胡東昕

【摘 要】 為使已經(jīng)使用了10多年的航運代理企業(yè)崗薪體系符合企業(yè)發(fā)展的要求，以常熟中遠海運物流公司（簡稱“公司”）為研究對象，從公司原崗薪體系的總體框架與結(jié)構(gòu)、崗位描述與評估、崗級與崗點設(shè)置和崗級晉升與降級機制等方面分析存在的問題，提出優(yōu)化崗薪體系的基本思路和路徑，運用層次分析法劃分出崗薪體系的目標層、準則層和指標層，并確定崗位評價指標的權(quán)重和打分機制來優(yōu)化原方案，使公司晉升和降級機制常態(tài)化。在崗薪體系優(yōu)化獲得初步成果后，體系的優(yōu)化不斷地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展有效對接。

【關(guān)鍵詞】 航運代理；評價體系；指標權(quán)重；層次分析法；物流

0 引 言

從2000年開始，我國企業(yè)陸續(xù)實施崗薪工資制度改革。這一改革打破了傳統(tǒng)的企業(yè)崗位職級工資分配制度，體現(xiàn)了工資的三大基本職能，具有顯著進步性。崗薪體系是一個應(yīng)隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展而不斷修改、完善的管理體系，而很多企業(yè)的崗薪體系已經(jīng)使用了10多年，在實際操作中已存在諸多問題，因此亟需進行較大的修改才能符合企業(yè)發(fā)展的要求。

林樺[1]指出企業(yè)崗薪制實施中存在的4個亟需解決的問題：一是崗位評價等基礎(chǔ)工作需要更加系統(tǒng)化、科學化；二是績效考核體系仍不健全，存在崗位工作績效與績效薪資相脫離現(xiàn)象；三是績效工資調(diào)整依據(jù)模糊，操作性不強；四是崗薪制在結(jié)構(gòu)上沒有對長期激勵進行制度安排。

本文以常熟中遠海運物流公司（下文簡稱“公司”）為研究對象，對其原有崗薪體系進行分析，并提出優(yōu)化方案。

1 崗薪體系的現(xiàn)狀

1.1 總體框架與結(jié)構(gòu)

公司原崗薪體系框架清晰、結(jié)構(gòu)合理，且成功地引入了任職條件作為基本評價因素。公司有員工崗位任職基本條件規(guī)定，對各級崗的學歷、職稱、業(yè)務(wù)熟練程度、崗位技能水準、職業(yè)素養(yǎng)等進行了條件設(shè)置，但設(shè)置的硬指標過低，可量化成分占比太少，層級界限模糊且不可辨識。

1.2 崗位描述與評估

公司原崗薪體系將崗位描述與任職條件結(jié)合起來，從學歷、工作經(jīng)歷、崗位熟悉程度等方面對各崗級的崗位任職條件分別進行描述，但沒有配套設(shè)置各崗級的評估辦法，且任職條件中非量化指標過多，大部分靠主觀判斷。

1.3 崗級與崗點設(shè)置

公司原崗薪體系設(shè)置7個“崗級”，每個“崗級”設(shè)置5個“崗點”。35個崗點過多、過密。每個崗級之間的5個崗點沒有“點級”標準，也未設(shè)有崗點的升降配套管理辦法。過多、過密的崗級、崗點不但沒有起到激勵作用，反而給人力資源部門增加了不可操作性。

1.4 晉升與降級機制

根據(jù)原管理辦法，部門在每年的年底按員工總數(shù)的10%推薦晉級人員，由總經(jīng)理批準實施的升降10名配員的部門可操作性不強，多次得到晉升的人員極易突破原崗級。從較高崗級安排到較低崗級工作的員工，并沒有嚴格貫徹執(zhí)行“崗變薪變，易崗易薪”的原則。

2 崗薪體系優(yōu)化方法

2.1 優(yōu)化的目的

目前，崗薪工資制度仍然是大部分企業(yè)采用的收入分配模式，仍符合企業(yè)的現(xiàn)狀和近期、中期發(fā)展趨勢，而優(yōu)化崗薪體系的目的是使新的體系能發(fā)揮崗薪工資制度的更大功效。

2.2 優(yōu)化的基本思路

對崗薪體系的崗級、崗點進行重置，將體系有助于人事管理向有助于人力資源管理轉(zhuǎn)型，使崗位晉升和下降更具可操作性；對崗薪體系的指標權(quán)重評價實行科學量化，將有助于工資分配水平與勞動力市場指導價位趨近；讓職工代表共同參與崗薪體系的指標設(shè)立、要素分析和實施評分等具體工作，最大程度地體現(xiàn)員工的主人翁地位；對崗薪體系的“易崗易薪”原則實施“管控前置”，將有助于保持和穩(wěn)固新的薪酬體系，體現(xiàn)優(yōu)化后的薪酬體系的公開、公平、公正。

2.3 優(yōu)化的路徑

優(yōu)化崗薪體系的路徑見圖1。

2.4 崗薪體系梳理

2.4.1 精簡崗級、崗點

針對原體系崗級崗點設(shè)置過細、過密的問題，擬對崗薪設(shè)置實施分級指導。一級崗為助理、顧問和專家型技術(shù)人才設(shè)置；二級崗為各板塊業(yè)務(wù)主管、管理主管和項目主管設(shè)置，分設(shè)2個崗點，崗點間以“板塊規(guī)?！弊鳛橹饕诸愔笜耍蝗墠彏楣芾韻徫缓蜆I(yè)務(wù)崗位，為積累3年以上工作經(jīng)驗?zāi)塥毩⑸蠉彽膯T工設(shè)置，分設(shè)3個崗點，以“崗位替代性強弱”為主要分類指標；四級崗為管理和業(yè)務(wù)崗位，以3年以下（含3年）工作經(jīng)驗和支持性技能崗位工作人員為主，分設(shè)2個崗點，以適崗能力和服務(wù)質(zhì)量為主要分類指標；五級崗為實習期員工、見習期員工和后勤工作人員設(shè)置。

2.4.2 建立崗位評價指標權(quán)重

崗位評價是根據(jù)各崗位對組織目標的貢獻，衡量每個崗位在組織機構(gòu)中相對重要性的過程，崗位評價指標權(quán)重的分配反映了不同要素對崗位價值的影響程度。[2]

原崗位任職基本條件大部分為非量化指標，描述較為含糊且分類區(qū)劃的界限不明確，優(yōu)化后改為各部門結(jié)合自身的工作特點選取與崗位技能、崗位責任、勞動強度和對本部門的貢獻度等相關(guān)的崗位評價基本要素，并在具有各個基本要素的前提下設(shè)立關(guān)聯(lián)的子要素，以此徹底解決原來評價標準過于籠統(tǒng)、無法量化判別和主觀判斷成分過大的問題。

2.4.3 增強多層次參與度

在本輪優(yōu)化中，公司將業(yè)務(wù)部門、人力資源部門、公司管理層、工會及職工代表這4個層面結(jié)合起來，分步驟地推進各崗位系統(tǒng)分析工作、崗位指標選取工作、指標權(quán)重賦值工作和測評打分工作。

2.4.4 嚴格執(zhí)行易崗易薪制度

用人單位有權(quán)依法制定員工“職薪升降、崗變薪變”的規(guī)章制度，并依據(jù)規(guī)章制度對員工的職、崗、薪進行管理[3]，必須制定配套的管理規(guī)定保障“易崗易薪”的嚴格執(zhí)行。

公司設(shè)置干部員工跨部門調(diào)動的崗薪流轉(zhuǎn)和審批程序，采取調(diào)動到新崗位人員先定職（崗），再定級（點），最后到新崗位任職或上崗的方法，以保證易崗與易薪的同步。endprint

2.4.5 建立明確且可操作性強的崗級（點）晉升機制

崗級（點）的晉升關(guān)系到公司“留人用人”的重大問題。新的管理辦法中同崗級晉升崗點，由員工本人在年底提出申請，總經(jīng)辦提供該員工業(yè)績考核排名報告，所在部門簽署同意意見后，進入崗薪重置打分程序，根據(jù)得分情況參比原分值，總經(jīng)辦報請辦公會議審議；對于跨崗級晉升的，由員工本人在年底提出申請，總經(jīng)辦出具“崗級晉升任職能力相符綜合分析報告”，再進入有關(guān)綜合測評打分程序，根據(jù)得分情況裁定是否可以晉升，進入晉升推薦名單后再由總經(jīng)辦報請辦公會議審議。

2.5 用層次分析法（AHP）實施優(yōu)化分析

在崗位評價方法上，層次分析法比崗位排序法、崗位分類法、因素比較法和要素計點法更為先進可行的原因是：原先的崗位評價均靠主觀判斷進行決策，總是存在大量的因素無法定量表達，層次分析法將與決策有關(guān)的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎(chǔ)上進行定性和定量分析，使決策更具有客觀性。[4] 因此，公司探索一套更為科學合理、更具操作性，能有更多干部員工參與的崗位指標權(quán)重設(shè)置模式。

3 AHP應(yīng)用方法

3.1 建立指標體系

公司成立崗薪優(yōu)化專家組，由公司領(lǐng)導、各部門負責人和工會代表組成，采用德爾菲法確定崗位評價的要素為履職技能、職能責任、強度環(huán)境和質(zhì)量水平，并在這些一級指標下分別建立4個二級指標。在此基礎(chǔ)上設(shè)置公司崗薪評價體系為目標層A，履職技能、職能責任等一級指標為準則層B，學歷職稱、實踐經(jīng)驗等二級指標為指標層C（見圖2）。

3.2 崗位評價指標的權(quán)重判定

公司屬于非實體型航運代理和物流企業(yè)，員工總數(shù)不多，部門劃分清晰，因此，可以按照部門不同分別設(shè)置指標權(quán)重，以公司的二級單位“集裝箱運輸部”為例實施。

分別構(gòu)造各指標層的判斷矩陣，對矩陣進行試算，并經(jīng)一致性檢驗通過后，各指標層權(quán)重分別為：（1）學歷職稱、實踐經(jīng)驗、工作復(fù)雜程度和崗位可替代程度等履職技能指標要素的權(quán)重分別為0.08、0.34、0.13和0.45；（2）范圍規(guī)模、多崗位適應(yīng)度、對團隊的重要程度和承擔職業(yè)風險程度等職能責任指標要素的權(quán)重分別為0.08、0.16、0.41和0.35；（3）腦力與體力勞作強度、緊張與疲勞程度、工作時間長度和工作場所危險程度等強度環(huán)境指標要素的權(quán)重分別為0.26、0.12、0.10和0.52；（4）對團隊貢獻程度、工作主動性積極性、工作完成質(zhì)量和可持續(xù)進步能力等質(zhì)量水平指標要素的權(quán)重分別為0.51、0.08、0.15和0.26。

試算指標層各要素對目標層的“配組式”權(quán)重，將指標層各具體評價要素權(quán)重分別乘以所屬的準則層要素權(quán)重而獲得配組權(quán)重。

3.3 確定公正合理的打分機制

建立有關(guān)綜合測評的評分小組，小組成員包括公司管理層、部門經(jīng)理、管理部門經(jīng)理、方案設(shè)計人員、人力資源管理員和職工代表，以充分考慮評分人對相關(guān)崗位及人員的熟悉程度、評分人的管理權(quán)威程度、評分人具有廣泛代表性以及評分人本身對評價系統(tǒng)和評分系統(tǒng)運用能力。每一位評分小組成員對各“配組權(quán)重”項進行10分制打分，最后計算被評估人的總得分。人力資源部門匯總計算所有評分小組成員給被評估人打分的情況，以加權(quán)平均算法計算每一個被評估人的綜合得分。對集裝箱運輸部門員工的綜合評分見表1。由此可得對集裝箱運輸部的評分結(jié)果，見表2。

3.4 建立常態(tài)化的晉升和降級機制

企業(yè)建有崗位評價指標和因素權(quán)重判定方法后，就可每隔二三年根據(jù)工資總額增減幅度、人才市場供需結(jié)構(gòu)變化和員工職業(yè)綜合素養(yǎng)的升降情況重置有關(guān)二級評價指標，重新實施各因素權(quán)重判定，再度組織打分，真正實現(xiàn)與貢獻掛鉤、與市場接軌的崗薪工資體系管理模式。

各部門每年底可以根據(jù)員工業(yè)績考核、理論考核的成績，對待評估晉升的員工用當期評價指標權(quán)重判定方式實施對“配組權(quán)重”的重新打分，根據(jù)打分的結(jié)論將被推薦人員的崗級（點）調(diào)升到相應(yīng)的位置。

4 結(jié) 語

公司在運用AHP實施崗薪體系優(yōu)化獲得初步成果以后，將不斷改進和完善崗位評價指標體系，不斷改進和完善崗位指標權(quán)重判定能力，不斷改進和完善評分打分機制，使體系不斷地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，充分地與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展有效對接。

參考文獻：

[1] 林樺.關(guān)于企業(yè)實施崗薪制的探討[J].新疆鋼鐵，2005（3）：58-60.

[2] 李英茹.東方置地崗薪制薪酬體系改革探索[J].北京勞動保障職業(yè)學院學報，2007（2）：27-30.

[3] 范戰(zhàn)江.如何依法有效地進行崗薪調(diào)整[J].職業(yè)，2003（11）：44-45.

[4] 房東.基于層次分析法的煙草企業(yè)崗位價值評估[D].貴陽：貴州財經(jīng)大學，2012.endprint