藝曦

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以及即將到來的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息大爆炸，市場瞬息萬變。像亞馬遜、谷歌、優(yōu)步、臉書、阿里巴巴、騰訊、小米等科技公司的歷史，都不到25年。面對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型，再次激發(fā)創(chuàng)新力？像國內(nèi)的海爾、國外的亞馬遜把企業(yè)做“小”的方法值得借鑒。

讓企業(yè)從大到小，海爾打破了“做大做強(qiáng)”的傳統(tǒng)企業(yè)生長法。如今，海爾已不只是一家家電企業(yè)，通過“小微+平臺(tái)”的模式，海爾正在轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)大創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，孵化的不僅是產(chǎn)品，還有創(chuàng)客。由此，海爾的觸角，已從智能家電，到場景商務(wù)，再到產(chǎn)業(yè)鏈金融，還順勢布局醫(yī)療和農(nóng)業(yè)，提供了一個(gè)年?duì)I收規(guī)模超2000億元的大公司創(chuàng)業(yè)的樣本。

海爾的“小微”生態(tài)

高如強(qiáng)原是海爾青島服務(wù)中心的一名內(nèi)勤，每天負(fù)責(zé)給網(wǎng)點(diǎn)派單，調(diào)度送貨。而今，他和自己的搭檔合伙買了一輛車，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，兩人每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成。這是海爾“車小微”創(chuàng)業(yè)生態(tài)的一個(gè)“剪影”。“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個(gè)，加上車的成本的話，平均每個(gè)單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個(gè)月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了?！备呷鐝?qiáng)說。

在海爾專門做微商的平臺(tái)——“順逛”APP上，像高如強(qiáng)一樣的創(chuàng)業(yè)微主，大概有61萬個(gè)。每個(gè)微店主都經(jīng)營自己的社群，順逛提供產(chǎn)品、營銷、物流、服務(wù)、策略的支持。與此同時(shí)，順逛又與海爾線下的專賣店、線上的網(wǎng)店、負(fù)責(zé)運(yùn)輸配送的“車小微”等銜接。

在海爾北京商圈小微主王曉強(qiáng)看來，在海爾的平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，不僅可以利用海爾的品牌，還能得到海爾平臺(tái)提供的各種資源和創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)，相比自己跌跌撞撞單獨(dú)出去創(chuàng)業(yè)“強(qiáng)太多了”。

別以為這樣的小微組織就是小打小鬧。海爾旗下的小微創(chuàng)業(yè)組織——雷神，演繹了三名85后創(chuàng)富的“神話”。2013年底，三位85后海爾人組建筆記本“雷神”創(chuàng)業(yè)小組，據(jù)3萬多條用戶反饋，開發(fā)了第一代產(chǎn)品，現(xiàn)在已迭代11次。經(jīng)過多輪融資，估值從4000萬元到現(xiàn)在12億元，今年9月，雷神在新三板掛牌。

另一款海爾人常常提及的產(chǎn)品“天樽”空調(diào)，也是小微成員與67萬網(wǎng)友的交互體驗(yàn)中應(yīng)運(yùn)而生。

推廣小微模式，是海爾變革的新“動(dòng)作”。對(duì)于海爾來說，“規(guī)模大”既是它的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在產(chǎn)能過剩成為新常態(tài)，制造業(yè)利潤越來越薄、傳統(tǒng)制造業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)思維洗禮的背景下，想要繼續(xù)使海爾這艘巨型航母不斷前行，必須對(duì)它進(jìn)行“拆分”。據(jù)海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏的規(guī)劃，未來的海爾集團(tuán)將全部由這些“小微公司”組成。中國最大的家電廠商海爾集團(tuán)將變身為一家平臺(tái)公司，為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機(jī)制、文化等各種支持，而未來海爾將只有三類人：平臺(tái)主、小微主和小微成員。

“小微”創(chuàng)業(yè)怎么玩？

2013年初，海爾的小微生態(tài)從各地的工貿(mào)公司開始試水。海爾北京原工貿(mào)公司，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成了由原來銷售管理人員出資入股成立的“北京海恒豐商務(wù)咨詢有限公司”，在海爾內(nèi)部，這家公司叫做“海爾北京商圈小微”。據(jù)小微主——北京海恒豐商務(wù)咨詢有限公司總經(jīng)理王曉強(qiáng)介紹，商圈的玩法，和原來工貿(mào)公司直接給專賣店等銷售渠道下放銷售任務(wù)不同，“原來的工貿(mào)公司是被動(dòng)執(zhí)行總部的戰(zhàn)略，由工貿(mào)公司總經(jīng)理匹配資源，負(fù)責(zé)進(jìn)出貨品以及維護(hù)用戶關(guān)系。而現(xiàn)在，商圈小微的主要職責(zé)是主動(dòng)創(chuàng)業(yè)、抓用戶，把所有業(yè)態(tài)及用戶以商圈形式聚集起來，主動(dòng)走向用戶身邊，把商圈做成多個(gè)業(yè)態(tài)的小微?！?/p>

小微模式下，部分原工貿(mào)公司的員工繼續(xù)轉(zhuǎn)入“商圈小微”為海爾工作，也有部分員工因?yàn)榫幹萍翱己藰?biāo)準(zhǔn)變化等原因選擇離開。對(duì)此，海爾內(nèi)部表示，在淘汰掉了很多“吃閑飯的人”之后，也引入了大量的新鮮血液。其中，以“車小微創(chuàng)造的就業(yè)機(jī)會(huì)最多”。“車小微”隸屬于海爾的日日順平臺(tái)，在整合了海爾原來的6000多家服務(wù)商的送裝服務(wù)之后，還吸引了數(shù)萬社會(huì)車輛的加盟。他們通過互聯(lián)網(wǎng)自主進(jìn)入，自主搶單，服務(wù)評(píng)價(jià)來自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。目前海爾已經(jīng)有9萬多輛“車小微”，這些配送車輛既可以承接海爾的配送單子，也可以承接阿里巴巴、京東或者其他任何品牌商的配送單子。

由此，海爾原來的服務(wù)網(wǎng)則轉(zhuǎn)型成為一個(gè)信息及支撐平臺(tái)，為車小微們接大單、開發(fā)票、墊付車小微們支付不起的不良品退還資金占用等。

海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰曾表示，“小微”生態(tài)是海爾進(jìn)行的互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型探索。一是企業(yè)功能平臺(tái)化，從封閉的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。二是組織運(yùn)營微型化，從大型管控型組織裂變?yōu)樾∥⒐?。三是員工經(jīng)營創(chuàng)客化，從執(zhí)行者變成CEO。在海爾內(nèi)部有句話：每個(gè)員工都是自己的CEO，不用聽命于上級(jí)，而是聽命于用戶，只要自己能創(chuàng)造，那么你的未來就屬于你自己。

目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上已有1160多個(gè)項(xiàng)目正在孵化，100個(gè)小微企業(yè)年收入過億元，24個(gè)小微企業(yè)成功引入風(fēng)投，14個(gè)小微企業(yè)估值過億。周云杰稱，“海爾平臺(tái)上從天使輪到A輪的創(chuàng)業(yè)孵化成功率可以達(dá)到48%，所以在海爾的平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，成功機(jī)會(huì)還是很大的。”

當(dāng)前海爾的小微公司主要集中在四大平臺(tái)上，包括營銷平臺(tái)、研發(fā)企劃平臺(tái)、供應(yīng)鏈模塊化平臺(tái)以及制造平臺(tái)?！罢嬲鲂∥⒉皇前阉膫€(gè)板塊割裂開，而是打通全程鏈條?！敝茉平芙榻B稱，海爾小微公司的數(shù)量每個(gè)月都在動(dòng)態(tài)變化。既有增加，也有因?yàn)槟貌怀龅桨富蚱渌虮患娌⒌男∥⒐?。在機(jī)制創(chuàng)新方面，海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)有6類創(chuàng)業(yè)模式，分別為：海爾內(nèi)部員工在平臺(tái)創(chuàng)業(yè)；員工利用海爾資源在外部創(chuàng)業(yè)；海爾合作伙伴可在海爾平臺(tái)創(chuàng)業(yè)；社會(huì)資源可在海爾平臺(tái)創(chuàng)業(yè)；全球資源可在海爾平臺(tái)創(chuàng)業(yè)；海爾終端用戶也可在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)。

亞馬遜的初創(chuàng)空間

如何把企業(yè)做小，亞馬遜的玩法也很成功。如今的亞馬遜已然不只是過去那個(gè)在網(wǎng)上賣書的公司，也不只是全球最大的網(wǎng)上零售商，而是全球最具創(chuàng)新力的企業(yè)之一。

過去十年，亞馬遜的市值增長十倍。從網(wǎng)上賣書，到推出電子書Kindle，再到出品智能音箱Echo，亞馬遜不斷突破原有的邊界。最近，亞馬遜還收購了美國最大的有機(jī)食品零售商WHOLEFOOD（全食超市），甚至亞馬遜已經(jīng)有了自己的制片廠，還有自己的成衣品牌，還建立了云服務(wù)部門。過去七年，亞馬遜占據(jù)全球云服務(wù)市場40%的份額，IBM、谷歌、微軟合占25%的份額。

在此前的首屆人單合一模式國際論壇上， MLab（管理實(shí)驗(yàn)室）的聯(lián)合創(chuàng)始人米歇爾·賈尼尼認(rèn)為，這些都說明亞馬遜在孵化初創(chuàng)公司上的成功。

單在亞馬遜網(wǎng)站下面，就有1000多個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都專注于“微服務(wù)”，與海爾的小微企業(yè)類似。如，在亞馬遜上買一臺(tái)洗衣機(jī)，會(huì)看到不同的項(xiàng)目，如定價(jià)、庫存、二手、全新、延保等，所有團(tuán)隊(duì)一起工作，讓用戶有更好的體驗(yàn)。這些團(tuán)隊(duì)都是跨職能的小團(tuán)隊(duì)，具備開發(fā)和運(yùn)營職責(zé)，工作原則是“你（指員工）創(chuàng)建、你運(yùn)營”。

員工可以自主決定創(chuàng)造什么、何時(shí)創(chuàng)造以及如何創(chuàng)造， 他們與顧客進(jìn)行日常直接交流，這跟海爾“與用戶零距離”的概念相似。亞馬遜對(duì)所有團(tuán)隊(duì)的要求是，完成你的目標(biāo)，同時(shí)團(tuán)隊(duì)之間要合作。團(tuán)隊(duì)之間通過SLA（服務(wù)水平承諾）和API（應(yīng)用程序編程接口）互聯(lián)。

亞馬遜是肌體，團(tuán)體是細(xì)胞，細(xì)胞可以復(fù)制，它是演進(jìn)、有活力的整體的一部分。比如，亞馬遜不是自上而下決定上馬“云服務(wù)”業(yè)務(wù)的，而是中層提出“我們給員工、客戶提供云計(jì)算服務(wù)”，他們從零開始。endprint