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        波特“五力模型”應(yīng)用實例分析

        2017-11-04 02:54:02于雯
        智富時代 2017年9期
        關(guān)鍵詞:五力模型環(huán)保產(chǎn)業(yè)企業(yè)并購

        于雯

        【摘 要】本文主要論述了波特五力模型的實際應(yīng)用,以具體企業(yè)并購項目為案例,分析如何通過五力模型尋找優(yōu)勢企業(yè)。

        【關(guān)鍵詞】五力模型;企業(yè)并購;環(huán)保產(chǎn)業(yè)

        波特五力模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀80年代初提出的極有影響力的分析模型,它提出了經(jīng)理人在分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境和制定戰(zhàn)略過程中要注意的五個競爭力[1]。任何產(chǎn)業(yè),無論是生產(chǎn)業(yè)還是服務(wù)業(yè),本土企業(yè)還是國際化企業(yè),競爭規(guī)律都體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。

        在本篇文章中,我將運用五力模型來分析一個環(huán)保產(chǎn)業(yè)并購項目,因并購公司為上市公司,并且擁有核心技術(shù)的專利,用“A集團”來代替我所在的集團公司,“B公司”代表我集團的二級環(huán)保公司,“C公司”代表我集團收購的目標環(huán)保產(chǎn)業(yè)公司。

        一、五力模型基本簡介

        管理大師邁克爾·波特曾經(jīng)說過:“世界上有三類企業(yè):不知道發(fā)生了什么的企業(yè);看著事情發(fā)生的企業(yè);使事情發(fā)生的企業(yè)?!蹦敲?,怎樣才能做一個使事情發(fā)生的企業(yè)呢?——制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略!怎樣才能制定出科學的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?——正確運用戰(zhàn)略管理工具。[2]

        (一)行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況

        同行業(yè)中的企業(yè),目標都會是使得自己的企業(yè)獲得比競爭對手更多的優(yōu)勢,因而構(gòu)成了同行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。

        (二)供應(yīng)商的議價能力

        如果供應(yīng)商提供的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本很高,購買企業(yè)難以找到相同的替代品的時候,供應(yīng)商潛在討價還價力量就大大增強,他們會提高企業(yè)的產(chǎn)品總成本。

        (三)客戶的議價能力

        客戶,即購買者,主要通過壓價或者要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)能力的方式來影響企業(yè),簡單的說就是討價還價的能力。

        (四)替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅

        替代品指的是那些與現(xiàn)有產(chǎn)品功能相同的產(chǎn)品,替代品價格越低、質(zhì)量越好、客戶轉(zhuǎn)換成本越低,對現(xiàn)有產(chǎn)品所產(chǎn)生的競爭壓力就強。

        (五)新進入者的威脅

        任何一個有客觀利潤的產(chǎn)業(yè),必然會召來新的投資,投資必然帶來本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量增加、價格回落、利潤率下降,并沖擊原有企業(yè)的市場份額,這就是進入威脅。

        二、五力模型實際案例應(yīng)用

        我所在的某北京市屬企業(yè)“A集團”,自成立之初一直致力于國內(nèi)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,涉足污水處理、大氣治理、固廢處理等多個領(lǐng)域。A集團旗下的“B公司”,是國內(nèi)最早從事大氣污染治理的公司之一,主要是研制大氣治理的粉塵材料。近年來,A集團為進一步提高在環(huán)保行業(yè)的領(lǐng)先地位,把目光投向了一家專業(yè)從事大氣污染治理產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的“C公司”。

        下面,我就用五力模型分析方法,分析這項環(huán)保產(chǎn)業(yè)的并購項目。

        (一)案例基本信息

        1.公司基本情況

        C公司是一家國內(nèi)領(lǐng)先的大氣抑塵設(shè)備制造商,主要從事工業(yè)領(lǐng)域抑塵設(shè)備的研發(fā)、制造、銷售與服務(wù)。目前,C公司形成了三大核心產(chǎn)品,同時擁有25項專利技術(shù),且全部為實用新型專利。C公司還不斷增加研發(fā)投入,通過不斷的工藝改進和設(shè)備更新,拉開與跟隨者、仿冒者的差距,不斷鞏固行業(yè)領(lǐng)導地位。

        2.行業(yè)背景分析[4]

        2011年,“十二五”綱要明確提出:“大力發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)重點發(fā)展高效節(jié)能、先進環(huán)保、資源循環(huán)利用關(guān)鍵技術(shù)裝備、產(chǎn)品和服務(wù)”。

        2016年,環(huán)保部提出,“十三五”期間,國家和地方將緊緊圍繞改善環(huán)境質(zhì)量這一核心,深入實施《大氣污染防治行動計劃》,大力推動實施一批環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、工業(yè)污染治理、環(huán)境綜合整治等重點工程項目。

        在此背景下,我國環(huán)保產(chǎn)業(yè)涌現(xiàn)出一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)的實用新技術(shù),并在環(huán)境污染治理工程中得到推廣應(yīng)用。

        (二)五力模型分析收購案例

        1.行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況

        目前,從事抑制粉塵技術(shù)進行大氣治理的環(huán)保行業(yè),仍處于起步階段,絕大多數(shù)企業(yè)并無核心技術(shù),也缺乏工程經(jīng)驗,呈現(xiàn)小、散、亂的競爭格局。

        據(jù)統(tǒng)計,國內(nèi)目前同行業(yè)主要有規(guī)模的競爭企業(yè)共有5家,國外同行業(yè)企業(yè)共有7家,其中4家已經(jīng)進入中國市場。

        2.供應(yīng)商的議價能力

        C公司日常采購的原材料主要包括碳鋼鋼材、不銹鋼管件、膠管、抑塵網(wǎng)絲等,采購的設(shè)備主要包括空壓機、儲氣罐、柴油發(fā)電機、干霧噴頭等等。

        從供應(yīng)商的類別來看,C公司前五大供應(yīng)商占總采購金額的比重較小,各供應(yīng)商來源較為分散,主要是隨著客戶在設(shè)計和施工時對產(chǎn)品的零部件提出一定要求,一般情況下,經(jīng)常會由客戶指定品牌合和標準,這導致了公司供應(yīng)商的多元化和分散化。

        所以,C公司單個供應(yīng)商的更替和產(chǎn)品價格調(diào)整,對C公司采的影響力不大。

        3.客戶的議價能力

        根據(jù)C公司近3年的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示,C公司的前十大合同占總合同比重約42%,且絕大部分為大型國有企業(yè),營業(yè)收入較為穩(wěn)定。

        近年來,由于C公司不斷研制成功新型有自主研發(fā)專利的設(shè)備產(chǎn)品,經(jīng)過良好的推廣獲得客戶的認可,新設(shè)備銷售比例不斷擴大,單價也有所上升,訂單銷售也保持穩(wěn)定增長。

        從分析可看出,目前C公司的客戶相對比較穩(wěn)定,客戶質(zhì)量較高,雖然競爭逐漸激烈,但是重要客戶更換賣家、調(diào)整價格或訂單縮減的意愿并不強烈。

        4.替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅

        從C企業(yè)擁有的三大核心產(chǎn)品(干霧抑塵系統(tǒng)、射霧器、抑塵網(wǎng)),來分析目前粉塵治理領(lǐng)域的市場替代產(chǎn)品情況。

        (1)干霧抑塵系統(tǒng)

        C公司在我國干霧抑塵系統(tǒng)領(lǐng)域處于行業(yè)領(lǐng)先地位,連續(xù)多年保持市場占有率第一,技術(shù)發(fā)展成熟,行業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗豐富,尤其是在港口、煤炭、鋼鐵行業(yè)形成了一定的壟斷地位。同類產(chǎn)品在市場上,沒有其他同等質(zhì)量的技術(shù)系統(tǒng)或設(shè)備可以替代。

        (2)射霧器

        近年來,隨著國家對大氣環(huán)境治理的日益重視,各地政府、環(huán)衛(wèi)公司開始將射霧器用于市政拆遷、治污除霾等領(lǐng)域,該市場有可能成井噴式發(fā)展。

        目前,C公司已經(jīng)率先開發(fā)出了各種型號遠射程的射霧器設(shè)備,具有市場先入優(yōu)勢,在同類市場上沒有其他可替代產(chǎn)品。

        (3)抑塵網(wǎng)

        與前兩項產(chǎn)品不同,抑塵網(wǎng)行業(yè)競爭異常激烈,C公司主要的競爭對眾多,該行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重,業(yè)務(wù)利潤率較低,技術(shù)升級換代的可能性較小。

        5.新進入者的威脅

        (1)技術(shù)和工藝壁壘

        抑塵系統(tǒng)對產(chǎn)品設(shè)計要求都很高,設(shè)備供應(yīng)商需根據(jù)每一個項目客戶的具體需求進行方案設(shè)計、設(shè)備選型和設(shè)定技術(shù)參數(shù),具有較高的個性化成分,技術(shù)含量高、集成難度大,對系統(tǒng)設(shè)備提供商技術(shù)和工藝要求高。對于新加入者來說,干霧抑塵本行業(yè)具有較高的技術(shù)和工藝壁壘。

        (2)經(jīng)驗壁壘

        除塵系統(tǒng)在項目施工過程中,需要根據(jù)各種不可預料的因素對設(shè)備進行參數(shù)、工藝調(diào)整,有豐富項目經(jīng)驗的設(shè)備提供商能夠更好的發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的各種問題。是否具有同類型項目的過往業(yè)績和豐富項目經(jīng)驗構(gòu)成進入本行業(yè)的重要壁壘。

        (3)品牌壁壘

        除塵系統(tǒng)產(chǎn)品與設(shè)備具有價值大、技術(shù)成熟度要求高的特點,客戶對設(shè)備供應(yīng)商的項目經(jīng)驗、品牌知名度、美譽度以及綜合實力都有較高的要求。對行業(yè)的新入者來說,這種基于長期合作而形成的客戶關(guān)系和品牌效應(yīng)是進入本行業(yè)的較大障礙。

        (三)案例優(yōu)劣分析

        1.項目優(yōu)勢

        (1)工業(yè)粉塵治理作為環(huán)保產(chǎn)業(yè)的細分領(lǐng)域,市場增長潛力巨大,目前尚未有上市企業(yè)涉足無組織粉塵治理領(lǐng)域,行業(yè)競爭相對不激烈。

        (2)C公司客戶多為大型重工業(yè)企業(yè),分布范圍廣、行業(yè)多元化,是公司的核心價值之一。無論是供應(yīng)商還是客戶,想通過討價還價方式來對C公司施加壓力的影響力不大。

        (3)C公司作為中國最大干霧抑塵設(shè)備生廠商,行業(yè)地位突出,具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和產(chǎn)品研發(fā)能力,同類市場上可構(gòu)成威脅的替代性產(chǎn)品不多。

        (4)C公司與A集團所屬B公司在業(yè)務(wù)技術(shù)、產(chǎn)品、市場、管理上具有互補性,兩者合并將在細分領(lǐng)域形成壟斷地位。

        2.項目風險

        (1)鋼鐵、煤炭行業(yè)處于低谷,行業(yè)客戶壓縮了環(huán)保的投入,會影響C公司的營業(yè)收入。

        (2)隨著市場競爭的日趨激烈的不斷增強,C公司研發(fā)成本不斷增加,產(chǎn)品毛利率有下降趨勢。

        三、結(jié)論

        經(jīng)五力模型分析,我們可以得出,收購C公司,A集團就同時擁有了抑塵市場上最先進水平的粉塵試劑(B公司)和技術(shù)設(shè)備(C公司),對于進一步完善A集團環(huán)保產(chǎn)業(yè)鏈,做大做強環(huán)保業(yè)務(wù),迅速形成“大氣治理”板塊具有戰(zhàn)略意義。

        【參考文獻】

        [1] 弗蘭克·羅特爾梅爾著,范黎波,吳易明譯.戰(zhàn)略管理.北京:中國人民大學出版社,2015

        [2] 侯章良,劉立新.戰(zhàn)略管理最重要的5個工具.廣東:廣東經(jīng)濟出版社,2008

        [3] 通過波特五力分析模型尋找優(yōu)質(zhì)公司.MBA智庫,2008

        [4] 環(huán)境保護部黃潤秋副部長在中國環(huán)境保護產(chǎn)業(yè)協(xié)會第五次會員代表大會上的講話.中國環(huán)境保護產(chǎn)業(yè)協(xié)會,2016

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