陳進(jìn)偉

摘 要 流程管理被譽(yù)為現(xiàn)代組織管理最具影響力的理論之一，其能夠?yàn)榻M織帶來更好的運(yùn)營績效和敏捷性，在現(xiàn)今瞬息萬變和高度競爭的環(huán)境中尤其重要。很多大型的國際化組織都積極實(shí)行流程管理，但成功率仍然偏低。國外學(xué)者強(qiáng)調(diào)流程治理的重要性，認(rèn)為欠缺良好的治理機(jī)制是實(shí)施流程管理失敗的主要原因。本文因此探討流程治理的意義和內(nèi)涵，以及如何通過有效的流程治理來提升流程管理的成功率，使流程管理成為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的有效工具。

關(guān)鍵詞 流程治理 流程管理 業(yè)務(wù)流程 治理機(jī)制

一、流程管理的意義和內(nèi)涵

管理大師Porter在（1985年）發(fā)表了影響深遠(yuǎn)的著作《競爭優(yōu)勢(shì)》（Competitive Advantage），首次提出“價(jià)值鏈”的概念，強(qiáng)調(diào)組織真正為顧客創(chuàng)造價(jià)值的，是組織內(nèi)由顧客的需求和各種原料的輸入為起點(diǎn)到生產(chǎn)出有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)這一終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。這就涉及跨越職能部門的流程，現(xiàn)代流程管理的思想便開始萌生。流程管理主張關(guān)注組織內(nèi)跨職能的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)職能之間的合作和協(xié)調(diào)才是應(yīng)對(duì)市場轉(zhuǎn)變和維持核心競爭力的泉源。[1]流程管理需要組織發(fā)掘及識(shí)別組織內(nèi)的核心流程，視流程為組織最重要的資產(chǎn)，以流程為重心展開的一系列管理活動(dòng)。組織需要為每一個(gè)核心流程委任流程負(fù)責(zé)人，流程負(fù)責(zé)人對(duì)流程有決策權(quán)，同時(shí)對(duì)流程最終結(jié)果負(fù)責(zé)。流程管理強(qiáng)調(diào)以顧客的角度來測(cè)量流程的績效，確保流程滿足客戶和組織戰(zhàn)略的需要。[2]

二、治理的意義和內(nèi)涵

治理是一個(gè)多維的概念，自20世紀(jì)90年代提出以來被廣泛應(yīng)用于不同領(lǐng)域。時(shí)至今日，國外學(xué)者認(rèn)為，任何涉及不同參與者共同合作來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的活動(dòng)，都需要治理。但何謂治理？治理與管理之間有何分別？要理解治理，必須由治理的中心思想開始。在廣義層面上，治理是管理的一種形式，而管理則可以理解為一系列的決策。例如，組織管理就是對(duì)組織發(fā)展過程中所遇到的種種問題作出決策。良好的決策可以將組織引入正軌，提升組織績效和競爭力，相反，錯(cuò)誤的決策可以令組織陷入困境、喪失優(yōu)勢(shì)。因此管理績效體現(xiàn)在長久累積下來的決策質(zhì)量。

西方學(xué)者刻意把治理從管理分離出來，當(dāng)中最大的原因是治理強(qiáng)調(diào)多權(quán)力中心的決策模式，[3]著重決策必須經(jīng)過多方協(xié)調(diào)，平衡各方利益。另一方面，相對(duì)于傳統(tǒng)管理模式由領(lǐng)袖下達(dá)命令、參與者被動(dòng)服從的方式，治理更加強(qiáng)調(diào)成員間主動(dòng)參與決策，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。治理背后的理念是要建立一個(gè)公平、公開、公正的平臺(tái)，凝聚成員間的互信和合作，彼此通過協(xié)商和各種標(biāo)準(zhǔn)指引來制定決策，令整個(gè)決策過程更全面、更科學(xué)化、更具認(rèn)授性。由于成員間共同參與決策，他們對(duì)所做的決策更有認(rèn)同感，執(zhí)行時(shí)更加能夠理解決策背后的動(dòng)機(jī)和意義，最終加強(qiáng)決策的執(zhí)行效果。

以公司治理為例，為了避免管理層壟斷了公司的決策權(quán)而做出損害股東利益的行為，公司治理提出建立管理層、董事會(huì)和股東的三角架構(gòu)，達(dá)到權(quán)力制衡之余也令各種決策更為透明公開，股東亦有權(quán)參與公司重大的決策。公司治理因此加強(qiáng)了各成員間的互信，提高了公司管理水平。

三、流程治理的意義和內(nèi)涵

繼承了治理的中心思想，流程治理是關(guān)于如何協(xié)調(diào)流程上不同職能部門來制定流程相關(guān)的決策，決策應(yīng)該以顧客和組織戰(zhàn)略為依歸，而非個(gè)別職能部門的利益。流程治理需要組織在原有縱向的組織架構(gòu)之上建立新的橫向架構(gòu)?？v使不同學(xué)者提出不同的新流程管理角色，但當(dāng)中最重要的是流程負(fù)責(zé)人。[2]流程負(fù)責(zé)人的工作是與流程上不同的職能經(jīng)理協(xié)調(diào)，以保證流程能達(dá)到預(yù)期的效果和績效，并通過不同的流程管理項(xiàng)目（BPM Initiatives）來推動(dòng)流程的改進(jìn)，持續(xù)提升流程的效率和效益，長遠(yuǎn)實(shí)驗(yàn)組織戰(zhàn)略。

另外一個(gè)重要的角色是流程管理卓越中心（BPM Center of Excellence），它由具有流程管理專業(yè)知識(shí)的人員組成，負(fù)責(zé)制定流程管理的各種標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行各種治理活動(dòng)，使流程的記錄、溝通和變革更有效率。[4]

當(dāng)建立了這些角色之后，組織需要成立流程治理委員會(huì)、流程管理項(xiàng)目委員會(huì)等組織結(jié)構(gòu)來制定流程相關(guān)的決策，例如根據(jù)戰(zhàn)略的需要來審核各種流程管理項(xiàng)目，集中資源于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，持續(xù)監(jiān)察流程績效，并根據(jù)流程績效獎(jiǎng)賞負(fù)責(zé)的員工，激勵(lì)員工積極參與，建立流程管理的文化。

四、結(jié)語

流程管理帶來了很多益處，但同時(shí)亦增加了組織管理的復(fù)雜性。如何有效協(xié)調(diào)跨職能部門的合作和目標(biāo)的統(tǒng)一是最大的難題。流程管理實(shí)際上需要被引導(dǎo)和控制，并與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具。治理理論可正好填補(bǔ)這個(gè)空缺，治理是關(guān)于制定各種政策、指引、組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制來協(xié)調(diào)不同參與者積極合作，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。有效的流程治理機(jī)制因此是流程管理成功的關(guān)鍵，也是聯(lián)系流程管理與組織戰(zhàn)略的橋梁。

（作者單位為上海財(cái)經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)

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[3] 韋深涉.西方治理理論的價(jià)值取向與理論困境[J].廣西大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2007，29（4）：80-88.

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[5] Porter，M.E . competitive advantage[M]. New York：Free Press，1985.endprint