半個身子，是不是假轉型”的質疑，也要正視內部在轉型期間出現(xiàn)的真實問題，確保渠道轉型始終在可駕馭的環(huán)境中進行。總結來說，就是堅持“積極且穩(wěn)妥”的轉型思路。

那么，這條“積極且穩(wěn)妥”的轉型路徑如何走？筆者以某傳統(tǒng)企業(yè)近期的渠道升級舉例。

抓思路

該企業(yè)身為一家通路精耕型的傳統(tǒng)企業(yè)，其流通體系偏向直營，采取的是人海戰(zhàn)術。在20年前，深度分銷因為成本低廉且可以快速實現(xiàn)市場的高覆蓋而備受追捧，但立足當下，隨著人口紅利消失，行業(yè)增長封頂，密集的直營線路產(chǎn)生了高昂的銷售成本，這種“高射炮打蚊子”式的渠道經(jīng)營已不再適用于當下該企業(yè)的渠道要求。因而，自2016年年底起，該企業(yè)大膽改革，重新建立更高效益、高效率的通路流通體系。

抓調研

沒有調查，就沒有發(fā)言權，更沒有決策權。在頂層設計初期，該企業(yè)內部首先進行了多輪PK討論，既借鑒行業(yè)內外優(yōu)秀企業(yè)的渠道經(jīng)營模式，也針對自身實際狀況找病癥，最終確認由直營向客營的渠道轉型。

從直營到客營，一字之差，但含義天壤之別。前者信奉“通路為王”，后者追求“品牌制勝”；前者是推銷，后者是拉銷；前者是蠻力，后者是巧力；前者是挽起袖子自己干，后者是把市場交給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商成為經(jīng)營主體，充分調動其積極性，合作共贏。

基于客營制的確認，該企業(yè)同步針對合作經(jīng)銷商進行了在線調研，結果顯示有87%的經(jīng)銷商具有危機感，并有86%的經(jīng)銷商積極尋求變革。這個數(shù)字既在意料之外，也在情理之中，借助這次調研，讓該企業(yè)得以快速鎖定觀念先進、再造意向強烈的經(jīng)銷商達成共識，制訂一攬子合作計劃。

抓推進

謂予不信，人類的所有行為都是由觀點支配的。在渠道升級過程中，一旦操之過急往往適得其反，甚至會讓組織內部產(chǎn)生很多無謂的、思想觀念上的梗阻。因而，該企業(yè)在渠道升級初期，首先不設任何時間表、路線圖，而是提出了“一個中心，兩個基本點，四項基本原則”。

“一個中心”：將“正名”確立為通路變革的中心思想。即在由直營向客營轉變的過程中，重新建立通路等級制度，明確各級通路職責，通過和諧的利益分配讓客戶多勞多得，經(jīng)銷商賺商流，配送商賺物流，各司其職。

“兩個基本點”：客戶做大做強是以客營為主銷售模式成功的有力保障。做大即規(guī)模效益，該企業(yè)通過內部的食飲合并，將客戶規(guī)模增大，經(jīng)營邊界擴大，規(guī)模分攤成本，從而提升客戶贏利能力。做強即提高經(jīng)營效率，食飲合并后，兩股業(yè)務人員同步整合為一股，得以驅動客戶商流&物流整合，配合JBP（聯(lián)合生意發(fā)展計劃），提升客戶綜效。

“四項基本原則”：趨利避害、因時制宜、因地制宜、因事制宜。即使本項改革已得到了包含組織內部及客戶在內絕大多數(shù)成員的認同，該企業(yè)在變革期間仍不搞一刀切，而是分區(qū)而治。重點城市仍然維持直營制，客營區(qū)則具體情況具體分析，高度尊重支持各區(qū)意見。同時，在施行客營制的過程中，一進一退，先進后退，當客戶具備全面經(jīng)營當區(qū)市場的能力后，廠家方有序撤離市場。

抓落實

喊破嗓子，不如甩開膀子?？蜖I制推進得越深入，遇到的新情況、新問題就越多，風險挑戰(zhàn)越多，不可預料的事情也越多?！扒郎墵幵诔Γ鋵嶋y在方寸”，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，看似瞬間可以完成商流&物流&現(xiàn)金流&信息流“四流合一”，同眾多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，在渠道升級過程中，統(tǒng)一同樣也遇到了諸多問題，如何解決？

首先，針對發(fā)現(xiàn)的問題列出清單、明確責任，快速調動企業(yè)內部專業(yè)職能部門及支持部門的力量，為客營制持續(xù)提供配套頂層設計。

有的區(qū)域渠道變革意愿低，就聯(lián)合人資單位試行提成制，將業(yè)績考核轉變?yōu)閱蜗涮岢桑蚱破骄髁x，鼓勵多勞多得，讓有實力、有意愿的少數(shù)人先動起來，帶動大部分片區(qū)，從而完成客營制的自然過渡。

有的區(qū)域受B2B沖擊猛烈，渠道升級遇到迷霧，該企業(yè)就主動針對經(jīng)銷商經(jīng)營思路進行引導。在維持以經(jīng)銷商為經(jīng)營主體策略不改變的情況下，對其商流、物流、信息流流程環(huán)節(jié)再造：商流上剝離出一部分訂單由當區(qū)信用高、覆蓋率高的B2B平臺進行合作補強，配備B2B服務業(yè)務，輔助經(jīng)銷商經(jīng)營B2B平臺；物流上TOP門店仍由經(jīng)銷商配送，偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)或煙雜小店轉為借助第三方B2B平臺配送分流，從而各取所長，最終在渠道升級過程中完成新的合作平衡。endprint

如此種種，不一而足。套用一句民間諺語“只要思想不滑坡，辦法總比困難多”。當然，任何問題的解決手段都萬變不離其宗，均是緊密圍繞在直營向客營轉變的大方向上進行的衍生、詮釋、補充和完善。

同時，該企業(yè)持續(xù)樹立樣板客戶、樣板區(qū)域。用樣板區(qū)域積蓄渠道升級的力量，建立支撐渠道升級的資源，訓練敢于思變的團隊，總結執(zhí)行的經(jīng)驗。這個概念就相當于以點帶面，即以一個個重要的渠道升級支撐點帶動起整個戰(zhàn)略面的發(fā)展，利用示范作用產(chǎn)生強大的“噴泉效應”，從而形成了企業(yè)、員工、合作客戶齊心協(xié)力促進渠道升級的生動局面，讓星星之火形成燎原之勢。

當然，羅馬不是一天建成的，傳統(tǒng)企業(yè)的渠道轉型也不可能一蹴而就，身為傳統(tǒng)快消品企業(yè)渠道轉型并非說轉就轉，畢竟它們的背后是數(shù)以萬計的經(jīng)銷商伙伴和數(shù)以萬計的業(yè)務兄弟，意味著幾十萬個家庭，有人說這是重資產(chǎn)模式下的傳統(tǒng)企業(yè)不可承受之重，但誠如該企業(yè)CEO所言，這是企業(yè)的社會責任，更是企業(yè)的寶貴財富，無論如何轉型，無論如何改革，裁員永遠不是企業(yè)的選項，而做出讓消費者感動的產(chǎn)品，激活企業(yè)的通路渠道，通過積極開源，才能激發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)的活力?。ㄗ髡邅碜灾貞c一中2019級八班）

企業(yè)視點

酒業(yè)一直有句名言：西不入川，東不入皖。江小白卻硬生生在四川這個酒窩子里創(chuàng)造了一個行業(yè)傳奇。很多人認為是江小白傳播做得好，卻不知江小白的渠道分銷和推廣能力比誰做得都好。

江小白入川記：深度分銷的另類玩法

文 | 楊葉護 江小白前營銷總監(jiān)，新營銷實戰(zhàn)專家

就算是你的IP火得如日中天，如果你的產(chǎn)品不能通過渠道到達消費者面前，一切都是零。所以，在江小白的IP營銷、內容營銷、自媒體營銷還沒有火時，江小白的營銷團隊就和平臺商一起采用線上線下結合的人海戰(zhàn)術深耕渠道。今天我就以成都戰(zhàn)役為例來詳細分解一下江小白的深度分銷模式。

成都是中國酒業(yè)江湖兵家必爭之地，全球酒業(yè)的名片之都（每年3月成都的春季糖酒會是中國第一大展會），中國小瓶白酒三大制高點市場（3C）之一。在酒業(yè)一直有句名言：西不入川，東不入皖。四川和安徽的白酒品牌在行業(yè)內依靠創(chuàng)新的商業(yè)模式和渠道模式引領整個中國的白酒市場。在其根據(jù)地市場更是建立了強大的品牌渠道壁壘，讓中國絕大多數(shù)行業(yè)品牌對這兩個省是戰(zhàn)略性放棄。但我們卻硬生生在四川這個酒窩子里創(chuàng)造了一個行業(yè)傳奇。

確定戰(zhàn)略定位

四川由1個成都，17個地市，3個州，共183個區(qū)、市、縣組成，類似一只巨大的螃蟹，我們的市場布局也是由一個蟹肚、兩個蟹鉗、若干蟹腳組成的。蟹肚、蟹鉗、蟹腳在市場布局的不同階段，其市場地位、作用和進度戰(zhàn)略定位都是不同的。成都作為四川省會，就是蟹肚，是整個市場的供給和造血中心，蟹鉗成形即可對主要競爭對手進行鉗制，比如搞定南充就搞定了川東北，打下西昌就搞定了川西，這就是蟹鉗的戰(zhàn)略地位。蟹腳只起錦上添花的作用，拿下蟹腳即意味著整個市場已進入進退自如的狀態(tài)。

從品牌戰(zhàn)略而言，中國城市發(fā)展高度集中化，一、二線城市和三、四線城市差距越來越大，文化差距越來越大，品牌只會從一、二線城市往三、四線城市延伸與滲透，消費者對品牌的追求永遠是落后市場追隨先進市場。因此必須聚焦一切資源于戰(zhàn)略市場蟹肚成都，如果成都的樣板市場雛形沒有打造出來，就沒有根據(jù)地，在整個戰(zhàn)略布局中就沒有樣板效應，沒有引爆點。但只要用最快的速度把蟹肚雛形打造出來，效果就會立竿見影。

“打下成都，引爆全川”的戰(zhàn)略定位明確之后，我們采用深度分銷模式作為核心戰(zhàn)術，明確直建隊伍、直建終端的打法，把成都分成7個大區(qū)、7個縱隊、1個大本營和4個辦事處。我們快馬加鞭組建隊伍，通過普查后，制定出作戰(zhàn)線路圖，7個區(qū)分片60個業(yè)務小區(qū)，每個業(yè)務小區(qū)200—260個終端。

在鋪市階段，為了更快速高效地搶占終端，我們制定每個網(wǎng)點送6瓶的策略（AB類店單店單策打法），用空間換時間，只有先快速進入終端，踢出這臨門一腳，后續(xù)動作才能跟進。在鋪市階段如果遇到以前滯銷的老產(chǎn)品，則一對一進行更換，重新維護客情提升品牌新形象。

借勢雪花渠道

我們的直營隊伍在成都這個蟹肚市場進行深度分銷的過程中，發(fā)現(xiàn)每個區(qū)域都有一部分優(yōu)質網(wǎng)點沒法攻破，更有一些制高點網(wǎng)點因為被配送商或競品買了酒水專供，江小白根本就進不了賣場。由于渠道上受到一定的阻礙，我們對成都渠道結構進行了一次清查，驚喜地發(fā)現(xiàn)了一個突破口——雪花啤酒的渠道。

雪花啤酒在成都有200多個一、二級經(jīng)銷商，10個億的大盤子，市場占有率達到75%以上，通過深度分銷用專業(yè)化業(yè)務水平精耕著每一個片區(qū)、每一家網(wǎng)點，許多AB類優(yōu)質網(wǎng)點與這些經(jīng)銷商有著深厚的客情。而我們的產(chǎn)品和雪花啤酒是反季節(jié)互補性產(chǎn)品，啤酒旺季是在10月之前，而江小白是在10月之后。如果讓雪花啤酒的經(jīng)銷商經(jīng)營江小白的話，從運營維度來看，成本降低了，效率提高了，人、車、倉庫的平均效益都會提高，同時又豐富了產(chǎn)品結構，還能構建起自己的渠道壁壘，何樂而不為呢？

我們營銷團隊開會一明確，馬上啟動和雪花啤酒渠道的協(xié)同工作。我制定了一對一談判策略，成立渠道拓展小組，區(qū)域業(yè)代只負責用掃街方式把雪花的區(qū)域經(jīng)銷商資料掃出來，我們一個個上門拜訪談判：“×總，您這處片區(qū)200個網(wǎng)點，我們覆蓋達80%、終端生動化達70%，每件給您30元利潤，銷量突破到一定量后，我們再每件獎您10元。我公司定區(qū)定人專業(yè)維護，第一輪網(wǎng)點覆蓋成本我們承擔，區(qū)域市場所有的投入、消費者拉動投入都是我們直投，您只需做好配送、渠道協(xié)同維護、客情嫁接、財務管理就Ok！”

采用保姆式營銷模式，江小白嫁接了雪花三分之一的配送商，在成都市場打通了渠道，讓我們無須在渠道上花費精力與競品博弈，無須在非戰(zhàn)略方向消耗有限的資源。我們可以將有限的人力、物力、財力聚焦在消費者這個支點上撬動成都市場。endprint

我為江小白代言

經(jīng)過我們幾十號兄弟拼命三郎似的打法，我們“侵占”了成都每一條街巷，讓江小白的身影出現(xiàn)在數(shù)千家大大小小的餐廳、火鍋店、串串店、大排檔、面館……你一日三餐任何一個消費場景下都能看到江小白。

就這樣一天天侵蝕著你的心智，一天天在你的內心建起品牌小形象，一天天條件反射般念著“我是江小白，生活很簡單”“吃著火鍋唱著歌，喝著小白劃著拳”。消費者慢慢從聽說過到看到過到了解過，我們通過多輪的網(wǎng)點覆蓋和終端生動化營造，讓絕大多數(shù)消費者都對江小白非常熟悉了，然后開始撬開消費者的嘴，讓他們真正喝起來。

為了解決最后一米消費者動銷問題，我們制定了“我為江小白代言”活動?；顒舆@么玩：用餐的消費者只需拿著江小白或“我為江小白代言”的電影通告卡合影上傳微博和微信朋友圈，并附上一句文字：我們相聚大龍燚（消費者用餐的餐廳名），我們?yōu)榻“状浴７窒硗戤呏?，我們的推廣小伙伴就會順勢打開2―4瓶江小白為他們倒上，并說道：“哥，酒不夠的話，餐廳里有賣哦！”小伙伴們一氣呵成把開蓋、消費體現(xiàn)、銷售動作做完。

“我為江小白代言”不單單是為了消費體驗而做體驗，它是基于三個痛點來設計的：1.餐廳這種三五好友相聚的消費場景缺少一個情緒媒介點爆相聚氛圍；2.產(chǎn)品基于消費場景火熱氛圍的二次傳播；3.消費者真正開瓶暢飲，而不再是只喜歡我們的文案。這個活動解決了產(chǎn)品在消費場景的二次傳播，解決了消費者開蓋喝起來的體驗問題，解決了產(chǎn)品與消費者場景互動問題，一舉三得。

下班約酒吧

現(xiàn)在的都市年輕人生活節(jié)奏快、工作壓力大，玩手機的多，跟朋友吃飯見面的少，為了打破“80后”“90后”群體鋼筋水泥的束縛，打破“同在一座城，我們好久不相聚”的借口，打破“你我永遠只在朋友圈相見”，打破“同事戰(zhàn)友間沒有一起醉過一起醒過”的冷漠與無奈，我們該用一場真實的約酒去潛移默化改變這一群人的虛擬社交，用一瓶小酒倡導有溫度的社交，強化他們的互動黏性，并重新書寫他們的生活方式。

因此我們在成都各大CBD、高新區(qū)、軟件園、創(chuàng)業(yè)孵化區(qū)……新生代群體高度集中的地方，以及上下班地鐵口必經(jīng)之地展開了猛烈的“下班約酒吧”地推活動，只為這個患有“下班沉默癥”的新生代人群制造一個面對面約酒的場景。

活動內容非常簡單易操作：1.目標群體消費者拿著我們的產(chǎn)品拍照通過“雙微”分享并@三位以上好友發(fā)出約酒令并附上“我有酒你有故事，下班一起約酒吧！”。2.如是企業(yè)單位部門聚會，通過我們的H5，寫上聚會時間、地點、人數(shù)、需酒量，我們就會安排區(qū)域負責人送過去，酒本是一種情緒飲料，能放大我們的情緒，幫我們更好地表達?；钤诋斚碌奈覀?，不需要風花雪月，更不需天馬行空，只需朋友間一絲真誠的聆聽和碰杯。我們不是工作的機器，家庭和朋友更不應該成為工作的犧牲品。拯救“下班沉默癥”，下班了，我們約酒去吧！不為應酬，不為勾兌，也不為買醉，只為兄弟閨蜜間一場簡單純粹的聚會。

親愛的小娜

我們時常在想如何把一些封閉且流量大的傳統(tǒng)媒介跟社交平臺打通，形成互動，通過線下這個流量大入口把消費者精準引流到線上來和品牌互動。經(jīng)過我們篩選，我們鎖定了地鐵框架媒介，通過“江小白體”撬動這個流量入口，把線下的受眾從地鐵媒介入口拉到微博上互動。這是我們當年在成都地鐵發(fā)布的一個廣告，投了100多塊廣告位，直接跟微博做了一個鏈接互動：“親愛的@小娜：成都的冬天到了，你在北京會冷嗎？今天喝酒了，我很想你，一起喝酒的兄弟告訴我，喝酒后第一個想到的人是自己的最愛，這叫酒后吐真言嗎？已經(jīng)吐了，收不回來了。”

這條文案我們是洞察到了人性消費的需求，因為我們的工作壓力很大，導致很多異地戀，當這樣的網(wǎng)友看到這條廣告語的時候，他一定會拍下來，分享@他想念的那個人，這就給消費者制造了一個主動傳播的點。

最后，值得一提的是，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)要懂得借助新營銷重新定義自己，借助新營銷的力量為自己的品牌升級轉型。

創(chuàng)業(yè)視點

有些創(chuàng)業(yè)模式的成功，看似是試出來的，其實偶然中又有其必然性。

虎邦辣醬在外賣路上的創(chuàng)業(yè)故事

文|胡嶠松

很長一段時間里，“央視+超市”的營銷模式，是消費品行業(yè)中教科書式的打法。在那個時代，商家只要有效率地控制好少數(shù)媒體和少數(shù)渠道，就會形成產(chǎn)品和用戶的有效互動，消費品巨頭們如法炮制著一代代的明星產(chǎn)品，屢試不爽。

互聯(lián)網(wǎng)將消費者行為打散了。廣泛的鏈接取代了中心節(jié)點的絕對支配地位，消費者個性化了。不同群體有了自己喜好的媒體、消費場所和選擇邏輯，傳統(tǒng)打法失效了，傳統(tǒng)企業(yè)如何轉型？新營銷說一時間洛陽紙貴，眾說紛紜。

虎邦辣醬（原名“英潮鮮椒醬”）團隊正是在這樣模式重構的互聯(lián)網(wǎng)時代里，開始創(chuàng)業(yè)之旅的。2015年，我們也深切地感受到了互聯(lián)網(wǎng)對銷售模式的沖擊，深知之前的道路已經(jīng)走不通了。然而面對新營銷，我們也沒有成熟的方法論，對于充斥在周圍的理論、案例，仿佛隔靴搔癢，看得懂，學不會。

選擇立足點而非模式

于是，創(chuàng)業(yè)之初公司決定，先不考慮什么模式，找到立足點再說，慢慢地迭代模式。尋找的過程中，把握“兩個不做”的原則：凡是和傳統(tǒng)模式一樣的不做，凡是和競品模式一樣的不做——既然不能確定怎么做，先用排除法界定什么不能做，逼自己創(chuàng)新，避免進入傳統(tǒng)的思維框架中。

在這個階段，我們嘗試了很多方式，傳統(tǒng)電商、校園渠道、內容電商、各種O2O（2015年特別火）、工業(yè)園區(qū)食堂，一個偶然的機會，我們發(fā)現(xiàn)了外賣。經(jīng)過半年時間，通過局部市場的嘗試，我們判斷這個渠道非常適合我們：第一，場景匹配，辣醬與簡單用餐場景契合，接受度高。第二，人群匹配，年輕人集中，愿意嘗試新產(chǎn)品，對產(chǎn)品品質要求高，價格敏感度低。第三，渠道特征匹配，封閉渠道，成本低，風險小，適合創(chuàng)業(yè)公司起步。于是，2016年年初，公司正式?jīng)Q定將外賣渠道作為公司的生存戰(zhàn)略，全力以赴開戰(zhàn)外賣戰(zhàn)場。

在立足點的選擇上，看似是試出來的，其實偶然中又有其必然性。其內涵的邏輯是場景邏輯和流量邏輯。我們首先思考的是：辣椒醬的本質是什么？解決簡單用餐，口味寡淡，沒有食欲的問題，那么這個問題最經(jīng)常出現(xiàn)的場景在哪里？食堂、學校、辦公室……而在場景選擇的過程中，要特別關注有流量的場景，確實能夠保證我們立足，而一旦嘗試到有流量的場景，則要不遺余力地扎根下去，聚焦聚焦再聚焦。

虎邦在選擇切入點的初期也曾經(jīng)想過、推敲過：外賣行業(yè)是不是夠大？能不能支撐我們生存下來？外賣市場會不會有風險？為此我們用了半年的時間，在不同的市場來論證這些問題，然而2016年年初，當我們確定將外賣市場作為我們的生存之地時，公司上下要求摒棄一切誘惑，不能彷徨、得隴望蜀。這一點是立足點選擇的關鍵，既然說是立足點，立住了才算，立住了再說，如果沒有定力，看到機會就想抓，看到困難就想繞，那么就算腳下踩的是金子，也會半信半疑地挪開。

生態(tài)優(yōu)勢而非競爭優(yōu)勢

隨著這兩年在外賣渠道深耕，我們意識到外賣市場不僅是一個適合辣醬立足的市場，還是一個少有的體量大、增長快、具有趨勢紅利的市場。2016年全國外賣銷售額突破1600億元，2017年預計會突破3000億元，這意味著消費品零售總額中，每花100元就有一元花在了外賣上，體量巨大。與此同時，這個市場目前仍以兩位數(shù)的速度在迅速增長，其結構還在迅速調整。所以，不夸張地說，外賣市場是餐飲行業(yè)的又一次革命，外賣市場也是難得一見的具有趨勢紅利的市場。

然而我們的外賣之路也并非一路坦途。

2016年上半年，公司專門推進渠道開發(fā)，這是傳統(tǒng)行業(yè)的看家本領，半年的時間，開發(fā)了近2萬家終端。然而鋪貨之后發(fā)現(xiàn)動銷是個問題，很多商家簡單嘗試之后把我們的產(chǎn)品很快下架了。我們逐漸意識到，辣醬不像餐盒之類的產(chǎn)品，餐盒是直接消耗品，廠家和商家是一個簡單的采購關系，而辣醬不同，是個復雜的采購關系，如果不能有效與商家的運營結合，經(jīng)營結果差別是很大的。endprint