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        一次群體智慧的大連接

        2017-11-09 09:39:26郭晴
        支點 2017年10期
        關鍵詞:瑞文管理者解決問題

        郭晴

        核心提示:行動學習法創(chuàng)造了一種人與人之間真誠對話的氛圍,在討論中提問,在提問中反思,實現(xiàn)團隊智慧的碰撞和連接。

        上世紀80年代,通用電氣公司在進行機構改革時提出:業(yè)務部門必須達到在行業(yè)內數(shù)一數(shù)二的目標,凡不符合標準的部門都將被整頓、關閉或出售。在這次戰(zhàn)略改革中,時任CEO杰克·韋爾奇引入了一種群策群力的內部流程,幫助員工和公司快速解決問題。此舉使通用電氣的市場占有率從18%上升到50%,成為當時全球盈利能力最強的世界級大公司。

        很多人把通用的成功歸結于其所采取的“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略性改革,卻很少看到支撐這一成功背后的企業(yè)文化建設——行動學習法。

        何謂行動學習法?為何杰克·韋爾奇對其推崇備至?

        這一概念由英國物理學家格雷·瑞文斯1938年率先提出。他在法國盧瑟福實驗室工作時發(fā)現(xiàn),獲得諾貝爾獎的導師們平時討論問題時,絕不想當然地接受原有的知識或是已經成型的理論,他們常常對“真理”提出質疑,大家一起辯論研討。

        但是,當格雷·瑞文斯到英國擔任大學教授時,卻發(fā)現(xiàn)無論是高校還是企業(yè),對管理知識的教育和培訓基本都是填鴨式的,硬生生地向學生和管理者兜售所謂的制勝法寶和管理模式。這種方法當然不能真正提升管理能力。

        1965年,格雷·瑞文斯拋棄傳統(tǒng)的教育方法,在一個大學與企業(yè)的合作項目中,第一次實驗性地使用了自己總結的行動學習法,并大獲成功。7年后,瑞文斯正式提出行動學習的理論和方法,并將其運用到企業(yè)的管理中,受到廣泛關注。

        瑞文斯用一個公式來概述這一方法論:L=P+Q。L(Learning)為“學習”,P(Programmed Knowledge)是指“結構性知識”,Q(Questioning insight)是提出能夠引起思考的問題的能力。他認為,“沒有行動就沒有學習,而沒有學習就沒有理智的和深思熟慮的行動”。

        此前,企業(yè)往往通過培訓來解決公司管理中的問題,此法帶來的新問題是,參訓人員覺得老師講得很有道理,所舉的案例也生動貼切,可回到現(xiàn)實工作中卻發(fā)現(xiàn)理論的應用無從下手,根本無法套用培訓時學到的“高招”。這就叫“聽的時候激動,聽完之后感動,回去以后不動”。時間久了,企業(yè)還是沿著原來的軌道運行,問題依然存在,狀況仍舊沒有改善。

        上世紀80年代,歐美企業(yè)家就面臨這樣的問題。管理者習慣于管控、下命令,下屬對各種指派則“照單全收”,因缺乏思考,只能頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,哪個部門出了問題就找哪個部門,而部門之間則相互推諉……

        為擺脫窘境,不少企業(yè)嘗試將行動學習納入企業(yè)文化。如今,世界500強企業(yè)如通用電氣、西門子、IBM等公司,其管理者都在通過行動學習法,快速聚焦團隊出現(xiàn)的問題,一邊共同學習、共同解決問題,一邊提升團隊能力,績效自然不在話下。

        行動學習法主要針對公司亟待解決的問題,這個問題的答案不是顯而易見的,也不是單個員工或部門的問題,更多的是跨部門、需要協(xié)同合作的項目。在解決問題的討論小組里,人人平等,沒有領導發(fā)號施令,大家的目標是聚焦問題、提出解決方案,并將方案付諸行動,從而提升團隊執(zhí)行力。

        行動學習法一般分為4個步驟:管理者提出需要解決的問題,部門員工針對問題提出建議;管理者對建議提出質詢和挑戰(zhàn);產生群策群力小組,討論解決方案;針對小組成員在解決問題時缺失的能力,公司及時安排針對性培訓。

        這種小組式學習的關鍵人物是促動師。促動師承擔著傳遞知識、引發(fā)思考、促進交流的角色,通過提問和引導,激發(fā)團隊成員潛在的參與感、創(chuàng)造性思維和系統(tǒng)思考能力,使其不再被動接受任務,轉為積極主動地參與,突破現(xiàn)有的思維模式,深入分析問題的根本所在,并最終提出解決方案——這無疑是所有企業(yè)都想達到的理想效果。促動師可以由企業(yè)自己培養(yǎng),也可以外聘顧問,如今,世界500強企業(yè)大都要求員工掌握促動技術。

        行動學習的另一個關鍵內容即結構性知識。小組討論學習的目的在于解決現(xiàn)有問題,但對于員工的成長來說,培養(yǎng)他們形成以不變應萬變的思維,需要導入結構性的知識作為輔助,而不僅僅是讓員工自己摸索。

        若沒有行動,就無法驗證方案的作用,不僅極大地削弱了行動學習的效果,也使其與常規(guī)的集體討論并無二致。虎頭蛇尾是行動學習法的一大誤區(qū),很多企業(yè)往往只注重問題的調研、分析和方案的提出,卻對后續(xù)的執(zhí)行缺乏監(jiān)督和推動。缺少了“行動”環(huán)節(jié)的行動學習,必然是有名無實。

        行動學習法的精髓在于,它創(chuàng)造了一種人與人之間真誠對話的氛圍,在討論中提問,在提問中反思,并予以真誠的反饋。這種對話,能夠充分挖掘團隊的內在智慧,實現(xiàn)碰撞、連接,最終產生突破式的創(chuàng)新想法,整個團隊的能力自然得以提高。(支點雜志2017年10月刊)

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