王冬萍

摘 要 從全球經(jīng)濟發(fā)展趨勢來看，由人力資源以及勞動素質(zhì)決定的科學技術(shù)競爭時代逐步取代了自然資源和資本競爭的時代，人才資源已經(jīng)成為最重要的戰(zhàn)略資源。本文主要從基于主體能動性的人才成長通道構(gòu)建與實踐出發(fā)，討論人才資源管理。

關(guān)鍵詞 主體能動性 人才成長通道

一、基于主體能動性的人才成長通道構(gòu)建的背景

（一）是提高企業(yè)核心競爭力的必由之路

傳統(tǒng)大型國有企業(yè)受人才路徑依賴的影響，人才結(jié)構(gòu)性矛盾突出，在人才管理上面臨著人員過剩與人才短缺并存的問題。國內(nèi)石化行業(yè)已經(jīng)進入以結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級為主要特征的新階段，逐步走向大型化、規(guī)模化、集約化、產(chǎn)品高端化、市場國際化。公司要采取有效的人才管理措施，激發(fā)人才的主體意識，展現(xiàn)出人才的自我創(chuàng)造力和能動性，才能凝聚人才，將人才資源轉(zhuǎn)化為人才資本，把人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭能力。

（二）是實施企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的需要

以往對人才的職業(yè)生涯規(guī)劃不夠完善，專業(yè)技術(shù)和技術(shù)操作人才成長路徑“窄、短、堵”，“千軍萬馬擠經(jīng)營管理序列這個獨木橋”“技而優(yōu)而仕”的現(xiàn)象不同程度地存在，限制了員工職業(yè)生涯的發(fā)展，影響了人才的主動性發(fā)揮。一方面，導致人才產(chǎn)出效益貢獻率不高，限制了企業(yè)的長遠發(fā)展；另一方面，導致人才大量流失。隨著公司逐步走向大型化、規(guī)?；a(chǎn)品高端化、精細化，公司管理模式日益專業(yè)化、集中化、扁平化和一體化，對人才隊伍建設的系統(tǒng)性提升和調(diào)整也提出了更高的要求。

二、基于主體能動性的人才成長通道構(gòu)建的內(nèi)涵及主要做法

人才成長通道構(gòu)建以充分發(fā)揮企業(yè)員工的主體能動性為建構(gòu)核心，其宗旨是通過形成統(tǒng)一規(guī)范的職位序列，綜合反映各級各類人才在企業(yè)能干什么、在干什么、干成什么的基本情況，建設符合國際一流能源化工公司要求的選才、育才、用才、聚才工作機制，使各類人才成長有通道、發(fā)展有空間，充分發(fā)揮企業(yè)員工的主體能力性。

具體而言，通過構(gòu)筑人才成長通道平臺和激勵機制從內(nèi)在因素方面激發(fā)主體意識，通過構(gòu)筑能力提升機制、增強主體能力，最后通過構(gòu)筑人才成長生態(tài)環(huán)境保證主體能動性的有效發(fā)揮。各項舉措之間，并不是相互獨立的，而是共同構(gòu)成了發(fā)揮主體能動性的整體性、系統(tǒng)性和協(xié)同性。

（一）人才成長通道構(gòu)建的宗旨和戰(zhàn)略思想

現(xiàn)代人才開發(fā)以人為中心，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個人的自我實現(xiàn)需求，這既是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn)，也是充分發(fā)揮企業(yè)員工主體能動性的一種表現(xiàn)。主體能動性是主體通過積極的認識和活動能動地反映和改造世界，是每一個正常的人都有的一種能力，其發(fā)揮離不開主體意識、主體能力和主體生態(tài)環(huán)境三種因素。

（二）構(gòu)筑人才成長通道平臺

1.構(gòu)建人才成長通道平臺的原則

（1）能級對應原則。有效、合理的人力資源配置，應該使人的能力與崗位要求相對應。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。人才成長事業(yè)通道平臺構(gòu)建，做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

（2）優(yōu)勢定位原則。構(gòu)建人才成長事業(yè)通道平臺要有一定的靈活度，能使員工根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位。同時，有利于管理者根據(jù)員工的能力，將人員安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。

（3）動態(tài)調(diào)節(jié)原則。人才成長通道平臺的構(gòu)建要具有一定的動態(tài)性，不能搞一次定位，一職定終身，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。只有處在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)能級對應和優(yōu)勢定位。

2.人才成長通道平臺的構(gòu)筑

公司以現(xiàn)行崗位管理為基礎，按照統(tǒng)一名稱、統(tǒng)一職級、統(tǒng)一責任、統(tǒng)一考核“四統(tǒng)一”要求，調(diào)整崗位設置、整合人力資源，按照經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三個序列不同特點分別設置職位，構(gòu)筑了人才成長的事業(yè)通道平臺。

（三）構(gòu)筑人才成長的激勵機制

人才成長事業(yè)通道平臺的構(gòu)建為員工主體能動性的發(fā)揮提供了外部推動力和精神鼓勵，但僅僅靠此還不足以完全有效地激發(fā)員工的主體能力，物質(zhì)鼓勵必不可少，否則公司人才就有可能外流，難以聚才。因此，要完善基本薪酬正常增長機制，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)配置，完善績效考核機制，完善福利制度體系。

（四）構(gòu)筑人才成長的能力提升機制

構(gòu)筑人才成長能力提升機制的原則（采取崗位勝任性、內(nèi)部為主）。強化組織實施，設置合理的培訓機構(gòu)（加強各層級培訓需求調(diào)研、培訓計劃制定、培訓計劃實施等環(huán)節(jié)的管理，理順工作職責，梳理業(yè)務流程，加強實施培訓計劃過程管理）。加大培訓資源開發(fā)和設施建設力度。制訂合理的培訓計劃、教材和課程。廣泛征求意見，搜集各單位的基本信息，按人員、業(yè)務類別做好培訓計劃細分，有針對性地編制實施年度培訓計劃，加大師資隊伍建設。師資隊伍由專職教師、兼職教師和外聘教師組成。專職教師是培訓中心內(nèi)部主要從事培訓課程授課的人員。重點加強培訓基地建設和仿真系統(tǒng)建設。

（五）構(gòu)筑人才成長的生態(tài)環(huán)境

建立周期性的人才盤點，定期對人力資源狀況摸底調(diào)查，通過績效管理及能力評估，盤點出員工的總體績效狀況、優(yōu)勢及有待提高的方面。建立科學合理的人才甄選機制，建立職位職責及標準，規(guī)范聘任程序。同時，建立動態(tài)的管理機制，嚴格控制經(jīng)營管理職位和技術(shù)專家職位兩條跑道的兼聘行為，防止經(jīng)營管理人員擠占專業(yè)技術(shù)通道。

三、基于主體能動性的人才成長通道構(gòu)建的效果

（一）有效激發(fā)企業(yè)員工主體能動性，蓄積企業(yè)發(fā)展后勁

人才成長通道平臺和激勵機制的構(gòu)筑，通過晉升和薪酬規(guī)劃，破除了論資排輩框框，打破了“千軍萬馬擠獨木橋”的局面，為各類人才成長拓寬空間。

（二）深化和完善了崗位管理，提高人才管理效率

人才成長通道平臺中職位序列是以現(xiàn)行的崗位管理為基礎的，將職位管理與崗位管理統(tǒng)一起來，對經(jīng)營管理序列、專業(yè)技術(shù)序列、技能操作序列的崗位進行規(guī)范，并納入相應的統(tǒng)一職位層級。

（三）提升了人才能力水平，增強了企業(yè)競爭力

人才成長通道不僅拓寬了各類人才的成長空間，增強了人才成長的自主性，而且提升了人才能力水平。人才能力水平不斷提高，保證了企業(yè)不斷置于卓越者工作的狀態(tài)中，增強了企業(yè)競爭力。因此，要構(gòu)建一個關(guān)系順暢、職責明晰、分類到位、機制靈活、制度健全、政策配套的人才成長生態(tài)環(huán)境。

（作者單位為中國石化上海石油化工股份有限公司人力資源部）endprint