俞艷紅

摘 要 中層管理者作為企業(yè)承上啟下、上傳下達(dá)的橋梁紐帶，他們需要領(lǐng)會高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)意圖，將意圖轉(zhuǎn)化為具體的實施方案和政策制度，并付諸實施，需要將指令準(zhǔn)確傳遞給基層員工，并督促實施。因此，企業(yè)應(yīng)加強中層管理者的能力建設(shè)，首先需要根據(jù)中層管理者的工作職責(zé)分解確定中層管理者的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，然后為處于不同職業(yè)發(fā)展階段的中層管理者提供個性化的培訓(xùn)方案，增強其實際工作能力，同時借力績效管理，促使中層自發(fā)主動開展培訓(xùn)，增強自我管理能力，最終實現(xiàn)企業(yè)效益的提升。

關(guān)鍵詞 中層管理者 能力素質(zhì)結(jié)構(gòu) 培訓(xùn)與績效

企業(yè)人員從層級上可分為高層管理者、中層管理者、基層員工。高層管理者的職責(zé)是謀劃企業(yè)發(fā)展的全局，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；基層員工是企業(yè)各項具體指令的執(zhí)行者，最終呈現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；而中層管理者，既是中間層，也是中堅層，其承擔(dān)著聯(lián)系高層與基層的職責(zé)，將高層的決策意志等信息向基層員工傳達(dá)，同時協(xié)商解決員工在具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題、困難，將企業(yè)中存在的問題及時反映給高層管理者，確保戰(zhàn)略方向的正確性。中層管理者需要將高層的戰(zhàn)略意識轉(zhuǎn)化為具體的政策、方案、制度，能認(rèn)真地執(zhí)行上級的指令；需要綜合統(tǒng)籌組織與基層員工之間的沖突，組織、協(xié)調(diào)基層的力量，不遺余力地推進政策、方案的實施。如果中間層信息傳遞錯誤，或者由于自身原因造成信息傳遞的不暢，則會造成企業(yè)的戰(zhàn)略無法落地，高層管理者不能及時了解基層所面臨的困難，及時調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。如果中堅層沒有足夠的能力根據(jù)企業(yè)的實際和員工的需求來分解、具體細(xì)化企業(yè)的戰(zhàn)略，不能充分利用現(xiàn)有的人力資源來完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略，就會導(dǎo)致部門工作不力、整體效能受損、企業(yè)內(nèi)部矛盾激化，直接影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

因此對于一個企業(yè)來說，實現(xiàn)健康、持續(xù)發(fā)展很重要的是要有一支強有力的管理隊伍，能將企業(yè)的發(fā)展視為己任，勇于面對困難，協(xié)調(diào)各方資源，發(fā)揮自身特長、凝聚人心，共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。因此，作為企業(yè)人力資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的職能部門，人力資源部有責(zé)任、有義務(wù)將中堅隊伍打造成一支強有力的戰(zhàn)略實施者、領(lǐng)頭人，而這其中的重點則是如何強化中層管理者的能力建設(shè)。

一、中層管理者能力結(jié)構(gòu)定位

中層管理者崗位能力素質(zhì)的提煉主要來源于中層管理者的崗位說明書。雖然由于所屬不同的職能部門，中層管理者的專業(yè)領(lǐng)域有所不同，如人力資源負(fù)責(zé)公司人力資源的選、育、用等，財務(wù)部門負(fù)責(zé)會計報表、財務(wù)管理等，但是作為一個中層管理者，其在企業(yè)中所扮演的角色是基本相同的，主要包括戰(zhàn)略實踐者、團隊建設(shè)者、業(yè)務(wù)達(dá)成者。

戰(zhàn)略實踐管理者需要的是高效的執(zhí)行力，而高效的執(zhí)行力首先需要具備主觀能動性，主觀能動性是促進自己和推動他人不畏艱險、奮勇向前的內(nèi)在動力。其次是戰(zhàn)略意識。戰(zhàn)略意識是使中層管理者與高層管理者統(tǒng)一認(rèn)識、消除內(nèi)心疑慮，使制定的工作計劃始終不偏離戰(zhàn)略方向，計劃制定和組織、管控實施的能力是將工作計劃轉(zhuǎn)化為實際工作成果的能力。最后是成功的渴望意識。成功的渴望意識是中層管理在遇到困難時不屈從、不畏難的保證。

中層管理做得好不好不是以個人業(yè)績?nèi)?，而是以團隊績效來評價。作為團隊建設(shè)者，必須具備指揮協(xié)助、培養(yǎng)、評價、激勵的能力。中層管理者必須協(xié)調(diào)團隊之間的分工和協(xié)作，當(dāng)基層員工需要幫助時能起到協(xié)助作用；能根據(jù)個性的差異和崗位的匹配性，通過合適的培訓(xùn)手段使員工在崗位上成長起來，成為獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)骨干；能選擇恰當(dāng)?shù)臅r機激勵員工，使員工產(chǎn)生工作滿意感，在團隊中培育積極向上的團隊氛圍，增強團隊的凝聚力。

業(yè)務(wù)達(dá)成者是中層管理者工作業(yè)績的最終體現(xiàn)，不僅需要業(yè)務(wù)的創(chuàng)新意識，而且需要業(yè)務(wù)的服務(wù)意識，創(chuàng)新意識使產(chǎn)品始終以新穎、更有效的特點吸引顧客注意，服務(wù)意識使業(yè)務(wù)始終以滿足客戶的需要為中心，使產(chǎn)品能為客戶所接受。

二、個性化培訓(xùn)菜單設(shè)計

有了對中層管理者能力結(jié)構(gòu)的清晰定位，需要有后續(xù)的培訓(xùn)作為輔助手段，當(dāng)然處于不同職業(yè)發(fā)展階段的管理人員往往有著不同的培訓(xùn)需求，需要人力資源管理者根據(jù)個人需求提供不同的培訓(xùn)。

新晉中層管理者往往是有著出色業(yè)績的部門骨干，他們在之前的崗位上具備相當(dāng)優(yōu)秀的專業(yè)能力和工作表現(xiàn)。當(dāng)他們得到晉升時，其充滿著對工作的激情和憧憬，有著強烈的職業(yè)成就感，但是與之前的工作最大的區(qū)別就是管理的職能，如何更好地帶好隊伍，學(xué)會管理下屬、協(xié)調(diào)其他部門之間的資源，如何讓自己的下屬聽從自己的指揮，如何有效地評價、激勵下屬，這些都是他們在工作中需要不斷磨煉的。為了讓他們盡快地融入管理角色，需要開展有針對性的培訓(xùn)。首先，需要對中層的角色定位有一定的認(rèn)識，也就是明確自己的工作職責(zé)，使其了解作為中層干部需要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確中層管理者的能力要求；其次，對自我的實際能力與需求能力進行差異分析，能自主找到個體的培訓(xùn)需求；最后，企業(yè)需根據(jù)分階段的培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)計階梯形的培訓(xùn)課程，對于內(nèi)部有實力開發(fā)課程的，可以自行設(shè)計與企業(yè)實際相結(jié)合的培訓(xùn)課程體系，也可以是網(wǎng)絡(luò)學(xué)校，或者邀請老師定期進行集中授課，以幫助新晉中層管理者快速地融入崗位中。

對于已經(jīng)具備基本管理能力的成熟中層管理者，應(yīng)提供多樣化的培訓(xùn)方式，如定期組織集中培訓(xùn)班，加深對行業(yè)發(fā)展、國家經(jīng)濟發(fā)展形勢的了解；提供崗位輪換，定期改變他們的工作部門，讓他們到各部門去豐富工作經(jīng)驗，熟悉公司的各個工作環(huán)節(jié)；安排重點任務(wù)或者有難度的任務(wù)，提升其解決問題的能力；為其提供參與高層次管理的機會，讓他們加入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營活動分析會，使他們熟悉企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，提供分析和處理整個企業(yè)范圍內(nèi)的高層決策問題的機會和經(jīng)驗。

對于優(yōu)秀的中層管理者，在崗位輪換、承擔(dān)重要任務(wù)、參與高層次管理的基礎(chǔ)上，可組織參加高層次的培訓(xùn)班，開闊視野，強化戰(zhàn)略意識，為其向高層管理者發(fā)展提供培訓(xùn)資源。

三、借力績效提升管理能力

在市場化競爭激烈的當(dāng)下，中層管理做得好不好，關(guān)鍵看業(yè)績，業(yè)績好，個人就有職業(yè)發(fā)展的空間；業(yè)績差，則很有可能被市場淘汰。判斷業(yè)績往往通過績效考核來進行，因此對于企業(yè)來說，要用好績效考核這根指揮棒，來督促中層管理者提升解決問題、達(dá)成目標(biāo)的能力。

首先，績效考核目標(biāo)的制定。對于中層管理者來說，績效考核目標(biāo)應(yīng)該注重執(zhí)行力、業(yè)務(wù)指標(biāo)、團隊建設(shè)等，使其能建立“多努力一些，目標(biāo)是可以實現(xiàn)的”信念，從而產(chǎn)生改變自我、提升能力的動力。此時其會主動分析以往考核中未達(dá)成部分，尋找改善途徑，換言之，這促進了個人對自我能力提升的主動需求。

其次，在績效實施過程中，由于績效信念的存在，中層管理者會隨時關(guān)注績效目標(biāo)完成進度，積極組織協(xié)調(diào)各方資源，尋求解決的途徑，同時主動將培訓(xùn)所得的理論知識與實際工作結(jié)合，通過學(xué)以致用，不斷提升自我的理論水平和實踐水平，在實施階段，不斷地對出現(xiàn)的問題進行分析、總結(jié)，有效提升個人的綜合能力。

最后，績效考核結(jié)果溝通。根據(jù)最終的績效表現(xiàn)與目標(biāo)之間的差距，分析未達(dá)成目標(biāo)的原因，剖析個人能力缺陷，也可對培訓(xùn)效果進行總結(jié)，判斷本次培訓(xùn)是否有效，分析總結(jié)并提供具有培訓(xùn)成效的模式，同時為下一階段取得更好的績效提供培訓(xùn)方向和目標(biāo)。對于在連續(xù)兩個以上年度績效考核排名末位的，確實不能提升個人管理能力的，也必須通過降級免職的手段進行調(diào)整。

（作者單位為杭州華電半山發(fā)電有限公司）endprint