張宏宇

摘 要：由于甲方是工程項目生產(chǎn)過程中人力資源、物質(zhì)資源和知識的總集成者，也是工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此，對于一個工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是甲方的項目管理是管理的核心。在工程項目實施過程中，由于風(fēng)險管理始終貫穿于項目組織的全過程，因此它不僅可以使甲方的項目管理者建立風(fēng)險意識，重視風(fēng)險問題，防范于未然，也可以在項目的各個階段、各個方面實施有效的風(fēng)險控制，形成一個前后連貫的管理過程。通過風(fēng)險管理，甲方既可以站在更高的層次上進行宏觀控制，也可以在微觀上進行嚴格把關(guān)，達到實時監(jiān)控的效果，從而確保項目順利實施，保護甲方的利益不受損失。

關(guān)鍵詞：甲方；工程項目；風(fēng)險；管理

一、甲控形式下的工程項目管理

由于甲方是工程項目生產(chǎn)過程中人力資源、物質(zhì)資源和知識的總集成者，是工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，是項目最上層總體目標的責任承擔者，對于一個工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是甲方的項目管理是管理的核心，因此，甲控形式下的工程項目管理是以甲方為核心的項目管理方式。甲控形式下的工程項目管理要點在于計劃管理，重點在于宏觀控制。通過合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、前期研究與統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，科學(xué)、合理地導(dǎo)入甲控要素，以求充分發(fā)揮總包建造和甲方管控的各自優(yōu)勢。

在內(nèi)容與工作定位上，主張“僅做甲方應(yīng)該做且必須做的事”，現(xiàn)場管理與協(xié)調(diào)不是甲方的責任，甲方的主要責任是對項目建設(shè)過程進行監(jiān)督與考核。甲方不應(yīng)置身到具體的項目管理事務(wù)之中，而是應(yīng)該站在更高的戰(zhàn)略層面，對項目目標以及核心事項進行整體策劃與優(yōu)化，并在實施過程中對重點環(huán)節(jié)進行督察與考核，確保項目進程向著預(yù)定目標推進。

在深度上，主張更為精細和深入的管控。通過開展系統(tǒng)的、全面的專業(yè)調(diào)查和專題研究，明確各項技術(shù)標準、經(jīng)濟指標，識別管控要點，制定招標策略，并構(gòu)建精細化的考核管控體系，對總包和各專業(yè)分包單位的實施情況進行督察。

在范圍上，強調(diào)抓大放小，突出重點。主張通過前期的目標規(guī)劃與系統(tǒng)梳理，識別、提取出項目管控的核心事項，并通過構(gòu)建合理的項目管理制度體系加以重點管控。

在介入時間上，主張面向項目全生命周期的戰(zhàn)略管控，強調(diào)甲方工作重心的前移，從項目前期論證階段開始，就著手明晰管控要點，伴隨著設(shè)計工作，完成全部研究、計劃、控制工作，而進入項目建造施工階段后，甲方則僅需依據(jù)管控體系加以監(jiān)管，從而化解資源投入過多的困局。

二、工程項目風(fēng)險管理概述

現(xiàn)代項目管理始于上世紀70、80年代，是由當時的美國軍事項目和宇航項目上發(fā)展而來的，后來逐漸蔓延到生活中的各種工作中。工程項目管理是以建設(shè)工程項目為管理對象，以項目經(jīng)理負責制和成本核算制為基礎(chǔ)，以管理層和作業(yè)層相分離為特征，按照工程項目生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在規(guī)律進行有效的組織、協(xié)調(diào)、控制的一種施工管理制度。其任務(wù)是有效的利用有限資源，用盡可能少的費用、盡可能快的速度和優(yōu)良的工程質(zhì)量建成工程項目。

風(fēng)險是由于從事某項特定活動過程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟或財務(wù)的損失，自然破壞或損傷的可能性。工程項目風(fēng)險是在項目管理活動或事件中消極的后果發(fā)生的潛在可能性。

風(fēng)險管理是工程項目管理不可缺少的一個部分，它是一項綜合性的管理工作；是根據(jù)工程風(fēng)險環(huán)境和設(shè)定的目標對工程風(fēng)險分析和處置進行決策的過程；是在識別、評價及分析風(fēng)險的基礎(chǔ)上，運用科學(xué)的管理技術(shù)及手段對工程項目可能發(fā)生的風(fēng)險進行一定的預(yù)防及處理，盡可能的控制風(fēng)險，使其向有利條件轉(zhuǎn)化，并能在風(fēng)險發(fā)生后及時采取主動的補救措施，從而可以用最少的花費來減少風(fēng)險所造成的影響，確保順利實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標。

三、實施工程項目風(fēng)險管理的必要性

工程項目是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它從可行性研究、設(shè)計、施工到竣工驗收都是一個充滿風(fēng)險的過程，并且由此產(chǎn)生的風(fēng)險損失金額巨大，后果嚴重。因此，將工程項目視為一個完整的系統(tǒng)，實施全局的、綜合的風(fēng)險管理是工程項目管理內(nèi)在特性所決定的。

同時，我國正處于市場經(jīng)濟起步和發(fā)展階段，建筑市場不成熟，行為不規(guī)范的問題比較嚴重，這也迫切的要求甲方實行風(fēng)險管理，以對工程項目實施過程中各個環(huán)節(jié)加以監(jiān)控，確保項目目標的實現(xiàn)。

四、甲控形式下的工程項目主要風(fēng)險

建筑工程項目從立項到完工的整個過程都是在事先規(guī)劃好的條件下進行的，但是在實際操作過程中，項目中的任何一個條件都可能發(fā)生改變，這些無法確定卻又潛在的各個因素就是風(fēng)險因素，因此，工程項目的甲方應(yīng)建立風(fēng)險管理體系，明確各層管理人員相應(yīng)的管理責任，以減少項目實施過程中不確定因素對項目的影響。甲控形式下的工程項目主要風(fēng)險包括：

1.設(shè)計風(fēng)險

設(shè)計方案不符合項目要求，導(dǎo)致概算偏離投資估算。初步設(shè)計階段作為控制工程建設(shè)投資的重要階段，其對工程造價的影響可以達到75%以上。初步設(shè)計是項目成本控制的關(guān)鍵與重點，初步設(shè)計的質(zhì)量直接影響工程造價和建設(shè)工期，直接決定施工成本的投入。初步設(shè)計是否合理對減少不必要的投資和工程造價具有重要意義。

2.進度風(fēng)險

進度風(fēng)險指的是由于建筑工程項目在施工過程中各種因素的綜合影響，最終造成工程項目施工拖延，未能及時按照工期完成。建筑工程項目施工過程中可能影響到施工進度的風(fēng)險因素包括：

（1）技術(shù)風(fēng)險。由于設(shè)計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不過硬，使得設(shè)計出的建筑圖紙達不到施工要求，最后還需重新修改設(shè)計圖紙。此外，部分施工單位因未完成設(shè)計圖紙，從而只能采用邊施工邊設(shè)計的方法，最終會影響工程進度。

（2）計劃風(fēng)險。建筑工程項目施工的核心是目標。項目的計劃制定必須以該目標為根本依據(jù)，只有符合項目總目標要求的計劃，才是合理可靠的計劃。不合理的計劃及未考慮工程中意外情況的計劃均會造成工程的經(jīng)濟損失，形成計劃風(fēng)險，繼而影響工程的進度，造成進度風(fēng)險。endprint

3.費用風(fēng)險

造成建筑工程項目費用風(fēng)險的主要因素有以下幾點：

（1）設(shè)計變更。在建筑工程項目實施過程中，由于甲方要求或其它原因，經(jīng)常會出現(xiàn)工程變更的情況，此時就會造成工程量的改變，增加了建筑工程項目的開銷，形成費用風(fēng)險。

（2）經(jīng)濟因素。由于經(jīng)濟突發(fā)事件所引起的費用增加而帶來的風(fēng)險。常見的如：通貨膨脹，匯率改變，地方保護主義等。

（3）成本預(yù)算錯誤。由于預(yù)算人員疏忽或是項目歷史數(shù)據(jù)及信息收集不齊，均可能導(dǎo)致工程項目發(fā)生費用風(fēng)險。

4.預(yù)算控制風(fēng)險

預(yù)算目標不合理、編制依據(jù)主觀性過強，導(dǎo)致資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。預(yù)算考核不嚴，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

預(yù)算相關(guān)的風(fēng)險之所以重要是因為只有建立了健康的預(yù)算管理，才能夠細化項目發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，對整體經(jīng)營活動進行量化，輔助實現(xiàn)項目的管理目標。預(yù)算管理是實施績效管理的基礎(chǔ)，是對績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使得考核真正做到“有章可循，有法可依”；并且通過預(yù)算可以合理分配資源，強化內(nèi)部控制，發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞與不足，降低日常經(jīng)營風(fēng)險，加強對費用支出的控制，有效降低營運成本，實現(xiàn)經(jīng)營目標。

5.合同管理風(fēng)險

在所簽訂的工程或服務(wù)合同條款中，如果未對甲方應(yīng)承擔的責任加以清晰的限定，那么就放大了甲方的責任和義務(wù)。如果甲方使用一份缺乏適宜條款或者雙方責權(quán)利界定有缺陷的合同，會對工程項目的正常實施、有效管理及維護雙方合法權(quán)益造成很大的法律風(fēng)險。

五、工程項目的風(fēng)險管理

風(fēng)險管理包括策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等方面的工作。甲方在風(fēng)險管理中要依靠咨詢、設(shè)計和工程師，但甲方本身一定要有比較強烈的風(fēng)險意識，特別是在重大決策時，應(yīng)注意分析風(fēng)險因素，確定并采取防范措施，這樣才能正確管理工程項目風(fēng)險。

工程項目風(fēng)險管理應(yīng)形成風(fēng)險管理計劃，它包括：風(fēng)險管理目標、風(fēng)險管理范圍、可使用的風(fēng)險管理方法、工具以及數(shù)據(jù)來源、風(fēng)險分類和風(fēng)險排序要求、風(fēng)險管理的職責和權(quán)限、風(fēng)險跟蹤的要求、相應(yīng)的資源控預(yù)算。項目風(fēng)險管理流程包括：項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險響應(yīng)和項目風(fēng)險控制。

1.項目風(fēng)險識別

重視資料的收集。收集項目風(fēng)險有關(guān)的信息，確定風(fēng)險因素，編制項目風(fēng)險識別報告。項目風(fēng)險因素識別應(yīng)特別注意借鑒歷史經(jīng)驗，特別是后評價的經(jīng)驗。同時可運用“逆向思維”方法來審視項目，尋找可能導(dǎo)致項目“不可行的因素”，以充分揭示項目風(fēng)險的來源。

2.項目風(fēng)險評估

利用已有數(shù)據(jù)資料（主要是類似項目有關(guān)風(fēng)險的歷史資料）和相關(guān)專業(yè)方法分析各種風(fēng)險因素發(fā)生的概率；分析各種風(fēng)險損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費用損失以及對項目工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響。根據(jù)各種風(fēng)險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風(fēng)險的風(fēng)險量和風(fēng)險等級。此項程序通過匯總數(shù)據(jù)資料，采取風(fēng)險概率估計方法和風(fēng)險影響估計兩類方法進行評估。

3.項目風(fēng)險響應(yīng)

項目風(fēng)險響應(yīng)指的是針對項目風(fēng)險的對策進行風(fēng)險響應(yīng)。常用的風(fēng)險對策包括風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。制訂風(fēng)險應(yīng)對計劃，估算風(fēng)險管理所需費用，并將之納入項目費用計劃。

工程項目風(fēng)險響應(yīng)對策主要有以下幾種：

（1）風(fēng)險預(yù)防：在工程項目立項決策時，認真分析風(fēng)險，對于風(fēng)險發(fā)生頻率高、可能造成嚴重損失的項目不予批準，或采用其他的替代方案。對已發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險苗頭采取及時的預(yù)防措施。

（2）風(fēng)險降低：可能通過修改原設(shè)計方案，或是增加合作者和入股人來降低和分散風(fēng)險。

（3）風(fēng)險轉(zhuǎn)移：對于不易控制的風(fēng)險，甲方一般可采用兩種轉(zhuǎn)移方法：①通過簽訂協(xié)議書或合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給設(shè)計方或承包商，但是如果對方比較有經(jīng)驗時，可能導(dǎo)致比較高的報價。②保險。即對可能遇見的風(fēng)險去投保，這是防范風(fēng)險的最主要的方式。對于咨詢、設(shè)計或監(jiān)理公司，可要求他們?nèi)ネ堵殬I(yè)責任保險，在這些公司由于疏忽或工作中的錯誤（如設(shè)計錯誤）而引起損失時，由保險公司進行賠償。對承包商方面，可要求投保工程一切險、第三方責任險等。

（4）風(fēng)險自留：即使對風(fēng)險進行了認真的分析與研究，但總是有一部分風(fēng)險是不可預(yù)見的，因而甲方對這種自留風(fēng)險只有采用在預(yù)算價中自留風(fēng)險費的方法，以應(yīng)付不測事件。

4.項目風(fēng)險控制

由于在工程項目實施過程中的風(fēng)險控制始終貫穿于項目控制（進度、成本、質(zhì)量、合同控制等）的全過程中，是項目控制中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，也影響項目實施的最終結(jié)果。因此，甲方應(yīng)加強風(fēng)險的預(yù)控和預(yù)警工作，在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風(fēng)險的前奏信號，以便更好地準備和采取有效的風(fēng)險對策，以防可能發(fā)生的風(fēng)險。當風(fēng)險發(fā)生時，甲方能及時采取措施以控制風(fēng)險的影響，這是降低損失，防范風(fēng)險的有效辦法。

六、結(jié)語

甲方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，甲方的項目管理是管理的核心。工程項目的各種風(fēng)險既是項目實施過程中不可避免的，又是必須面對的。對于項目建設(shè)的甲方來說，這些風(fēng)險既是挑戰(zhàn)，又是機遇。如何把握機遇，分析、判斷、化解、利用風(fēng)險，使之產(chǎn)生利潤，就需要項目的甲方制定出先進的管理制度，對不同階段的實際情況進行動態(tài)分析，并做出前瞻性的決策機制。同時，對各個階段的風(fēng)險問題及時開展風(fēng)險控制活動，以降低風(fēng)險帶來的損失，保障工程項目順利的實施。

參考文獻：

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