趙晉艷

【摘 要】 隨著中國經(jīng)濟體制改革的進一步深化，結(jié)合“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，國有企業(yè)改革成為中國經(jīng)濟發(fā)展的紅利來源，通過“混合所有制”形式的國有企業(yè)改革，使國有企業(yè)成為市場經(jīng)濟的合法經(jīng)濟主體。為了推動國有企業(yè)改革的順利進行和員工身份的順利轉(zhuǎn)換，文章通過薪酬管理改革，設(shè)計科學(xué)合理的薪酬管理體系，激勵員工接受并推動國有企業(yè)的“混合所有制”改革。

【關(guān)鍵詞】 混合所有制經(jīng)濟； 國有企業(yè)； 全面薪酬

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）20-0089-03

目前，中國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，厲以寧（2015）認為中國通過經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，結(jié)合“簡政放權(quán)”[1]和“負面清單”制度，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟發(fā)展動能轉(zhuǎn)換，使得傳統(tǒng)國有企業(yè)賴以生存的壟斷體制逐漸破除。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革通過政府性的命令“抑制供給”，強制淘汰過剩產(chǎn)能和落后產(chǎn)能，又通過經(jīng)濟體制改革有效解決阻礙市場主體發(fā)揮資源配置的“供給抑制”和“供給約束”。

為了促使國有企業(yè)成為市場經(jīng)濟體制的合法主體，國家層面通過“混合所有制經(jīng)濟”改革，改變國有企業(yè)運行效率不高、管理方式不科學(xué)等問題。本文通過國有企業(yè)的薪酬管理改革，設(shè)計科學(xué)的薪酬體系和合理的薪酬結(jié)構(gòu)，吸引、保留和激勵員工，充分發(fā)揮企業(yè)和員工的主觀能動性，實施“效率驅(qū)動”，推動國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)有文獻主要從銀行業(yè)、電力等壟斷行業(yè)出發(fā)，研究高管薪酬對企業(yè)績效的影響，以及高管薪酬與經(jīng)營風(fēng)險、離職等問題，主要是研究設(shè)計國有企業(yè)高管的薪酬管理體系，鮮有人研究針對所有員工的國有企業(yè)薪酬管理改革。

一、國有企業(yè)改革

國有企業(yè)的前身是國營企業(yè)，也就是國家所有、國家經(jīng)營。隨著中國經(jīng)濟體制的漸進式改革，國營企業(yè)向國有企業(yè)轉(zhuǎn)變，但是轉(zhuǎn)變不徹底，大量國有企業(yè)還是國家經(jīng)營，因此為了徹底實現(xiàn)國有企業(yè)的職能轉(zhuǎn)變（國有企業(yè)的職能是投資主體，而不是經(jīng)營主體），國家展開了轟轟烈烈的“混合所有制改革”。

（一）國有企業(yè)的身份轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)在特定的歷史時期對中國經(jīng)濟的發(fā)展起著重要的作用。黨的十八大以來國有企業(yè)改革的呼聲日益高漲，國有企業(yè)由傳統(tǒng)的經(jīng)營主體轉(zhuǎn)換為投資主體，是適應(yīng)進一步深化市場經(jīng)濟體制改革的要求，發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用。國有企業(yè)從雙重身份轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟的投資主體，實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，國有企業(yè)向“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)的國有企業(yè)是投資人和經(jīng)營者雙重身份，而且受到國家政策性保護（壟斷、準入性限制、進出口配額等），所以國有企業(yè)合法的市場經(jīng)濟主體地位一直受到質(zhì)疑；新一屆政府加大經(jīng)濟體制改革的力度，通過“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”“簡政放權(quán)”“負面清單”和破除各種壟斷性、準入性、配額性的限制，把國有企業(yè)逐步推向市場，使國有企業(yè)和非國有企業(yè)一樣成為合法的市場經(jīng)濟主體。

打破各種政策保護的國有企業(yè)具有人才優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、行業(yè)地位優(yōu)勢等，傳統(tǒng)的國有企業(yè)受到過多的行政約束，承擔了很多社會責任，但其經(jīng)營效率不高，存在效率損失，然而很多實證研究證明了承擔社會責任的企業(yè)的經(jīng)營效率更高，業(yè)績更好。因此國家作為投資人參加股東大會，減少對企業(yè)的行政約束，給予企業(yè)足夠的經(jīng)營自主權(quán)，社會性的國有企業(yè)將會發(fā)展得更好，為中國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展提供新的改革發(fā)展紅利。

（二）國有企業(yè)員工身份轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)由經(jīng)營主體向投資主體轉(zhuǎn)變，各級國資委成為企業(yè)的投資人，而不是管理者和監(jiān)督者，企業(yè)經(jīng)營者的身份由傳統(tǒng)的行政身份和市場身份的雙重身份向市場身份轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工的身份由傳統(tǒng)的固定工向合同工轉(zhuǎn)變，打破一級勞動力市場向二級勞動力市場轉(zhuǎn)變的壁壘，有助于優(yōu)化資源配置。

中國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，為了維持中國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，實施了“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，促使國有企業(yè)加快轉(zhuǎn)型，向市場轉(zhuǎn)變是適應(yīng)經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的必然舉措。國有企業(yè)員工身份轉(zhuǎn)變是全面深化改革的必然要求。

如何有效推動員工身份的順利轉(zhuǎn)換，是保證國有企業(yè)順利轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，國有企業(yè)員工身份轉(zhuǎn)變分為兩種：一種是傳統(tǒng)經(jīng)營者——高管團隊；另一種是員工。對于傳統(tǒng)經(jīng)營者身份的轉(zhuǎn)變可以由兩種途徑進行，其一是進入國資委，或者通過國資委任命代理股東或者代理董事；其二是直接競聘改制后的企業(yè)高管團隊，由于國有企業(yè)的高管團隊人數(shù)有限，又有行政身份，比較容易解決。員工身份轉(zhuǎn)換是難點和重點，主要從兩個方面：一方面是從心理上他們不愿意褪去固定工所代表的身份地位和安全保障；另一方面是根據(jù)年齡階段區(qū)分對待，比如年齡45歲以上，工作20年的員工可以采取優(yōu)先偏重保護，甚至50歲以上的工作25年以上可以采取內(nèi)退，45歲以下的直接轉(zhuǎn)換。

（三）改制后國有企業(yè)由保障員工向激勵員工轉(zhuǎn)變

隨著國有企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楹戏ǖ氖袌鼋?jīng)濟主體，國有企業(yè)原有的效率損失、機制不活、動力缺失等缺陷需要通過經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變來消除。為了保障國有企業(yè)經(jīng)濟體制的順利轉(zhuǎn)型和員工身份的順利轉(zhuǎn)換，在保障國家權(quán)益的基礎(chǔ)上，維護員工的合法權(quán)利，通過構(gòu)建合理的薪酬體系，激勵員工的主觀能動性，促進企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)的“低薪酬、高福利”的國有企業(yè)薪酬管理模式和“高薪酬、低福利”的民營企業(yè)薪酬管理模式都不能適應(yīng)對員工的激勵，因此，建立一個科學(xué)、合理、完善的薪酬激勵機制對推動國有企業(yè)改革的順利進行，充分釋放國有企業(yè)改革的紅利至關(guān)重要，所以按照市場經(jīng)濟體制進行國有企業(yè)的薪酬管理改革勢在必行。

二、國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

薪酬是激勵員工努力工作、做出良好績效的重要因素，薪酬管理的目的是通過吸引、保留和激勵員工，支撐企業(yè)戰(zhàn)略和實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。為了實現(xiàn)薪酬管理的目的，通過了解和分析當前國有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀，對薪酬管理改革的成功做到有的放矢。

（一）重公平、輕效率

國有企業(yè)是計劃經(jīng)濟體制的產(chǎn)物，結(jié)合“不患寡，而患不均”的思想，使得企業(yè)的經(jīng)營者和管理者更多地從公平角度設(shè)計企業(yè)的薪酬體系，例如等級工資制，所有在同一級別、同一工作崗位和不同工作崗位的員工采用相同的薪酬，忽略了員工工作能力的差別、工作業(yè)績的高低、工作條件的不同，大大弱化和降低了員工的工作熱情。

中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型確定市場經(jīng)濟體制，發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，如果國有企業(yè)不能適應(yīng)市場的需求和變化提高效率，積累自己的核心競爭優(yōu)勢，就不能和民營企業(yè)和外資企業(yè)進行競爭，不能獲得市場和利潤，就更不能保證公平，因此，公平和效率是企業(yè)制定制度和政策要考慮的兩個重要因素，不能偏廢，否則什么都實現(xiàn)不了。

（二）重短期、輕長期

傳統(tǒng)的國有企業(yè)存在等、靠、要的思想，他們的制度和政策多是從短期的角度出發(fā)進行設(shè)計，由于企業(yè)內(nèi)部人控制的局面，企業(yè)利潤多了，給員工多發(fā)點，缺乏從長遠的企業(yè)發(fā)展角度進行創(chuàng)新、投資、轉(zhuǎn)型；沒有利潤，企業(yè)虧損，企業(yè)會向國家和地方政府申請補貼和救濟，導(dǎo)致企業(yè)缺乏核心的競爭優(yōu)勢，不能維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

國有企業(yè)的負責人是行政任命，每一屆都有任期，企業(yè)經(jīng)營者在很大程度上是要在本任期內(nèi)做出成績，才能進一步獲得行政級別的晉升，因此他們追求任期內(nèi)企業(yè)短期業(yè)績的提升，他們的決策基于長期戰(zhàn)略發(fā)展的可能性就會大大降低?；谑袌龌母锏膰衅髽I(yè)，不能再靠過去的制度、政策和政府補貼保障企業(yè)的生存和發(fā)展，必須依靠市場，適應(yīng)市場，不僅要重視短期業(yè)績的提升，更要重視獲得長期的可持續(xù)的績效提升。

（三）重保障、輕激勵

國有企業(yè)的員工重視穩(wěn)定的工作和良好的工作環(huán)境，因此國有企業(yè)的用人制度和薪酬制度都是從心理上給員工以安全感，獲得穩(wěn)定的收入，寄希望于國家的托底，杜絕失業(yè)的威脅。因為國有企業(yè)的社會責任負擔比較重，在承擔社會責任的基礎(chǔ)上考慮企業(yè)的效益，追求社會效益最大化，而不是經(jīng)濟效益最大化，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的過程中，國有企業(yè)在一定程度上保障了員工的最低生活需求，防止了短期內(nèi)大量失業(yè)給社會造成的不穩(wěn)定局面。

未來的國有企業(yè)不僅要保障員工的基本生活需求，更要成為市場經(jīng)濟體制的中流砥柱，要求國有企業(yè)不僅要有保障功能，更要有激勵功能，促使國有企業(yè)承擔更大的社會責任，組建具有核心競爭能力的跨國公司，更好地為相關(guān)利益群體服務(wù)，為實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢做出更大的貢獻。

三、薪酬管理改革對策

為了國有企業(yè)改革的順利進行，本文從國有企業(yè)當前的薪酬管理現(xiàn)狀出發(fā)，通過拓展薪酬范疇、兼顧長期薪酬和短期薪酬、平衡外在薪酬和內(nèi)在薪酬、實施寬帶薪酬方案等措施設(shè)計科學(xué)合理的薪酬體系，達到吸引、保留和激勵員工，支撐國有企業(yè)改革戰(zhàn)略的成功實施。

（一）拓展薪酬的范疇

從傳統(tǒng)的薪酬和福利向全面薪酬（總體薪酬、總體報酬）進行拓展，因為眾多學(xué)者已經(jīng)證實了傳統(tǒng)的薪酬和福利對員工的激勵作用已經(jīng)降低，要充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，不僅要提高傳統(tǒng)的貨幣薪酬（薪酬和福利），而且要重視績效與工作生活平衡，認可職業(yè)發(fā)展等非貨幣薪酬對員工的激勵[2]。

全面薪酬不是降低貨幣薪酬，而是在提高貨幣薪酬的基礎(chǔ)上，更加重視非貨幣薪酬對員工的激勵作用，貨幣薪酬和非貨幣薪酬對員工發(fā)揮了積極的協(xié)同效應(yīng)，共同促進了國有企業(yè)員工心理上和身份上的轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)了人力資源的合理流動，有助于人力資源的優(yōu)化配置，充分釋放國有企業(yè)改革的外部效應(yīng)紅利，推動經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。

（二）等級薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變

計劃經(jīng)濟體制下的等級薪酬體系已經(jīng)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的需求，并且實踐證明：不考慮員工能力高低、工作崗位特點不同、工作條件差異的等級薪酬體系受到企業(yè)的廣泛詬病。20世紀90年代，國有企業(yè)開始進行崗位技能工資的試點，寬帶薪酬的出現(xiàn)豐富和發(fā)展了薪酬的形式。

寬帶薪酬的出現(xiàn)和發(fā)展是基于組織結(jié)構(gòu)扁平化、工作擴大化和工作豐富化的拓展而出現(xiàn)的被實踐證明符合企業(yè)和員工需求的新的薪酬形式，寬帶薪酬不是不要等級薪酬，而是對等級薪酬的豐富和發(fā)展，寬帶薪酬在傳統(tǒng)的保障公平的基礎(chǔ)上，重視效率對員工的激勵，有助于激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。寬帶薪酬對員工的激勵作用促使國有企業(yè)活力迸發(fā)，進一步提高國有企業(yè)的地位和質(zhì)量，提高了經(jīng)濟的外部性，搞活了整個市場經(jīng)濟中的競爭主體。

（三）短期薪酬向長期薪酬轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)的薪酬不像民營企業(yè)的薪酬那么靈活，比如民營企業(yè)和外資企業(yè)的薪酬主體是風(fēng)險收益、股權(quán)和期權(quán)收益，而國有企業(yè)的薪酬主要是薪酬和福利、高管的職務(wù)消費等短期薪酬。傳統(tǒng)的國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬主要是采取高薪酬福利，高職務(wù)消費和低風(fēng)險收益與國有企業(yè)的定位是相一致的，股權(quán)和期權(quán)的概念是模糊的，因為企業(yè)是國家的，如果談股權(quán)和期權(quán)有侵吞國有資產(chǎn)之嫌疑。國有企業(yè)試點MBO（管理層反收購股權(quán)），由于內(nèi)部控制人制度和權(quán)力尋租導(dǎo)致MBO在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了國有資產(chǎn)流失，最后不得不延緩股權(quán)制的運行。員工的薪酬主要是薪酬和福利，沒有其他收益，因此，從企業(yè)高管和員工來看都沒有成熟的長期薪酬（股權(quán)和期權(quán)）的設(shè)計，影響了國有企業(yè)經(jīng)營者和員工的積極性。結(jié)合國有企業(yè)改革的有利時機，在引入戰(zhàn)略投資進行混合所有制改革的過程中，可以嘗試引入非國有企業(yè)的股權(quán)和期權(quán)的制度設(shè)計。

很多專家學(xué)者研究證實現(xiàn)有國有企業(yè)高管團隊的薪酬存在“過度激勵”[3]的問題，需要在高管團隊的薪酬體系設(shè)計中從只注重短期薪酬向短期薪酬和長期薪酬兼顧轉(zhuǎn)變。對于新企業(yè)的高管團隊，本著做強做大企業(yè)的原則，可以進行期權(quán)、股權(quán)的漸進式設(shè)計，在降低短期薪酬，尤其是合理規(guī)范職務(wù)消費的同時加大高管經(jīng)營團隊的風(fēng)險收益和長期收益；對于國有企業(yè)的員工，在增加基本薪酬的同時可以考慮員工持股計劃（股權(quán)或者期權(quán)），針對股權(quán)和期權(quán)的收益進行分享，增加員工的長期收益，有助于順利推動國有企業(yè)改革，把合法的市場經(jīng)濟主體做強做大。

（四）外在薪酬向內(nèi)在薪酬轉(zhuǎn)變

不管是國有企業(yè)的管理者，還是國有企業(yè)員工，都會遇到傳統(tǒng)國有企業(yè)“人浮于事”的弊病，國有企業(yè)的改革是以現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)”的原則進行工作設(shè)計，實現(xiàn)人事匹配。國有企業(yè)改革通過內(nèi)退、轉(zhuǎn)崗、上移和下移等多種途徑進行人員分流，實現(xiàn)人崗匹配。

通過人性假設(shè)的分析，員工不僅僅是經(jīng)濟人，而且是社會人、自我實現(xiàn)人，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工不僅有生存和安全需求，而且有獲得認可和尊重、自我實現(xiàn)的需求，因此，企業(yè)在重視外在薪酬對員工激勵的同時，應(yīng)該更加重視工作本身對員工的激勵。亞當·斯密的勞動分工理論、泰勒的科學(xué)管理原理、海克曼和奧德海姆的工作特征理論以及最近的工作重塑都是基于工作本身的設(shè)計和再設(shè)計，激發(fā)員工的主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績和績效。

【參考文獻】

[1] 厲以寧.簡政放權(quán)與培育自主經(jīng)營的市場主體[J].行政管理改革，2015（9）：10-16.

[2] 張山虎，楊俊青.總體報酬對和諧勞動關(guān)系的影響——基于人力資本投資視角[J].經(jīng)濟問題，2017（3）：19-24.

[3] 黃輝，張博，許宏.管理層權(quán)力、國有控股與高管薪酬激勵[J].經(jīng)濟問題，2013（1）：91-96.