馮嘉偉 程慧玲

摘要：本文通過對格力電器現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行了分析，從企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略層面提出了一些應(yīng)對挑戰(zhàn)的對策，以期拋磚引玉，引發(fā)讀者對其該公司現(xiàn)金流管理面臨新問題更深層次的思考。

關(guān)鍵詞：格力電器；現(xiàn)金流管理；研究

一、現(xiàn)金流管理的內(nèi)涵

現(xiàn)金流是指企業(yè)在一定會計期間按照收付實現(xiàn)制，通過一定經(jīng)濟(jì)活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其差量情況的總稱。而現(xiàn)金流管理則是指將現(xiàn)金流作為營運(yùn)管理的重心，通過預(yù)測、決策、計劃、控制、報告、分析等管理手段，對經(jīng)營、投資和籌資活動當(dāng)前或未來一定時期內(nèi)的現(xiàn)金流在數(shù)量和時間上進(jìn)行安排的一種管理活動?，F(xiàn)金流管理不僅可以維持企業(yè)的正常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)，避免出現(xiàn)資金鏈斷裂現(xiàn)象的發(fā)生，防范財務(wù)風(fēng)險、化解財務(wù)危機(jī)，而且可以幫助企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，保障企業(yè)可持續(xù)長期發(fā)展。

二、格力現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀

（一）格力擁有完善的現(xiàn)金流管理體系且執(zhí)行情況良好。格力設(shè)有完全獨立的財務(wù)部門，會計核算體系健全和財務(wù)管理制度完備，同時還擁有成熟的詢價管理系統(tǒng)，在采購結(jié)算方式上實行集中付款，嚴(yán)控付款賬戶，銷售上則實行銷售回款責(zé)任制，它們?yōu)槠髽I(yè)現(xiàn)金流管理政策的執(zhí)行提供了有力保障。

（二）格力實現(xiàn)了OPM戰(zhàn)略。所謂OPM（OTHER PEOPLE MONEY）戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢，增強(qiáng)與供應(yīng)商的討價還價能力，將占用在存貨和應(yīng)收賬款的資金及其資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的現(xiàn)金流管理戰(zhàn)略。格力不僅依靠自身在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢地位，通過應(yīng)付賬款占用供應(yīng)商資金外；而且憑借其市場地位和品牌影響力通過獨特的營銷模式，實現(xiàn)和經(jīng)銷商的利益捆綁，堅持先付款后提貨的經(jīng)銷原則，從而占用了經(jīng)銷公司的資金。

（三）現(xiàn)金流充裕。格力由于具備優(yōu)秀的營運(yùn)能力和盈利能力，并且長期在產(chǎn)業(yè)鏈中處于優(yōu)勢地位，因而其經(jīng)營現(xiàn)金流量穩(wěn)定且充裕，基本不需要對外融資，加上其經(jīng)營重心都放在主營業(yè)務(wù)活動上，對外投資活動少，因而公司賬面上積累了充裕的現(xiàn)金。

三、格力電器現(xiàn)金流管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）來自供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的壓力。OPM戰(zhàn)略依靠著格力對供應(yīng)商和經(jīng)銷商強(qiáng)大的議價能力。但是整個家電行業(yè)對供應(yīng)商的議價能力都在下降，購貨付現(xiàn)率一直在提升，制造商可以占用供應(yīng)商的資金越來越少。在資金鏈上下游的狀況都不理想的情況下，格力OPM戰(zhàn)略會受到很大的挑戰(zhàn)。

（二）來自銀行層面的壓力。使用OPM戰(zhàn)略的國美，由于巨額抵押存款，從2006年開始，銀行要求其繳納的應(yīng)付票據(jù)保證金比例高達(dá)61.71%并要求其提供第三方擔(dān)保，資金使用效率受到嚴(yán)重的影響，使用同樣戰(zhàn)略的格力電器也難以獨善其身，遲早也會面臨同樣的來自銀行層面壓力，從而最終影響現(xiàn)金流的循環(huán)。

（三）來自自身經(jīng)營下滑的壓力。從表1可以看出，在2010年后，格力的銷售額曾以每年近200億元增長，并將目標(biāo)定到了2015年實現(xiàn)銷售額2千億元。但在2015年，格力營業(yè)總收人不升反降，僅為1005.64億元，同比下降28.2%，2015年實現(xiàn)歸屬于母公司股東的凈利潤同比下降11.5%。是格力電器的營業(yè)收入和凈利潤在1996年上市后，出現(xiàn)的首例下跌。

雖然格力的營業(yè)收入在2016年有所回升，但下滑的經(jīng)營狀況無疑為格力敲響了警鐘。OPM戰(zhàn)略所形成的資金均為短期負(fù)債，一旦格力營收增速下滑甚至再次出現(xiàn)負(fù)增長，供應(yīng)商和經(jīng)銷商對格力的信心可能再難以維系，那么這些短期負(fù)債很快會導(dǎo)致企業(yè)資金的大量流出，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。

（四）富余現(xiàn)金流利用效率低下。

盡管格力電器現(xiàn)金比率高達(dá)0.56，沒有長期負(fù)債，幾乎不存在償債壓力，但其通過OPM戰(zhàn)略占用的大量資金只能閑置在企業(yè)中，幾乎沒能為企業(yè)創(chuàng)造額外的投資收益。造成這種問題的原因是多方面的，首先，由于整體外圍經(jīng)濟(jì)低迷，投資環(huán)境不佳，投資收益不高，尋找好的投資標(biāo)的比較困難；其次，格力掌門人董明珠一直堅守實業(yè)，其投資行為相對保守，例如，格力電器一直未涉足互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)。因此，面對富余的現(xiàn)金，格力公司更傾向于增發(fā)現(xiàn)金股利，雖然這種行為有助于實現(xiàn)股東的利益，但是無助于企業(yè)本身的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過2014-2016年格力電器財務(wù)報表顯示，公司正常經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的有效套期保值業(yè)務(wù)外的投資收益和公允價值變動損益均為負(fù)數(shù)，2014年負(fù)6.5億，2015年負(fù)9億，2016年負(fù)11億。

四、應(yīng)對格力電器現(xiàn)金流管理挑戰(zhàn)的對策

（一）布局海外市場。在國內(nèi)家電市場接近飽和的現(xiàn)狀下，積極響應(yīng)國家“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略，把握全球合資合作機(jī)會，透過投資、合作、并購等方式布局海外市場，加大出口，拓展俄羅斯、印度、巴基斯坦等新興市場。通過在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)廠房和銷售網(wǎng)點逐步實現(xiàn)本土化的設(shè)計、制造和銷售，推動海外品牌構(gòu)建與全球區(qū)域擴(kuò)張。

（二）加大研發(fā)投人，促進(jìn)產(chǎn)品環(huán)保節(jié)能化、智能化。由于我國家電產(chǎn)品普及率較高，消費(fèi)必須向更新需求方向轉(zhuǎn)型。中國制造2025規(guī)劃的推行，《中國智能制造十三五規(guī)劃》的頒布，將家電智能制造提升至國家戰(zhàn)略層面。格力應(yīng)該抓住世界科技革命、產(chǎn)業(yè)變革和國家政策帶來的歷史機(jī)遇，加大研發(fā)投人，實現(xiàn)產(chǎn)品朝智能化、環(huán)保節(jié)能化方向發(fā)展，推進(jìn)信息化與工業(yè)化的深度融合，實現(xiàn)家電產(chǎn)業(yè)加速向智能制造轉(zhuǎn)型。

（三）整合線下渠道，發(fā)展線上渠道，完成產(chǎn)業(yè)鏈的信息化。格力應(yīng)該加大投資建設(shè)自己的線上渠道，減少對外部渠道的依賴。線下渠道驅(qū)動門店向社群交互型的轉(zhuǎn)型，針對重點客戶，建立服務(wù)團(tuán)隊，通過產(chǎn)品定制、服務(wù)提升等提高重點客戶的收益，同時發(fā)展線上下融合的020模式，通過互聯(lián)網(wǎng)普下的大數(shù)據(jù)及移動消費(fèi)完成產(chǎn)業(yè)鏈的信息化，實現(xiàn)市場拓展。

（四）整合產(chǎn)業(yè)鏈，主動減少資金占用，謀求共同發(fā)展。格力可以在一定程度上降低對供應(yīng)商和經(jīng)銷商資金的占用，換取相應(yīng)的銷售折扣或者其他的優(yōu)惠，上下游企業(yè)因資金得到回籠也可以更好地發(fā)展。格力可以充分利用自身的閑置資金，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游融資難但有發(fā)展前景的中小企業(yè)提供融資，在獲取利息的同時也可以讓中小企業(yè)可以得到發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)鏈整合中，格力可以降低成本、提高收益，用加強(qiáng)合作取代資金的占用。而且在產(chǎn)業(yè)鏈整合的過程中，格力也可以發(fā)掘出新的投資價值點，為閑置的資金找到出口。

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