楊帆

作為一個既有別于傳統(tǒng)新華書店，又不同于民營連鎖書店的獨特個體，文軒BOOKS標志著新華文軒零售觀念的變革，也會為成都共襄盛舉的書店生態(tài)注入全新的活力。

如果說成都是一片閱讀的沃土的話，復(fù)合式經(jīng)營就如同一陣暖風(fēng)——仿佛就在一夜之間，所有的書店都搖身一變，亮出了自己最鮮亮的一面。隨著越來越多多元化的閱讀空間在這座城市扎根，作為四川老字號的書店品牌，在這片土地上耕耘多年的新華文軒將何去何從，無疑牽動著新老讀者的神經(jīng)。

幸運的是，新華文軒并沒有讓讀者等太久。8月底，文軒BOOKS九方店舉行品牌發(fā)布會，這家以成為“都市青年的文化閱讀領(lǐng)地”為己任的書店近一萬平的全新面貌亮相成都城南。這一次新華文軒徹底顛覆了過往的刻板形象，讓許多讀者驚喜地發(fā)現(xiàn)，原來一個80歲的新華書店也能集創(chuàng)意、舒適與多元業(yè)態(tài)于一身，展示出如此朝氣蓬勃的樣貌。

開業(yè)不到一個月的時間，文軒BOOKS的高顏值已成為蓉城的熱點話題。而在新華文軒出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰靖笨偨?jīng)理陳大利看來，文軒BOOKS改變的不只是外在。作為一個既有別于傳統(tǒng)新華書店，又不同于民營連鎖書店的獨特個體，文軒BOOKS標志著新華文軒零售觀念的變革，也會為成都共襄盛舉的書店生態(tài)注入全新的活力。

文軒的“拳頭”

《出版人》：近年來多家“實力派”書店紛紛進駐成都，與他們相比，新華文軒的新品牌書店來得似乎遲了一點，原因何在？

陳大利：站在整個新華文軒的角度來說，文軒BOOKS不只是開一家門店的問題，它更代表著一種觀念上的根本轉(zhuǎn)換。

從2014年起，多家連鎖實體書店的開張給成都帶來了一輪書店建設(shè)的沖擊波。這些書店不僅為這座城市開了高顏值書店的風(fēng)氣之先，也催生了整個書店業(yè)態(tài)向2.0、復(fù)合式的經(jīng)營轉(zhuǎn)變。但今年之前，在大成都范圍內(nèi)的書店生態(tài)上，發(fā)聲的、引領(lǐng)潮流的都是民營企業(yè)，這也確實給我們帶來了一定的壓力。文軒的客戶，甚至包括我們的管理部門也在問：方所來了、言幾又來了，你們怎么辦？

面對新的環(huán)境，文軒一直在思考。我們思考的并不是“狼來了”怎么應(yīng)對，而是現(xiàn)象背后更深層的原因：如果圖書零售是一個微利乃至虧損的行業(yè)，為什么這些民營書店要進來？這背后是否還有我們過去沒有充分發(fā)掘的市場空間？

事實上這幾年來，文軒人并沒有因為民營書店的進入而閑下來，我們一直在收拳頭。那么拳頭收回來之后，要朝著誰、怎么發(fā)出去才更有力？后來我們把這個事情想清楚了：一個行業(yè)想要做好，僅靠一兩個企業(yè)是不夠的，它應(yīng)該有一個健全的生態(tài)，各個企業(yè)應(yīng)當共襄盛舉。今天新華文軒的拳頭要打出去，不是要發(fā)向我們的對手，而是要沖向我們共同面對的市場；這個拳頭不是要擊倒誰，而是要去打開一片新的局面——我們新的市場在哪里，我們要如何接近讀者日趨個性化、價值化的消費需求。

傳統(tǒng)新華書店最大的問題在于，它關(guān)注的是商品和賣場空間，沒有真正關(guān)注到人，而后者正是新零售最根本的標志。新華文軒觀念轉(zhuǎn)換的核心就是要從以商品、環(huán)境為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M者、以人為中心。這也是我們出版發(fā)行行業(yè)轉(zhuǎn)型的出發(fā)點——不管是出書還是賣書，都必須考慮新的市場需求，重構(gòu)消費關(guān)系和出版供應(yīng)鏈。

《出版人》：在書店最初的選址上，文軒BOOKS就體現(xiàn)了獨到的視角——為什么沒有選擇在書店扎堆的市中心開店，而是把目光投向了南城？

陳大利：和其他民營書店相比，新華文軒開一家書店的動因或許有所不同。民營書店可以引入文化風(fēng)投資本，因此短期內(nèi)影響力的提升可能是他們布局時更多考慮的因素。新華文軒則不然。出版發(fā)行是我們的主陣地，開書店這件事情上對于文軒而言不僅是文化情懷和追求，更是一種不可推卸的責(zé)任。因為沒有退出機制，所以如果文軒要開一家書店，就要把它做好、做長遠——決不能簡單地做一個概念、做一場秀，而是要在整個成都的書店業(yè)態(tài)與城市未來的布局上下重子。

這枚子究竟要落在何處？現(xiàn)在書店都往市中心扎堆，但回歸到經(jīng)營的本質(zhì)上思考，蛋糕只有這么大，所有人都在一塊彈丸之地上去拼去擠，長久來看其經(jīng)營必然是無以為繼的。所以文軒希望自己的門店能在布局上跳出這個怪圈，去創(chuàng)造一塊新的蛋糕。按照成都市一城雙核發(fā)展規(guī)劃，我們判斷，未來五到十年，這座城市的南部會是一片潛力無限的市場。因此我們選擇把書店開在南城的九方購物中心，希望可以藉此鏈接成都的新老文化消費核心區(qū)。

要做就做最好

《出版人》：您提到文軒BOOKS是一枚“重子”，這步棋究竟重在何處？

陳大利：對于這家書店，我們的要求很明確：要做就做最好。何為最好？有幾個指標：第一體量要足夠，只有如此，才能把針對各個細分市場的復(fù)合業(yè)態(tài)相對完整地呈現(xiàn)出來；第二要為讀者提供一個雅致、舒適的空間；第三要有符合細分市場消費者需求的經(jīng)營理念、經(jīng)營方式、經(jīng)營業(yè)態(tài)和優(yōu)質(zhì)的團隊。

最終文軒BOOKS確定的店面面積在10000平米左右，而在它的裝修風(fēng)格上，我們秉承連鎖不復(fù)制的思路，引進了誠品等幾家有代表性書店的部分元素。在我看來，誠品、蔦屋等書店已經(jīng)形成了調(diào)性一致的風(fēng)格，這種風(fēng)格也是經(jīng)過時間檢驗，得到了細分市場讀者的認同的。在空間顏值上，我們的目標是源自誠品而超越誠品，從最后書店呈現(xiàn)的樣貌來看，我認為設(shè)計師圓滿地實現(xiàn)了這個目標。

上面我談的都是形的東西，但這家書店真正的創(chuàng)新之處在于經(jīng)營理念與模式的改變。文軒BOOKS九方店與其他已有的書店模式——無論是新華系還是民營書店——都有所不同。過去新華開書店無非就是貨賣堆山，雖然也引入了多種業(yè)態(tài)，但只是將其簡單地糅合在一起，就像麻袋裝土豆，沒有實現(xiàn)柔性化的、品質(zhì)化的融合。而我們希望這家新的品牌店能呈現(xiàn)給社會和讀者的，除了他的大體量、高顏值、多業(yè)態(tài)的經(jīng)營之外，還有我們服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變。

在全民閱讀如火如荼開展的當下，細分化已經(jīng)成為閱讀市場的大勢所趨。不同消費群體的需求呈現(xiàn)出不同的特質(zhì)，為什么還要用一種模式去應(yīng)對它呢？endprint

我始終認為，做書店不能閉門造車，而是要和特定的消費者綁定在一起，捕捉他們的消費心理與消費需求，做一個令消費者離不開的空間，給消費者一個愿意來店的理由。在調(diào)研了城南的消費水平、居民住戶構(gòu)成等指標之后，新華文軒為這家新店確立了以80后、90后家庭為主體，以親子閱讀為核心的定位，圍繞著這個定位來組合我們的業(yè)態(tài)、組織我們的商品，提供相應(yīng)的服務(wù)。相信文軒BOOKS真正讓消費者滿意的，也正是它對用戶需求的精準對接。

《出版人》：文軒BOOKS是如何來滿足這些用戶的具體需求的呢？

陳大利：服務(wù)理念創(chuàng)新的關(guān)鍵在于團隊的創(chuàng)新——在找到用戶之前，首先要找到的是懂用戶的人。文軒BOOKS在團隊建設(shè)上一改過往新華書店國字臉的固有模式，書店的管理層沒有采用傳統(tǒng)的人事管理方式，而是以市場化的方式選擇，把經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)和經(jīng)營目標結(jié)合在一起，交由書店經(jīng)營者去自行組建適合的團隊。

與我們的受眾定位類似，最終文軒BOOKS也形成了一個自上而下都由80后、90后構(gòu)成的年輕運營團隊。他們知道自己身處的階層需要的是什么東西，也有對圖書內(nèi)容的獨立思考和獨到見解。正是因為他們的創(chuàng)意，讓這家書店呈現(xiàn)出不同于任何一家其他書店的新面孔，傳達出一種多元交融的文化品質(zhì)。

《出版人》：在一家書店中，書和非書的構(gòu)成如何權(quán)衡，一直是考驗經(jīng)營者的難題。作為一家引入了較多非書業(yè)態(tài)的書店，文軒BOOKS對于這個問題的答案是？

陳大利：書店必須要以書為主，但是如果只有書，那就是等死。引進非書業(yè)態(tài)并不是書店經(jīng)營者想當然，而是一種逐步形成的模式。當下顧客的消費很少是單一型的，更多是復(fù)合型的消費，消費者也希望節(jié)約時間成本，在有限的時間內(nèi)滿足多元化的消費需求。如果我們能夠把書店打造成一個可以喝水、可以吃飯、可以進行復(fù)合文化消費的空間，那么它也會相應(yīng)地變成一種生活方式，消費者有事無事都愿意來這里逛一逛。

在賣場空間的分割上，新華文軒多年來控制在書和非書五五開的比重，就利潤貢獻而言，非書的部分要明顯高于圖書的部分。但在文軒BOOKS，我們還是希望可以秉持文化情懷，所以書和非書的比例設(shè)置為七三開。對于那三分非書，我們也下了死命令——要做就做最好。這里說的最好并不是指要把奢侈品引進來，而是說這些產(chǎn)品必須是具有個性和唯一性的，而且要和書店的文化主線有更緊密的結(jié)合?，F(xiàn)在在文軒BOOKS，你能看到臺北故宮文創(chuàng)實體店、同本土知名餐飲企業(yè)成都映象聯(lián)手打造的成都第一個文化主題餐廳，和成都最大的進口文具館等，我們還啟動了西南地區(qū)首家同價Kindle旗艦店，展現(xiàn)了我們對開放式閱讀精神的支持和追求。

一家書店中非書的成分不僅包括產(chǎn)品，還包含環(huán)境的要素。在文軒BOOKS入口一側(cè)的空間，通常來說都是一家書店的黃金口岸，擁有最高的商業(yè)價值。但我們將其設(shè)置成了一個藝術(shù)展示區(qū)。之所以能夠犧牲部分的商業(yè)價值來提升賣場品質(zhì)，是因為我們想讓讀者感受到，新華文軒書店追求的是文化。不要以為書店就天然代表文化，只有真正的文化品質(zhì)，才是一家書店的靈魂所在。

多品牌運營之道

《出版人》：在文軒BOOKS的三樓，書店特別打造了專門的兒童書店Kids Winshare，受到業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注。設(shè)置這樣一家類型書店的初衷是怎樣的？

陳大利：目前文軒在實體書店建設(shè)領(lǐng)域的一大戰(zhàn)略是多品牌運營，這個戰(zhàn)略的核心是市場分解——針對不同分級的市場，推出不同的品牌。無論是文軒BOOKS，還是Kids Winshare，都是這個戰(zhàn)略的新嘗試。

Kids Winshare是國內(nèi)首家成規(guī)模的主題兒童書店，它的宗旨是將親子共讀的理念引入書店，為大小讀者提供一個不一樣的閱讀體驗場景，通過環(huán)境讓孩子愛上閱讀。為此書店以“文明與進化”為主題，在空間中還原了不同文明代表性建筑和動物大遷徙的場景，讓小朋友在閱讀中感受文化的多元、探索自然的奧秘。此外書店還設(shè)有星空閱讀區(qū)、蘑菇區(qū)繪本館、安徒生童話主題小劇場等。我們相信這樣一個具有場景感的兒童閱讀館勢必成為城南家庭文化生活親子教育的重要場所，而Kids Winshare開業(yè)后的熱度印證了我們的判斷。

《出版人》：多品牌運營戰(zhàn)略提出后，現(xiàn)階段新華文軒在全省的實體書店如何布局？未來還有哪些將著力發(fā)展的板塊？

陳大利：目前新華文軒在四川省共有160家左右的實體書店，經(jīng)營面積超過13萬平方米。在我們旗下既有傳統(tǒng)的書城、書店，也有文軒BOOKS、Kids Winshare、軒客會、讀讀書吧、文軒智能書店等不同子品牌。對于每一類門店，我們會根據(jù)對應(yīng)的指標體系來確定其具體的定位。同時我們把傳統(tǒng)的實體書店、線上的文軒網(wǎng)店與代表新技術(shù)發(fā)展水平的智能書店結(jié)合在一起，形成三位一體的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。我們計劃在十三五結(jié)束時，門店數(shù)量可以擴展到200家左右，經(jīng)營面積在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一倍，同時新增1000家智能書店，形成省會有文化Mall，市有書城，縣有書店，社區(qū)有書吧、書屋，街頭巷尾有智能書店這樣一種大書城頂天立地、小書店鋪天蓋地，智能書店隨處可見的泛在化、立體化的閱讀服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。endprint