【摘 要】 流程管理作為一項先進的理念導入企業(yè)，落地應用并轉(zhuǎn)化為管理工作常用的工具和方法，流程架構(gòu)的建設(shè)與完善是其中的關(guān)鍵抓手。企業(yè)需要對流程架構(gòu)不斷進行調(diào)整，以確保總體發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務設(shè)計理念有效落地，同時，使流程設(shè)計理念符合業(yè)務操作需求，貼合企業(yè)實際。本文從卷煙工廠定位出發(fā)，借鑒APQC與普華永道流程框架理論，探討流程架構(gòu)設(shè)計方法，為同類型工業(yè)企業(yè)流程架構(gòu)創(chuàng)設(shè)提供好經(jīng)驗、好做法。

【關(guān)鍵詞】 業(yè)務流程 流程架構(gòu)

目前，在國內(nèi)外企業(yè)實踐過程中，應用較為廣泛的流程分類框架是APQC（美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心）和普華永道全球最佳實踐分別開發(fā)的流程分類框架。[1]

龍巖煙草工業(yè)有限責任公司（下簡稱“龍煙公司”或“公司”）基于卷煙制造基地的價值定位，借鑒上述兩種通用流程架構(gòu)理論，將企業(yè)業(yè)務流程架構(gòu)分為職能流程架構(gòu)和端到端流程架構(gòu)。其中，職能流程架構(gòu)就是從職能分工的角度對流程進行分層分類，其體現(xiàn)的是縱向的專業(yè)分工，而端到端流程是用以描述需求發(fā)起至關(guān)閉的完整業(yè)務過程，其體現(xiàn)的是橫向的組織協(xié)同。職能流程架構(gòu)的梳理明確了企業(yè)流程的個體和總數(shù)；端到端流程架構(gòu)的梳理則以滿足客戶需求為導向，對相關(guān)流程進行串聯(lián)和組裝，從而為整體識別價值流，消除無價值流程打下基礎(chǔ)。

基于以上認識，龍煙將企業(yè)職能流程架構(gòu)分為四個層級，從上之下分別為流程地圖、流程區(qū)域、主流程、業(yè)務流程，每一層級都是對上一層級業(yè)務的細分。

職能流程架構(gòu)的第一層是流程地圖（見圖1），作用是將企業(yè)使命分解為各專業(yè)任務，體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務活動價值增值的過程，表達企業(yè)本身存在目的與意義。龍煙將職能流程分為核心、支撐、管理三個類別，核心流程直接創(chuàng)造企業(yè)價值，支撐流程為企業(yè)經(jīng)營活動提供服務和保障，管理流程監(jiān)管企業(yè)整體經(jīng)營活動。以“采購管理”為例向下展開。

第二層是流程區(qū)域圖（見圖2），作用是將上一層級中的各專業(yè)工作職責與目標分解為業(yè)務模塊，體現(xiàn)各專業(yè)管理的主要職責。一般按PDCA管理過程細分，特殊情況下可按專業(yè)類別細分。如“采購管理”按采購生命周期管理，分為采購需求管理、采購計劃管理、采購尋源管理、采購執(zhí)行管理、采購履約管理、采購結(jié)算管理、采購評價管理等等。

第三層是主流程，作用是將上一層級中的各專業(yè)管理職責按階段進行管理，一般按PDCA管理過程細分。其中，流程顆粒度是劃分流程刻度的主要原則，龍煙以“管理痕跡”原則作為流程顆粒度劃分依據(jù)，驗證流程識別結(jié)果是否正確。所謂的管理痕跡一般指表證單書（“表”是指“表單”、“報表”；“證”是指“憑證”；“單”是指“單據(jù)”；書是指“文書”和“文檔”）或者信息化系統(tǒng)中的記錄。

以采購計劃管理為例（見圖3），我們根據(jù)管理記錄，將采購計劃管理分解為年度采購計劃編制、月度采購計劃編制、年度計劃內(nèi)應急調(diào)整、年度計劃外應急新增、半年采購計劃調(diào)整、應急新增月度計劃調(diào)整等具體業(yè)務流程

第四層是具體業(yè)務流程，主要描述流程觸發(fā)條件下，如何開展的完整過程，一般按業(yè)務場景細分，分類結(jié)果為末級職能流程名稱，由此龍煙將所有價值流細分為最小顆粒，形成企業(yè)業(yè)務流程清單。如“月度采購計劃編制流程”是按時觸發(fā)，每月21-26日啟動次月采購計劃編制工作，經(jīng)過申報、匯總、審批等活動完成相關(guān)編制工作。

從職能流程顆粒到端到端流程架構(gòu)（見圖4），是在職能流程架構(gòu)的基礎(chǔ)上，以企業(yè)內(nèi)外部客戶和客戶需求為導向，梳理從客戶需求提出到客戶需求滿足的完整業(yè)務過程。端到端流程架構(gòu)綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、市場條件、客戶需求等宏觀視角，按管理主題構(gòu)建，分析企業(yè)應該存在的客觀需求，從現(xiàn)存職能流程入手，識別那些屬于業(yè)務起點的職能流程，形成端到端業(yè)務流程鏈條的拉通與協(xié)同運作，進而通過流程績效監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)業(yè)務短板，不斷優(yōu)化完善流程，提升流程運轉(zhuǎn)的效率、效益與質(zhì)量，降低流程運轉(zhuǎn)的成本與風險。

遵循上述架構(gòu)設(shè)計方法，龍煙將所有價值流細分為最小顆粒，可以說，每個顆粒就好比一個個積木塊，是完整的獨立的個體，彼此間又可以通過一定的業(yè)務原則和規(guī)則，組合成更大的個體。流程的這種實體化，是我們提高流程管理、優(yōu)化效率的基礎(chǔ)，同時，由于流程顆粒間能夠通過業(yè)務需求發(fā)生聯(lián)系，整個公司的流程，形成了關(guān)系密切的業(yè)務端到端流程網(wǎng)絡，每個流程的屬性變化很容易在架構(gòu)網(wǎng)絡之中傳導，對關(guān)聯(lián)流程變更的敏感度大大提高，因而有效地增強流程持續(xù)優(yōu)化的內(nèi)在驅(qū)動力。

【參考文獻】

[1] 郭忠金、李非，面向客戶價值的流程框架模型研究.[J].學術(shù)研究，2010年第7期，P74—81

作者簡介：林彬（1985-），男，福建龍巖人，學士，中級經(jīng)濟師（工商管理），龍巖煙草工業(yè)有限責任公司企業(yè)管理部綜合管理員，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理、流程管理、風險管理等領(lǐng)域。endprint