陳紅華+向南++李欣欣

基金項目：國家社會科學基金“網(wǎng)絡購買行為下線上線下模式的選擇及策略研究”

（項目編號：14BGL065）

中圖分類號：F327 文獻標識碼：A

內(nèi)容摘要：本文研究我國百貨商場雙渠道背景下的供應商沖突管理。通過實地調(diào)研、深度訪談等方法對我國百貨商場實施雙渠道現(xiàn)狀和沖突具體表現(xiàn)進行分析，結(jié)合百貨商場聯(lián)營模式下傳統(tǒng)線下渠道特點，重點研究百貨商場雙渠道背景下供應商沖突產(chǎn)生的原因。同時結(jié)合理論知識，對現(xiàn)階段百貨商場實施雙渠道與供應商沖突給出聯(lián)營轉(zhuǎn)自營、利益共享等管理策略，為其它百貨商場解決雙渠道供應商沖突提供啟示和借鑒。

關鍵詞：百貨商場 線上線下雙渠道 供應商沖突管理

引言

隨著以信息技術和網(wǎng)絡技術為核心的第三次科技革命的到來，我國零售環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化?；诰W(wǎng)絡載體的線上零售憑借時空距離的收縮以及交易成本的降低，不斷滲透我國零售行業(yè)。截止2016年，網(wǎng)絡零售交易額達5.16萬億元，相比2015年增長34.7%，遠高于百貨、超市、購物中心等其它實體零售業(yè)態(tài)，穩(wěn)居全球網(wǎng)絡零售市場的首位。為應對網(wǎng)絡沖擊以及租金、人力成本快速上漲，越來越多實體零售開始選擇實施線下和線上雙渠道，而國務院辦公廳也于2016年印發(fā)了《關于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，指出線上線下雙渠道融合是零售業(yè)未來的發(fā)展方向，實體零售應積極創(chuàng)新經(jīng)營模式、提升商品和服務效率，推動我國零售行業(yè)新格局的形成。

零售商實施雙渠道融合不僅需要調(diào)節(jié)自身情況以適應新渠道的開展，更需要協(xié)調(diào)與供應商的合作主體，但由于零售商與供應商的目標、利益不同，二者沖突時常發(fā)生。百貨是我國主要的傳統(tǒng)實體零售業(yè)態(tài)，其轉(zhuǎn)型和發(fā)展對我國零售行業(yè)以及國民經(jīng)濟的推動具有十分重要的意義。在百貨業(yè)態(tài)的供應鏈中，供應商直接接觸消費者，通過對商品質(zhì)量的保證和對消費者的服務水平等決定百貨的定位和品牌知名度。在雙渠道背景下，雖然消費者的購物習慣、購物行為發(fā)生變化，但卻更加熱衷于商品質(zhì)量和服務，故百貨實施雙渠道必須解決和供應商之間的沖突，才能贏得消費者的青睞，最終實現(xiàn)百貨和供應商雙方的協(xié)同、共贏發(fā)展。

百貨商場雙渠道實施現(xiàn)狀與沖突表現(xiàn)

（一）百貨商場雙渠道實施現(xiàn)狀分析

實施雙渠道的百貨數(shù)量不斷增長，但是效果不明顯。根據(jù)《2014中國連鎖百強》名單，47家百貨業(yè)上市公司中前20家不同程度地開設了線上渠道，僅11家的銷售額呈現(xiàn)正向增長（見表1），其中6家的增長率低于10%。

百貨商場在實施雙渠道的同時，關店數(shù)量在增加。根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，僅2014年上半年，全國8家著名百貨企業(yè)不同門店（總計12家）關閉；到2014年11月30日為止，全國共有11家傳統(tǒng)百貨企業(yè)（18家門店）關閉。而2015年上半年主要零售企業(yè)在國內(nèi)市場共計關閉120家門店，其中百貨業(yè)態(tài)關閉25家（見表2）。

（二）我國百貨商場雙渠道沖突具體表現(xiàn)分析

內(nèi)部沖突。首先，是傳統(tǒng)思維與互聯(lián)網(wǎng)思維的沖突。傳統(tǒng)的商業(yè)模型要素都是圍繞團隊、市場、產(chǎn)品和服務以及現(xiàn)金流，當新問題出現(xiàn)時，都會討論剛需變化、市場大小、痛點和解決方法、投入產(chǎn)出比率。而面臨新的互聯(lián)網(wǎng)的變革，更強調(diào)生態(tài)系統(tǒng)、價值、入口和社群等價值要素。其次，是組織架構(gòu)沖突。組織架構(gòu)變化會改變傳統(tǒng)線下單渠道相關部門的責任和義務以及改變業(yè)務流程，都會引起線上線下相關部門績效考核、利益分配的沖突。若成本、業(yè)績分配不均便會降低員工、部門的工作積極性，影響雙渠道的實施效果。

供應鏈沖突。一是商品屬性沖突。線上線下價格和商品所有權沖突，供應商更趨向于雙渠道同價，而百貨商場更傾向于在線上用限時特價、團購、秒殺、神秘郵件、返券等各種促銷手法吸引消費者，導致雙渠道價格不一。聯(lián)營模式的百貨商場不具有商品所有權，對單品和庫存管理沒有辦法做到營銷數(shù)據(jù)化跟蹤。二是服務協(xié)議沖突。促銷不同步。線上和線下促銷方式和時間不同，線下渠道除了店慶、節(jié)假日之外，促銷的力度、方式和時間都由供應商掌控，而線上卻很大程度上由百貨商場決定。配送與退換貨沖突。當供應商發(fā)貨時間超時等原因?qū)е孪M者體驗下降，給百貨商場實施雙渠道產(chǎn)生負面影響；當消費者對商品進行退換貨時，由于供應商的刁難、退換貨服務態(tài)度不好也同樣降低消費者的心理預期，嚴重情況下百貨商場會逐漸失去消費者。三是客戶資源的爭搶沖突。一方面，品牌商在線上開設自有或者入駐第三方平臺，會分流百貨商場雙渠道消費者；另一方面，百貨商場統(tǒng)一會員系統(tǒng)會在一定程度上共享供應商的會員，爭奪其自主權。

雙渠道背景下我國百貨商場供應商沖突原因分析

供應商沖突產(chǎn)生主要原因有兩大點：一是線下渠道的聯(lián)營模式延伸到線上渠道導致雙方權力失衡（渠道權利差異），另一個主要原因是百貨商場和供應商追求的利益不同。

（一）渠道權利差異

線下線上渠道結(jié)構(gòu)中百貨商場和供應商權利分析。傳統(tǒng)線下渠道中（見圖1），百貨商場的權利體現(xiàn)在是否出租場地，對商場營銷主題和活動、衛(wèi)生、安全、環(huán)境等進行統(tǒng)一管理，并協(xié)調(diào)供應商和顧客之間的關系，統(tǒng)一（或不統(tǒng)一）收銀業(yè)務。供應商權利體現(xiàn)在確定店內(nèi)銷售商品的開發(fā)、采購、出售種類、價格以及陳列布局和店內(nèi)裝飾，管理商品庫存，店內(nèi)服務人員自己決定或可以由商場指派，對消費者進行售中、售后服務。在實施雙渠道中（見圖2），百貨商場負責管理線上平臺，包括商品日常促銷、營銷活動、會員管理、支付管理等。供應商管理和控制商品品牌、類別、價格和所有權等，同時還負責線上商品的配送（與第三方合作）、退換貨服務等。

雙渠道權利沖突點分析。渠道權利差異導致雙渠道沖突的原因主要有兩方面：一是供應商處于主導地位。供應商不單可以與百貨商場進行傳統(tǒng)的線下渠道的合作，也可以開設線下實體店，更可以與天貓、京東第三方平臺合作自建網(wǎng)上商城，開設微信購物平臺等。二是聯(lián)營模式使百貨商場處于被動地位。其業(yè)務向線上延展，與供應商在商品類別、價格和配送上存在協(xié)調(diào)問題。endprint

（二）追求利益不同

對于品牌商來說，不但要兼顧在百貨商場實體店的收益，也要兼顧企業(yè)在其他平臺或者自建平臺的收益，兩者的收益最大化和持久生存是品牌商的終極目標；對于百貨商場來說，其目的就是通過雙渠道的實施擺脫發(fā)展困境，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

雙渠道背景下我國百貨商場供應商沖突管理對策

根據(jù)供應商沖突產(chǎn)生的兩大主要原因，對應的策略有兩個：一是由聯(lián)營模式逐步轉(zhuǎn)向自營模式（加大自營比例），是規(guī)避供應商沖突最根本的辦法；二是雙方實現(xiàn)深度合作，通過利益共享方式解決沖突。

（一）加大自營比例

百貨商場加大自營比例，可以增強對商品的品牌、種類、價格、所有權、庫存、專柜陳列的權限，有效避免商品同質(zhì)化，實現(xiàn)線上線下商品同價、庫存管理和單品管理；可以開展相同的促銷活動；可以為消費者提供一致性的售前、售中和售后服務；自有品牌與供應商的其它線上平臺形成差異化，避免雙方爭搶顧客產(chǎn)生沖突，真正實現(xiàn)以消費者為中心（見圖3）。

（二）雙方深度合作

可以根據(jù)百貨商場與供應商的專注點（表3）從以下幾個方面加深合作：

價格策略。百貨不干涉供應商對商品價格的定價權，在出售商品時以理賠的方式向消費者保證線上線下同價，維持市場秩序，維護供應商利益。

商品所有權策略。百貨可出資招聘專員到各個專柜負責登記商品進、銷、存的錄入避免給供應商帶來日常運營的負擔；對于供應商不愿意提供的商品詳細信息，可以通過百貨商場與其利益共享的方式和淘汰機制解決；百貨得到本集團所有的商品信息后，與其他百貨商場進行交換，使整個百貨行業(yè)實施雙渠道中擁有一個共同的商品信息池，做到資源共享。

商品種類與質(zhì)量策略。商品種類和質(zhì)量由供應商決定和保證。百貨采取事前和事后兩種方式要求供應商保證商品的質(zhì)量，事前是百貨的取貨員增加商品發(fā)貨前的檢查力度，事后是百貨對發(fā)生質(zhì)量問題的商品追究供應商的責任，并要求相應的退換貨運費由供應商出具。

促銷策略。由百貨集團的營銷企劃部門統(tǒng)一制定促銷政策、發(fā)布促銷信息、安排促銷活動；在簽訂年度合同時，要求供應商配合。

客戶分流策略。供應商保證所有渠道商品價格相同，同時百貨以服務供應商而非商品供應商的身份出現(xiàn)在第三方平臺，專注于自身“中介者”的定位，實現(xiàn)線上線下用戶引流。

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