陳姝

【摘要】目前，大多數(shù)企業(yè)都重視成本管理，應(yīng)用目標(biāo)成本管理的企業(yè)也在不斷探索改進(jìn)目標(biāo)成本管理的方法，LH公司的全員開展成本目標(biāo)管理工作進(jìn)入瓶頸期，本文就該公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀加以分析，并提出相應(yīng)對(duì)策。

【關(guān)鍵字】全員成本目標(biāo)管理

全員成本目標(biāo)管理是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營全過程、全方位控制與優(yōu)化的成本管理體系，通過全員優(yōu)化目標(biāo)、分步追趕目標(biāo)，形成系統(tǒng)化和持續(xù)改善的成本管理機(jī)制，提升成本管理水平和成本競爭優(yōu)勢(shì)。

一、全員成本目標(biāo)管理現(xiàn)狀

1.管理工作已扎根基層，但深度廣度仍有待拓展。LH公司全員成本目標(biāo)管理工作已形成常規(guī)化，系統(tǒng)化，各車間已將成本費(fèi)用指標(biāo)細(xì)化到生產(chǎn)過程，分解落實(shí)到班組，利用DCS取數(shù)，自動(dòng)完成車間、班組的燃動(dòng)及物料消耗核算，從生產(chǎn)源頭對(duì)成本費(fèi)用加強(qiáng)監(jiān)管控制，有效地降低了車間燃動(dòng)指標(biāo)。

2.車間燃動(dòng)計(jì)量準(zhǔn)確率有待提升。由于車間計(jì)量設(shè)施老化，長久以來計(jì)量數(shù)據(jù)不夠全面、準(zhǔn)確，燃料動(dòng)力計(jì)量分?jǐn)側(cè)狈ν该餍裕钩杀究己酥笜?biāo)存在偏差，在一定程度上降低了成本考核的客觀性、公平性。

3.考核指標(biāo)的靜態(tài)性與生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)特性相矛盾。生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整、上下游裝置生產(chǎn)波動(dòng)等突發(fā)狀況造成車間加工量降低，工藝流程調(diào)整，導(dǎo)致成本指標(biāo)超標(biāo)，而這種非車間可控因素造成成本考核成績的落后，時(shí)而掩蓋了車間在生產(chǎn)過程中應(yīng)急處理、節(jié)能降耗等方面做出的努力，壓制了車間對(duì)成本管理指標(biāo)控制的積極性。

二、全員成本目標(biāo)管理改進(jìn)措施

（一）樹立成本管理“全員參與、全過程控制”的理念

1_力口大宣傳培訓(xùn)力度，嚴(yán)格分解落實(shí)成本指標(biāo)。全員成本目標(biāo)管理工作的宣傳僅依靠每月一份簡報(bào)是無法實(shí)現(xiàn)的，要全方位、全系統(tǒng)的大力宣傳，時(shí)時(shí)提降本，處處提減費(fèi)，將成本管理的理念貫穿于計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、銷售、管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，真正做到“全過程”控制。

2.將全員成本目標(biāo)管理工作與“生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)化”等工作相結(jié)合。全員成本目標(biāo)管理工作不是一個(gè)孤立的工作，只有生產(chǎn)裝置平穩(wěn)運(yùn)行，生產(chǎn)工藝流程優(yōu)化，安全環(huán)保指標(biāo)達(dá)標(biāo)，產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，才能使成本費(fèi)用指標(biāo)降下來。對(duì)成本指標(biāo)的考核不是目的，更不是終點(diǎn)，而是成本管理的新起點(diǎn)，要通過成本費(fèi)用指標(biāo)發(fā)現(xiàn)問題，通過優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行，將成本管理指標(biāo)轉(zhuǎn)換為操作參數(shù)和操作行為，從而優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營。

3.將全員成本目標(biāo)管理工作與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，一手抓全員成本目標(biāo)管理的制度建設(shè)，一手抓全員成本目標(biāo)管理的文化建設(shè)。文化建設(shè)首先要讓員工明白全員成本目標(biāo)管理工作真正的管理者是職工自己，員工管理的是自己的工作以及分解到自己肩頭的指標(biāo)。其次要讓員工從內(nèi)心里接受成本管理理念，使考核成為一種自覺的行為，形成自我約束、自我控制、自我考核的良性成本目標(biāo)管理模式。

（二）夯實(shí)管理基礎(chǔ)，為持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作創(chuàng)造有利條件

1.細(xì)化、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算。以年度預(yù)算為基礎(chǔ)，規(guī)范成本費(fèi)用列支渠道，統(tǒng)一核算口徑，增強(qiáng)指標(biāo)的統(tǒng)一性和可比性；進(jìn)一步細(xì)分成本管理單元，狠抓過程管理，強(qiáng)化班組經(jīng)濟(jì)核算，切實(shí)將成本控制責(zé)任落實(shí)到崗位和員工，推動(dòng)全員成本目標(biāo)管理工作向縱深開展。

2.完善計(jì)量設(shè)施。利用裝置大檢修及技術(shù)改造，按照輕重緩急，進(jìn)一步完善水、電、氣、物料消耗等與投入、產(chǎn)出緊密結(jié)合的計(jì)量設(shè)施：公布動(dòng)力消耗分?jǐn)偪傆媚芗案鲉挝环謹(jǐn)偙壤褂?jì)量數(shù)據(jù)更合理、公平、透明，為精細(xì)化管理打好基礎(chǔ)。

3.提高成本管理信息化水平。進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)信息系統(tǒng)進(jìn)行整合、銜接、優(yōu)化，生產(chǎn)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)全面、準(zhǔn)確、及時(shí)，提高成本管理效率。

4.狠抓“異常管理”。以經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析為平臺(tái)，以生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)化項(xiàng)目為契機(jī)，通過全面分析和專項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)異常和管理“短板”，及時(shí)制定改進(jìn)措施，保證生產(chǎn)裝置平穩(wěn)運(yùn)行，提高生產(chǎn)管理水平。

（三）深入開展建標(biāo)、對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)

1.進(jìn)一步完善全員成本目標(biāo)管理體系。突出重點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，使全員成本目標(biāo)管理體系系統(tǒng)性更強(qiáng)、覆蓋面更廣、指標(biāo)組合更合理。細(xì)化成本指標(biāo)，從職能處室層面將車間級(jí)指標(biāo)細(xì)化為裝置指標(biāo)，從公司級(jí)層面上制定各單元成本費(fèi)用指標(biāo)，根據(jù)情況的變化適時(shí)的修正成本指標(biāo)的目標(biāo)值，以使其更合理先進(jìn)，更能反映現(xiàn)實(shí)工作的成效，更好地發(fā)揮成本目標(biāo)管理的作用。

2.建立完善全員成本目標(biāo)管理“對(duì)標(biāo)”信息平臺(tái)。建立“對(duì)標(biāo)”信息平臺(tái)，收集、梳理先進(jìn)單位數(shù)據(jù)，進(jìn)一步規(guī)范完善“對(duì)標(biāo)”體系，統(tǒng)一和規(guī)范“對(duì)標(biāo)”口徑，發(fā)揮和體現(xiàn)“對(duì)標(biāo)”的正向激勵(lì)作用，結(jié)合實(shí)際建立以技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主體的指標(biāo)數(shù)據(jù)庫。

3.大力推進(jìn)“標(biāo)桿”管理。定期選定達(dá)標(biāo)生產(chǎn)單位作為“標(biāo)桿”，組織引導(dǎo)各車間進(jìn)行“對(duì)標(biāo)”，找出差距，針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)制定改進(jìn)措施，消除管理“短板”。選樹先進(jìn)典型，推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，幫促指標(biāo)落后或工作開展被動(dòng)的單位。

4.強(qiáng)化全面預(yù)算管理。將“對(duì)標(biāo)”與全面預(yù)算相結(jié)合，將工作措施與效果體現(xiàn)到年、季、月度預(yù)算中，通過預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解下達(dá)，實(shí)現(xiàn)全員成本管理責(zé)任逐級(jí)分解落實(shí)，通過預(yù)算的預(yù)警、分析和約束，提高對(duì)成本消耗全過程的管控能力。

（四）完善考核激勵(lì)制度，構(gòu)建成本管理長效機(jī)制

1.強(qiáng)化成本費(fèi)用考核對(duì)生產(chǎn)單位的激勵(lì)引導(dǎo)作用。如果激勵(lì)措施不夠“刺激”，不能刺痛成本管理落后單位的神經(jīng)，就需要改進(jìn)激勵(lì)方式。完善激勵(lì)制度，對(duì)優(yōu)秀先進(jìn)的單位、班組甚至個(gè)人要獎(jiǎng)的心動(dòng)，對(duì)落后單位、班組要罰的心痛。

2.將全員成本目標(biāo)管理工作成果納入到對(duì)車間領(lǐng)導(dǎo)績效考核體系中。車間領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本目標(biāo)管理的態(tài)度和行為直接影響到車間職工，這種影響產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)。通過對(duì)車間領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于全員成本目標(biāo)管理工作成果的考核，能使全員成本目標(biāo)管理工作納入到車間管理工作重點(diǎn)之中，更有效的從基層推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作的開展。endprint