劉亞沙

摘要：作為“集權(quán)型管理模式”之一的財務(wù)集中管理符合我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的流通，有利于實現(xiàn)其良好運作。但這種財務(wù)管理模式在發(fā)揮對企業(yè)管理巨大作用的同時，也存在著一定的不足，有待于進(jìn)行深入探討與完善。文章結(jié)合理論知識與實際工作經(jīng)驗，通過對目前建筑公司財務(wù)集中管理的利弊分析，提出了一些針對性的改進(jìn)措施，旨在為建筑公司財務(wù)管理水平的提升提供參考。

關(guān)鍵詞：建筑行業(yè)；財務(wù)管理；集權(quán)管理

一、建筑行業(yè)的業(yè)務(wù)特點

（一）工程建設(shè)、風(fēng)險管理體制不夠完善

我國目前建設(shè)規(guī)模巨大，建設(shè)的復(fù)雜程度也遠(yuǎn)超過以往，在工程建設(shè)管理體制上還存在不少問題，主要表現(xiàn)在：現(xiàn)代市場體系發(fā)育不成熟，國有建筑業(yè)企業(yè)改革不到位，建筑業(yè)資源、能源耗費大，技術(shù)進(jìn)步緩慢，國際競爭力不強(qiáng)，政府投資項目建設(shè)的市場化程度不高，政府工程建設(shè)監(jiān)管體制有待于進(jìn)一步完善，加上市場各方主體不成熟、行為不規(guī)范，工程風(fēng)險大大增加。

（二）建筑行業(yè)公司的業(yè)務(wù)普遍存在區(qū)域分布廣的情況

建筑集團(tuán)公司業(yè)務(wù)往往承接工程種類多，涉及區(qū)域廣，經(jīng)營和管理風(fēng)險較大。集團(tuán)公司通過建立子公司、區(qū)域公司和下屬公司等模式進(jìn)行工程建設(shè)和管理，這也對建筑集團(tuán)公司在整個財務(wù)管理方面提出了一定的要求。

（三）資產(chǎn)負(fù)債率較高

目前，建筑行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率普遍偏高，資產(chǎn)負(fù)債率平均水平在80%左右。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率偏高有其特殊的行業(yè)背景，主要是建筑業(yè)企業(yè)工程建設(shè)所需資金投入大、項目周期長、工程款支付進(jìn)度慢等現(xiàn)象造成企業(yè)資金投入和收益之間存在時間差。

二、建筑集團(tuán)公司財務(wù)集中管理模式情況

（一）財務(wù)決策權(quán)的集中

財務(wù)集中管理的重要體現(xiàn)是決策權(quán)的集中，在建筑集團(tuán)公司中，類似于經(jīng)營支付以及原料采購等方面的決策權(quán)都由集團(tuán)總部掌握。

（二）資金集中管理

集團(tuán)公司對子公司實行會計委派制度，各附屬公司的會計人員需要服從集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理。同時，集團(tuán)公司成立了唯一且權(quán)威的結(jié)算中心，對集團(tuán)企業(yè)的一切資金流動進(jìn)行統(tǒng)一管理與結(jié)算。集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理也是財務(wù)集中管理的關(guān)鍵所在。

（三）財務(wù)核算體系的統(tǒng)一和集中

建筑集團(tuán)公司對各子公司和下屬公司在財務(wù)核算上實行統(tǒng)一制度和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，核算辦法統(tǒng)一化，科目建立集中化。并進(jìn)行實時監(jiān)督，及時全面收集各子公司和下屬公司的財務(wù)數(shù)據(jù)和資料信息。

三、建筑公司財務(wù)集中管理模式的優(yōu)點

（一）有利于控制經(jīng)營風(fēng)險

建筑公司業(yè)務(wù)涉及區(qū)域廣，工程種類多，在經(jīng)營過程需要面臨多方面的風(fēng)險，一般情況下風(fēng)險可能會包括政策制度方面、市場環(huán)境方面、法律規(guī)范層面以及財務(wù)管理方面等。在財務(wù)集中管理模式下，建筑公司在集團(tuán)管理、人力資源以及其他專業(yè)方面都具有傳統(tǒng)管理模式下沒有的優(yōu)勢，對集團(tuán)下屬企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的掌控能力有了很大的提升，為各子公司在經(jīng)營行為的規(guī)范性與效率性提供了資源保障。建筑公司對各業(yè)務(wù)區(qū)域及分部進(jìn)行財務(wù)集中管理模式突出了一定的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢尤其體現(xiàn)在對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的控制上：財務(wù)集中管理進(jìn)一步明確了財務(wù)管理的職能，有利于對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)狀況進(jìn)行有效的監(jiān)督管理。比如通過公司統(tǒng)一委派會計，并借助于全面預(yù)算、統(tǒng)一核算等途徑，將對資金流向與支出的控制貫穿于業(yè)務(wù)運行的全過程，在財務(wù)問題發(fā)生之前及時采取措施進(jìn)行補(bǔ)救，進(jìn)而確保子公司的開支與投資的良性運作，切斷貪腐現(xiàn)象的根源；此外，財務(wù)集中管理模式下，建筑集團(tuán)能在一定程度上對附屬子公司的投資、負(fù)債規(guī)模進(jìn)行監(jiān)督和控制，有利于控制集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。

（二）有利于控制成本預(yù)算，及時跟蹤管理

建筑公司通過財務(wù)集中管理，有利于節(jié)約成本，最大化實現(xiàn)資本的價值。一方面，財務(wù)集中管理模式執(zhí)行全面預(yù)算管理，有利于建筑公司對子公司執(zhí)行預(yù)算的過程和管理進(jìn)行監(jiān)督，避免產(chǎn)生預(yù)算之外的成本性支出，進(jìn)而在預(yù)算環(huán)節(jié)上實現(xiàn)對成本的控制，及時發(fā)現(xiàn)和糾正管理上存在的問題；另一方面，財務(wù)集中管理下的統(tǒng)一結(jié)算和集中核算等財務(wù)審核方式，有利于將成本控制工作先于資金發(fā)生之前完成，實現(xiàn)對公司成本支出的直接性控制，這樣一來，科目核算錯誤、成本費用不合理分配等與成本預(yù)算相關(guān)的亂象也能得到有效的制止。

（三）有利于優(yōu)化資源配置

建筑公司采取財務(wù)集中管理模式后，集團(tuán)可以根據(jù)自身的發(fā)展需要，將資金重點放到相關(guān)項目上來，有利于規(guī)避由于投資項目過多或者在某個項目重復(fù)投資而導(dǎo)致的資金浪費。除此之外，企業(yè)能在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資源的調(diào)動，有利于防止附屬子公司形成各自為政的局面。

四、建筑公司財務(wù)集中管理模式的弊端

（一）難以調(diào)動附屬公司的積極性

雖然財務(wù)集中管理下，建筑公司能對財務(wù)資金進(jìn)行更好地管理，提高資金的利用率。但同時也會產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。比如，在財務(wù)集中管理下，集團(tuán)總部將各個附屬子公司的絕對財權(quán)集中起來，削弱了附屬公司的自主性。這樣一來，子公司的財權(quán)被削弱了，其能夠自主支配的資源也相對變少了，對子公司的經(jīng)營活動產(chǎn)生了一定的約束性影響，子公司在面對有關(guān)決策時也變得更加保守，不利于調(diào)動子公司的積極性。

（二）管理成本增加

這種集中管理的制度下，也有可能會導(dǎo)致管理成本的增加。為了審核各附屬子公司上交的財務(wù)業(yè)務(wù)，企業(yè)集團(tuán)需要設(shè)立新的財務(wù)管理中心來承擔(dān)這一新增的工作量，這就需要在財務(wù)管理方面調(diào)用更多的人力資源，在人力方面增加了集團(tuán)的管理成本。同時，集團(tuán)實行統(tǒng)一財務(wù)管理后，各附屬子公司由于積極性的減小，會過分依賴企業(yè)集團(tuán)，很多事項會首先想到上報集團(tuán)財務(wù)中心，而不是嘗試努力解決，這也會增加集團(tuán)公司管理的內(nèi)容，占用集團(tuán)管理資源，最終造成建筑公司不必要的管理成本增加。

（三）易導(dǎo)致子公司財務(wù)管理欠缺endprint

在建筑公司財務(wù)集中管理的具體運行過程中，由于職責(zé)的減弱和工作量的減少，附屬子公司通常只會保留報賬員職位來處理與遞交報銷單據(jù)，對于其他的基礎(chǔ)財務(wù)管理不予重視，這會降低其財務(wù)管理的效率，難以達(dá)到具體問題具體處理的效果。

五、促進(jìn)建筑公司財務(wù)管理的對策

（一）財務(wù)集中管理方式并舉

建筑公司應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點，將現(xiàn)行的資金集中管理、會計核算統(tǒng)一化、預(yù)算管理全面化、統(tǒng)一委派財務(wù)人員等多種管理方式并舉使用，做到揚長避短，充分挖掘財務(wù)集中管理的閃光點。同時，健全的內(nèi)部控制制度對財務(wù)管理具有重要意義，尤其是管理和規(guī)范子公司運行秩序的方面，建筑公司應(yīng)該基于財務(wù)集中管理模式的特點，不斷完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)對企業(yè)各級部門的管理。

（二）權(quán)責(zé)明確化

如前文所述，財務(wù)集中管理模式下，企業(yè)集團(tuán)的絕對財權(quán)被上交到集團(tuán)總部，因此在運行中會產(chǎn)生附屬子公司經(jīng)營積極性受阻的不良影響。針對這一弊端，有研究者提出應(yīng)該執(zhí)行權(quán)責(zé)明確的授權(quán)管理。這種授權(quán)管理是指，集團(tuán)公司掌握大部分財權(quán)的同時，也要下放一定的管理權(quán)限，同時需要明確附屬公司的職責(zé)，賦予其一定自主管理空間的同時增強(qiáng)其責(zé)任意識，提高子公司管理人員自主思考與管理的積極性。

（三）控制人力成本

由于需要進(jìn)行統(tǒng)一的財務(wù)管理，集團(tuán)公司的人力成本增加。因此，為了合理控制人力成本，建筑公司應(yīng)該從以下幾個方面著手：首先，集團(tuán)總部的會計人員要做到精簡化管理，重視會計人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)能力培訓(xùn)與考核，確保其在初級基礎(chǔ)業(yè)務(wù)以及財務(wù)分析等多個層面的業(yè)務(wù)水平，利用好財務(wù)集中管理下統(tǒng)一核算模式帶來的規(guī)模效應(yīng)，以此控制好集團(tuán)的人力規(guī)模。其次，與集團(tuán)總部的舉措相呼應(yīng)，子公司在財務(wù)集中管理下的業(yè)務(wù)量變小，其會計人員也要相應(yīng)進(jìn)行削減，同時要開展相關(guān)培訓(xùn)促進(jìn)會計人員的角色轉(zhuǎn)變，使其快速適應(yīng)由記賬員向財務(wù)管理員轉(zhuǎn)變的過渡時期，進(jìn)而更好地完成財務(wù)管理以及與集團(tuán)總部的財務(wù)對接工作。

六、結(jié)語

總之，我國建筑公司需要跟上社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，不斷完善財務(wù)管理制度，切實發(fā)揮財務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢，同時要深入認(rèn)識財務(wù)管理過程中存在的問題，根據(jù)實際發(fā)展需要，積極創(chuàng)新財務(wù)管理模式，促進(jìn)建筑行業(yè)財務(wù)管理工作的科學(xué)化與靈活化。

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（作者單位：貴州習(xí)水生態(tài)文化旅游投資有限責(zé)任公司）endprint