劉月升

摘 要：近些年以來，在煤炭資源整合項目持續(xù)開展的過程中，煤炭企業(yè)集團的規(guī)模迅速擴張，致使煤炭企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，企業(yè)文化沖突與融合問題顯現(xiàn)，舊有的預(yù)算管理模式已不能滿足新形勢下煤炭企業(yè)集團發(fā)展的需要。與其相適應(yīng)的新的全面預(yù)算管理模式應(yīng)該如何創(chuàng)建，成為了煤炭企業(yè)集團化轉(zhuǎn)型發(fā)展亟待解決的問題。文章通過對煤炭企業(yè)集團全面預(yù)算管理必要性的論述，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前煤炭企業(yè)集團預(yù)算管理存在的問題，并提出解決問題的辦法，從而推動煤炭企業(yè)集團預(yù)算管理的創(chuàng)新與實施。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)集團 全面預(yù)算管理 基礎(chǔ)建設(shè)

中圖分類號：F234.0

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）10-121-02

企業(yè)集團全面預(yù)算管理是一種科學(xué)、高效地管理方法，它以企業(yè)集團某一時期階段性經(jīng)營盈利為目標，根據(jù)盈利目標制定具體的作業(yè)經(jīng)營指標，反饋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)控制、流程控制和現(xiàn)金流控制的整個過程，具體要落實到企業(yè)集團每個部門和每名員工執(zhí)行力上來，使得各個部門及每名員工能夠及時準確領(lǐng)悟本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，最終達到踐行集團戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)階段性經(jīng)營目標的目的。

一、煤炭企業(yè)集團預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算的編制主要依賴于公司總體戰(zhàn)略方案及經(jīng)營愿景的制定，煤炭企業(yè)集團也不例外。預(yù)算制定往往決定了整個企業(yè)今后全局性的經(jīng)營規(guī)劃和具體實施方案。因此，煤炭企業(yè)集團的全面預(yù)算制定對企業(yè)的今后的持續(xù)發(fā)展十分重要。

在近幾年煤炭資源整合項目持續(xù)開展的過程中，煤炭企業(yè)集團的規(guī)模迅速擴張，具體表現(xiàn)為法人企業(yè)數(shù)量大幅增加，企業(yè)集團股權(quán)結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，國有股份與民營股份各自原有企業(yè)文化融合與沖突問題日益顯現(xiàn)。在此種情況下，煤炭企業(yè)集團在制定預(yù)算時，采取什么樣的預(yù)算基礎(chǔ)模式對企業(yè)未來發(fā)展進行預(yù)測，怎樣進行預(yù)算控制和預(yù)算效果分析，如何把握貫徹全面預(yù)算考核等因素，均直接衡量全面預(yù)算基礎(chǔ)建設(shè)水平的高下。而預(yù)算基礎(chǔ)管理水平又是煤炭企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保障。因此，搭建良好科學(xué)的煤炭企業(yè)集團全面預(yù)算基礎(chǔ)管理體系，是非常必要的。

二、煤炭企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算缺乏組織建設(shè)的系統(tǒng)支持。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)和保證，也是實施全面預(yù)算管理的重要因素。在全面預(yù)算管理的實施過程中，部分煤炭企業(yè)集團缺乏企業(yè)組織制度保證。其一，沒有建立專門的預(yù)算管理機構(gòu)；其二，企業(yè)組織層級多，存在預(yù)算管理的母子公司在管理的多層次關(guān)聯(lián)中難以發(fā)揮作用的問題，導(dǎo)致信息傳遞的過程效率低、失真度高；其三，組織架構(gòu)呈現(xiàn)趨向復(fù)雜化的變化，而預(yù)算組織機構(gòu)的引導(dǎo)指揮能力無法得以同步提升。特別是在煤炭資源整合以后，國有企業(yè)占據(jù)控股主導(dǎo)地位，民營企業(yè)占據(jù)少數(shù)股份，企業(yè)集團所屬煤炭子分公司數(shù)量大增，更加劇了協(xié)調(diào)管理的難度，使全面預(yù)算管理不能全面有效的貫徹。

2.全面預(yù)算編制缺乏客觀基礎(chǔ)。在實際工作中，煤炭企業(yè)集團全面預(yù)算管理編制存在以下不足：其一，編制預(yù)算的目的不明確。往往缺乏一定目的性，有時無法合理確定預(yù)算編制基準。很多企業(yè)也往往只確定了一些量化指標，如利潤收入諸如此類的財務(wù)性指標進行籌劃，未對其他涉及經(jīng)營的指標進行安排，很容易使各個部門為了完成任務(wù)而作出在數(shù)據(jù)上人為的捏造和操縱。在面對一些難以量化的目標進行制定時，容易形成一些“口號”式的預(yù)算目標。其二，預(yù)算編制的合理性科學(xué)性不足。煤炭企業(yè)集團所屬子公司因煤炭資源整合，引入民營股東較多，一些企業(yè)原有的追求短期利益或無序松散管理必然影響至今，形成缺乏應(yīng)有的合理性科學(xué)性預(yù)算體系，缺乏邏輯，次序混亂，基礎(chǔ)薄弱，制度不嚴。其三，預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，短視行為較多難以連貫持久。兼并重組前企業(yè)管理非常松散，往往“無標準、無定額、無預(yù)算”的現(xiàn)象普遍存在，或只針對于很短一段時間進行規(guī)劃，缺乏長久考慮，各個時期預(yù)算標準不統(tǒng)一而難以形成連貫，致使預(yù)算管理流于形式。全面預(yù)算管理的編制是對企業(yè)未來經(jīng)營管理的合理規(guī)劃和預(yù)判，企業(yè)處于不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，編制合理預(yù)算是要對于未來不確定因素，如政策變更、市場變化等，留有一定“緩沖期”，利用合理分配方案，將這些不確定因素考慮到指標中去。而憑借主觀臆斷，或者復(fù)制以前預(yù)算數(shù)據(jù)，諸如此類的預(yù)算，根本無法起到預(yù)算管理的作用，是無用且無效的。諸如以上情況的出現(xiàn)導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏客觀性和科學(xué)性，對預(yù)算的執(zhí)行和控制產(chǎn)生不利影響，從而使預(yù)算失去應(yīng)有的作用。

3.全面預(yù)算執(zhí)行和考核不力。在預(yù)算已經(jīng)經(jīng)過合理的方法編制完成，并經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層審批完成后，預(yù)算的執(zhí)行就是即將要把控的過程，而煤炭生產(chǎn)、貿(mào)易均需要大量墊資，風(fēng)險系數(shù)很高，預(yù)算執(zhí)行顯得尤為重要。在執(zhí)行過程中，領(lǐng)導(dǎo)層的帶頭作用會直接影響執(zhí)行的有效性，但是有時我們會看到預(yù)算本來按計劃實施，但在進行的過程中，領(lǐng)導(dǎo)層的話語權(quán)卻代替了預(yù)算的控制權(quán)，最后演變成領(lǐng)導(dǎo)說了算的局面，使預(yù)算管理失去意義。各個職能部門也會出于自身的考慮，干擾預(yù)算的有效執(zhí)行。煤炭企業(yè)的特殊性是確保安全生產(chǎn)，在日常經(jīng)營過程中安全是一切活動的前提。安全問題就給一些對于預(yù)算執(zhí)行不力的部門提供了借口，從而掩飾自身的問題，使預(yù)算執(zhí)行缺乏準確性。特別是在煤炭市場由興轉(zhuǎn)疲的市場下行階段，部分煤炭企業(yè)集團職工欠薪欠保問題、拖欠農(nóng)民工資問題、拖欠工程款材料款現(xiàn)象較為嚴重，信訪事項增多，使得按程序控定額的預(yù)算管理的生存環(huán)境大大降低。在現(xiàn)階段，部分煤炭企業(yè)集團存在預(yù)算考核不當(dāng)?shù)膯栴}，考核不按照制度執(zhí)行，隨意性很強，對預(yù)算結(jié)果的評價也不夠準確，從而不能充分發(fā)揮預(yù)算考核的作用。

三、煤炭企業(yè)集團推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)建設(shè)

1.建立預(yù)算管理意識。樹立良好的企業(yè)文化是全面預(yù)算管理開展的首要前提，試想一個遇事互相推諉、扯皮的企業(yè)文化，不僅是預(yù)算實施，就連日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展都會障礙重重。因此，首先領(lǐng)導(dǎo)層要樹立先鋒模范作用，不能有事推下屬，有功自己攬，同時要對員工進行定期和不定期的培訓(xùn)，樹立預(yù)算管理在整個企業(yè)的地位，使員工對預(yù)算管理重視起來。企業(yè)文化的塑造不是一朝一夕所能形成的，這是一個逐漸熏陶的過程，需要從上至下的通力合作，全面預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的事，而是整個企業(yè)集團必須要全面合作和協(xié)調(diào)，同時有效的激勵和約束措施也是促使全面預(yù)算管理有效實施的關(guān)鍵因素。endprint

2.建立預(yù)算管控組織，健全生產(chǎn)經(jīng)營體制。一個良好的生產(chǎn)和經(jīng)營制度是確保煤炭企業(yè)有序發(fā)展的基礎(chǔ)，比如如果生產(chǎn)存在安全隱患，存貨計價核算不清晰，那企業(yè)的利潤收入根本沒有任何可靠性，相信是任何管理層所不期望的。煤炭企業(yè)集團需要進一步完善生產(chǎn)經(jīng)營管理制度，才有助于達到全面預(yù)算管理之目標。同時要注意重點清晰、分門別類的設(shè)置管理制度體系。對于煤炭生產(chǎn)，要保證安全生產(chǎn)，保證產(chǎn)出品的質(zhì)量，以煤炭生產(chǎn)成本為重點的預(yù)算控制體系；對于內(nèi)部管理，保證嚴謹高效，政令暢通，以行政管理費用為重點的預(yù)算控制體系；對于銷售貿(mào)易，保證以產(chǎn)定銷，適銷對路，以績效效益利潤考核為重點的預(yù)算控制體系。在此基礎(chǔ)上建立健全煤炭企業(yè)集團統(tǒng)一采購、統(tǒng)一成本、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一資金的預(yù)算管理體系，在統(tǒng)一資金為核心的基礎(chǔ)上，強化企業(yè)集團開源節(jié)流、堵塞漏洞、提質(zhì)增效、降本增效。同時針對以不同類型子企業(yè)制定對應(yīng)的預(yù)算管理要求，制定合理獎懲制度，在符合企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的情況下，嚴格規(guī)范各項工作的運營流程。

3.增強預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)水平。全面預(yù)算的制定主要依賴于預(yù)算管理部門，因此預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)水平起到了最直接作用。雖然預(yù)算的制定與各個部門息息相關(guān)，但是歸根結(jié)底各部門的業(yè)務(wù)成果都會直接反映到企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營成果方面上，全面預(yù)算中最重要最核心的管理就是財務(wù)管理。如何做到有效的預(yù)算管理，其中財務(wù)人員對于預(yù)算管理把控方向的理解力和行動力十分重要。財務(wù)工作不僅僅是記錄數(shù)據(jù)，同時也要對數(shù)據(jù)進行解讀，因此，財務(wù)管理的力度、深度、廣度也應(yīng)當(dāng)保持較高的要求。在日常經(jīng)營活動中，財務(wù)人員對預(yù)算管理的要求有時候會帶來其他部門的怨言，認為這是吹毛求疵，故設(shè)障礙，這一切源于其他部門人員對于財務(wù)的不重視不理解。這就要求財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)在按規(guī)章標準辦事的前提下，適當(dāng)?shù)卣掀渌Y源，不能將眼界局限于財務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)告訴其他部門人員及預(yù)算的重要性，這才能確保預(yù)算能夠有效進行以及實施。

4.強化員工的執(zhí)行力，大力推行激勵政策。在全面預(yù)算管理實施過程中，雖說是由企業(yè)預(yù)算管理部門和財務(wù)管理部門主導(dǎo)完成，但在實施和制定過程中，其他各個相關(guān)部門和每位員工也應(yīng)當(dāng)積極參與進來。如果沒有其他部門的配合，那預(yù)算只是一張表或者一系列數(shù)據(jù)，僅僅是體現(xiàn)了財務(wù)部門的勞動成果，而沒有任何實際意義。因此能否制定出有效的預(yù)算方案，以及為日后的實施考核，還是依賴于各部門的通力協(xié)作從而制定出有效的計劃，這樣對調(diào)動各個部門對于預(yù)算制定的熱情就顯得尤為重要。在編制本部門預(yù)算時，各個部門也會對自身的工作進行梳理，對過去的工作作出反饋，也有利于對自身工作業(yè)務(wù)能力的加強。同時，在編制預(yù)算時與領(lǐng)導(dǎo)層的溝通也可以有助于今后的工作開展，為全面預(yù)算管理鋪平道路。

四、結(jié)語

嚴謹而科學(xué)的預(yù)算體系，有利于煤炭企業(yè)集團在運營過程中優(yōu)化資源配置，使企業(yè)各部門、各業(yè)務(wù)工作環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保持企業(yè)經(jīng)營信息流通順暢。因此，煤炭企業(yè)集團全面預(yù)算管理需要在科學(xué)、客觀、合理的前提下制定和實施，保證在執(zhí)行預(yù)算管理時合理執(zhí)行，由此才能使預(yù)算為企業(yè)持續(xù)發(fā)展保駕護航。

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（作者單位：晉能集團有限公司 山西太原 030002）（責(zé)編：呂尚）endprint