文 / 穆勝

平臺型組織的“三臺”重構(gòu)

文 / 穆勝

組織轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的剛需，無邊界組織、指數(shù)型組織、平臺型組織、云組織、動態(tài)合伙制……然而，繁多的概念創(chuàng)新并不能解決實踐的困惑，企業(yè)轉(zhuǎn)型亟需方法論。為此，本刊特別開設(shè)“組織轉(zhuǎn)型設(shè)計師”系列，與讀者共同探討交流。

從表面上看，平臺組織的結(jié)構(gòu)只有前后臺兩層，可以被描述為“平臺+項目”，但中臺的作用不可小覷。

穆勝

穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，勝宴私董會創(chuàng)始人、總裁教練

在設(shè)計平臺型組織結(jié)構(gòu)時，最怕遇到的一種企業(yè)是：嘴上把平臺化激勵說得頭頭是道，但一要將機制落地，卻又回到了“無邊界協(xié)作、去中心化、網(wǎng)絡(luò)狀連接”等文宣口號上。它們天真地以為，只要把這些口號“撒”到原有的金字塔組織（科層制）上，再辦幾個企業(yè)內(nèi)部所謂的創(chuàng)新大賽，吹口“仙氣”，就能夠讓機制自動開花結(jié)果了。

不少企業(yè)在疑惑，明明已經(jīng)下過文件，說明了企業(yè)是“平臺”，但為什么企業(yè)依然作風(fēng)很官僚？明明強調(diào)要以用戶為中心，為什么各部門依然是以自我為中心？明明強調(diào)要無邊界協(xié)作，但為什么平臺之上的經(jīng)營體（被賦予獨立經(jīng)營權(quán)的部門）之間依然有部門墻，相互推諉？明明強調(diào)要讓一線呼喚炮火，但為什么平臺之上的經(jīng)營體依然是“等、靠、要”，還是等著總部下指令？

實際上，道理很簡單。如果科層制的結(jié)構(gòu)不變，每個部門的責(zé)權(quán)利狀態(tài)不變，上述機制又怎么可能落地？太多號稱自己是平臺的企業(yè)，依然是用集團管控（管人+管財）的一套模式。

那么，究竟應(yīng)該由誰來決定哪些職能并聯(lián)在內(nèi)圈？誰來決定分配的結(jié)構(gòu)（誰來動刀切蛋糕）？誰來設(shè)定目標(biāo)并判斷目標(biāo)有沒有實現(xiàn)？

創(chuàng)客、資源、連接器

人家為什么到你的平臺上來創(chuàng)業(yè)？一是圖你這里資源好，自己更容易成功；二是圖你這里政策好，自己更容易致富。

所謂平臺型組織，是一種由用戶需求“拉動”的組織，企業(yè)的動力是接觸用戶的前臺項目。從狀態(tài)上講，應(yīng)該是“創(chuàng)客聽用戶的”。而科層制組織，是一種由領(lǐng)導(dǎo)者“推動”的組織，企業(yè)的動力是在不接觸用戶的后臺職能部門。從狀態(tài)上講，應(yīng)該是“員工聽領(lǐng)導(dǎo)的”。

在平臺型組織里，前臺是最接近用戶的，它們負責(zé)交互用戶并理解用戶的剛需；而后組織企業(yè)內(nèi)部的資源，形成對應(yīng)的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。后臺是提供資源和機制保障的，要確保平臺具備“資源洼地”和“共享機制”，即要有質(zhì)優(yōu)價廉的資源和公平分配的政策，能夠吸引創(chuàng)客過來。說簡單點，人家到你的平臺上來創(chuàng)業(yè)，一是圖你這里資源好，自己更容易成功；二是圖你這里政策好，自己更容易致富。

當(dāng)然，后臺也需要對整個平臺進行“兜底”，設(shè)置一些產(chǎn)品品質(zhì)、法律風(fēng)險、內(nèi)控風(fēng)險的底線，并進行監(jiān)督。畢竟，項目由于追求短期收益，長期看有可能帶來一些對于平臺的系統(tǒng)風(fēng)險。

按理說，前臺因為接近用戶而能夠洞察市場需求，后臺又能提供相應(yīng)的資源和政策支持，應(yīng)該會不斷有創(chuàng)客前赴后繼地充當(dāng)項目負責(zé)人，讓一個又一個的項目“冒出來”。但事實上，這只是一種天真的想象，后臺的資源只是在理論上可以做到隨需調(diào)用，但現(xiàn)實中還需要中臺作為連接器。中臺，既是后臺的代言人，又是前臺的業(yè)務(wù)伙伴，其本身的利益也應(yīng)該與前臺綁定在一起（相當(dāng)于項目“強制跟投”）——負責(zé)甄選出好的項目注入資源，并對項目進行投后管理。

從表面上看，平臺組織的結(jié)構(gòu)只有前后臺兩層，可以被描述為“平臺+項目”。此時，要么是因為中臺已經(jīng)與項目合為一體，要么是因為中臺被IT系統(tǒng)所取代。前者如海爾，中臺就是由人力、財務(wù)、戰(zhàn)略、法務(wù)、IT組成的一個名為“三自”的“機構(gòu)BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）”；后者如華為，中臺則是依賴基于IBM的流程體系（IPD、ISC、IFS等）的IT系統(tǒng)，以IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）為例，每個節(jié)點（被稱為DCP，Decision Checking Point）都會有相應(yīng)的評估，數(shù)據(jù)和測算模型都來自IT系統(tǒng)，自然不需要太多外部人工的干預(yù)。兩類企業(yè)的中臺模式很難說誰更有道理：海爾to C，強調(diào)物種的多樣性，業(yè)態(tài)多元，即使有強大的IT系統(tǒng)，也必須有中臺人工干預(yù)的部分；而華為to C，強調(diào)戰(zhàn)略的聚焦性，業(yè)態(tài)比較簡單，通過自動化的IT已經(jīng)可以實現(xiàn)有效干預(yù)。

前臺：去中心化是偽命題

“多中心”和“中心更迭”讓網(wǎng)絡(luò)看似呈現(xiàn)了去中心化的特點，事實上卻是以項目負責(zé)人為中心來組織的。

前臺是直接接觸用戶的，是以項目負責(zé)人或部門為中心的緊密職能集合。這個集合分為內(nèi)外圈：內(nèi)圈是合伙關(guān)系（partnership），納入那些相對重要的職能；而外圈是外包關(guān)系（outsourcing），納入那些相對不太重要的職能。關(guān)于哪些職能放入內(nèi)圈，哪些職能放入外圈的規(guī)則，本專欄前幾章已經(jīng)給出過答案，這里不再贅述。

這個集合里究竟包括哪些職能呢？并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的定義。畢竟用戶需求是變動的，而為了滿足用戶的需求，裝入集合里的職能也不一樣。舉例來說，首創(chuàng)熱力這家企業(yè)為用戶提供的是供暖解決方案，它們的前臺項目里就包括了“財務(wù)職能”，原因是解決方案都是定制化的，為了確保有盈利，財務(wù)職能必須先期介入，把賬算清楚。

圖1 平臺型組織結(jié)構(gòu)

盡管會加入若干的職能，但由于每個職能里進入項目的都是幾個“代表”，所以，這個前臺依然是靈活的“小團隊”。這有點像美軍作戰(zhàn)陣型的變化——二戰(zhàn)時，美軍以軍為單位作戰(zhàn)；到了越戰(zhàn)，就減少到以營為單位作戰(zhàn)；到了中東戰(zhàn)爭，則進一步減少到7人或11人的小班排。這些小班排會快速深入敵軍防區(qū)，并傳送回精準(zhǔn)的目標(biāo)信息，而后召喚中后臺龐大的火力（無人機等）配合，進行精準(zhǔn)打擊。前臺的靈活性加上后臺資源的規(guī)模支撐，就變成了一種可怕的戰(zhàn)斗力。

然而，對于這個前臺應(yīng)該是什么，現(xiàn)有的管理認知卻存在兩類普遍的誤區(qū)：

第一類誤區(qū)，很多企業(yè)直接給部門授予三權(quán)，將其就地變?yōu)楠毩⒑怂愕膯卧ǚQ為阿米巴、經(jīng)營體、模擬公司等），這種變革方式一定程度上是錯誤的。單獨一個部門（除了銷售部門）很難去實現(xiàn)商業(yè)的結(jié)果，獨立核算沒有意義，它們必須要和其他的職能協(xié)同才能走完這個過程。再明確點說，平臺上的單位應(yīng)該是“項目”，而項目這個集合內(nèi)應(yīng)該包括“從創(chuàng)意到貨幣（收到錢）”全過程的主要職能。

第二類誤區(qū)，有人認為前臺是去中心化的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作 ，在大眾通識的描述中，往往把這張網(wǎng)絡(luò)看作是去中心化的，但實際上，這類網(wǎng)絡(luò)在一個組織的局部來看就是一張“蛛網(wǎng)”，一定有中心。只不過，從經(jīng)濟系統(tǒng)整體來看，“多中心”和“中心更迭”讓網(wǎng)絡(luò)看似呈現(xiàn)了“去中心化”的特點，事實上卻是以項目負責(zé)人為中心來組織的。項目負責(zé)人必須是最接近用戶的人或部門，而且他或他們的手上一定要掌握強力的考核權(quán)，但這并不是一種科層關(guān)系。

設(shè)置一個項目負責(zé)人或部門，其意義在于：第一，有一個統(tǒng)一面對用戶的界面，更有利于用戶體驗；第二，必須有一個中心在“發(fā)聲”，才能夠高效組織各類職能進行協(xié)作，基于合伙和外包這兩類市場化關(guān)系，大家利益一致，各個職能也會動起來。當(dāng)然，這種設(shè)置可能讓科層制企業(yè)在自我改造時陷入艱難，員工無法接受，原來平級的部門之間，居然分出了“上下級關(guān)系”（實際上不是），某些部門要聽命于另外的部門。其實，考核權(quán)也不在項目負責(zé)人或部門手上，而是在用戶手上。

中臺：錢在哪，心就在哪

賦能和激勵，前者是讓人有能力干，后者是讓人有意愿干。兩者指向的是不同的目的，一個都不能少。

大多企業(yè)打造平臺型組織失敗，核心原因都是因為缺乏中臺。所以，即使后臺有再好的資源，再具誘惑力的分配政策，也無法變成前臺成功的項目。要么就是項目“冒不出來”，要么就是匆忙上馬不合格的項目，最后導(dǎo)致投資失敗。

中臺是前臺和后臺的之間的連接器。一方面，中臺承接了來自公司高層對于某個項目的要求；另一方面，將這種要求變成對于項目的要求。值得注意的是，這種對于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并不是一種單純的“下目標(biāo)，做考核”，而是通過一種運作戰(zhàn)略投資平臺的模式，讓前臺主動“跑起來”，實現(xiàn)后臺目標(biāo)。

具體來說，中臺實現(xiàn)上述目的的方式如下：

投資評估 由于主動權(quán)在前臺的項目里，中臺當(dāng)然希望更多的項目“冒出來”。但如果企業(yè)把三權(quán)放到了項目里，再匹配了創(chuàng)業(yè)者的責(zé)權(quán)利，就一定有愛冒險的創(chuàng)客愿意牽頭做項目。但在林林總總的項目里，哪些能上，哪些不能上？如果讓一個不合格的項目上馬，浪費的就是資源成本和機會成本，平臺的經(jīng)營目標(biāo)也可能無法實現(xiàn)。一個項目能不能上，要看商業(yè)計劃究竟靠不靠譜。此時，中臺部門就應(yīng)該基于自己專業(yè)知識和平臺整體戰(zhàn)略，去甄別項目的好壞，確保把投資放到最適合的項目里，從而贏面更大。

妄圖揣測人性是管理學(xué)最傲慢的失誤。我們需要做的是設(shè)計一個傳遞市場壓力的對沖模式，讓項目和創(chuàng)客直接連接到用戶，要有成就感，要自我實現(xiàn)，要尊重，要物質(zhì)回報……都可以從用戶那里去取。

投后管理 這是要做項目的孵化和風(fēng)控。一方面調(diào)用企業(yè)的資源，賦能于前臺部門，讓它們有能力做好；另一方面，讓前臺部門的利益與用戶的評價同步，實現(xiàn)用戶付薪，讓它們有意愿做好。

阿里巴巴的曾鳴曾經(jīng)有一個判斷，“未來組織最需要的不是管理或激勵，而是賦能”，認為，“在創(chuàng)意革命的時代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具”。筆者認為，這個判斷是有失偏頗的。賦能和激勵，前者是讓人有能力干，后者是讓人有意愿干。兩者指向的是不同的目的，一個都不能少。事實上，妄圖揣測人性是管理學(xué)最傲慢的失誤。我們需要做的是設(shè)計一個傳遞市場壓力的對沖模式，讓項目和創(chuàng)客直接連接到用戶，要有成就感，要自我實現(xiàn)，要尊重，要物質(zhì)回報……都可以從用戶那里去取。

這個部分應(yīng)該由傳統(tǒng)企業(yè)中的“總部職能部門”協(xié)同組成。但現(xiàn)實中，“屁股決定腦袋”，所以，必須推動它們以“中臺”的形式走向業(yè)務(wù)，并且把利益綁定到前臺部門去，共同劣后。當(dāng)然，前臺項目也一定相信“錢在哪里，心就在哪里”，只有這樣的共同劣后，才能讓前臺相信中臺與自己是一條心。

后臺：厚度四指針

前臺是“下單”或“下單+改造/組裝”，而后臺是“囤貨”。

后臺是提供資源和機制支持的，其厚度從根本上決定了平臺能夠創(chuàng)造多大的收益。后臺主要應(yīng)該做好四項工作：

市場規(guī)則設(shè)計 市場規(guī)則主要包括三個方面，即人的規(guī)則、財?shù)囊?guī)則、戰(zhàn)略損益的計量規(guī)則。人的規(guī)則是人力資源效能（HR Effectiveness）規(guī)則，投入多少人力和人工成本，要產(chǎn)出多少效益；財?shù)囊?guī)則是總資源的規(guī)則（也包括人力資源），投入多少資本，要產(chǎn)出多少效益；戰(zhàn)略損益是度量經(jīng)濟損益之外的另一種標(biāo)準(zhǔn)，比如在拓展市場時，企業(yè)可以選擇僅僅對市場的鋪貨量進行計量，而不管營收、毛利。

由于市場規(guī)則是復(fù)雜的，中臺對于前臺項目績效的計量標(biāo)準(zhǔn)也是復(fù)雜的，可能是一個動態(tài)的指標(biāo)群。這個指標(biāo)群應(yīng)該來自企業(yè)獨有的一張損益表（甚至擴展到獨有的“三表”），例如，海爾為了核定小微生態(tài)圈（相當(dāng)于項目）的損益，設(shè)計了“顧客價值表”和“共贏增值表”。再如，華為在流程推進中設(shè)置的DCP，也是基于一套自有的邏輯來進行損益計算。

宏觀調(diào)控干預(yù) 市場規(guī)則有失靈的時候，會出現(xiàn)若干“規(guī)則邊沿的越界行為”，所以，需要宏觀調(diào)控這只看得見的手。比如，有的企業(yè)的銷售部門利用行賄行為來做大業(yè)績，導(dǎo)致企業(yè)陷入了法律風(fēng)險中。再如，有的企業(yè)為了做大業(yè)績，只讓有經(jīng)驗的人進入項目，這就讓新人失去了成長的機會，拉低了企業(yè)的人才培養(yǎng)效率。

資源池的建設(shè) 平臺的底層是科層制，因為平臺必須要具備資源洼地，而資源洼地之所以存在，是因為企業(yè)規(guī)?；剡\作了若干職能。這里，平臺型企業(yè)應(yīng)該建立若干公共資源維護的平臺，主動接入內(nèi)外部的資源。例如，海爾的海達源就是一個拼單采購的平臺，能夠匯總集團內(nèi)部所有的采購需求，再與上游供應(yīng)商去談判統(tǒng)一的采購價格、交貨標(biāo)準(zhǔn)、付款條件等?？梢哉f，它們做出來的采購優(yōu)勢，是任何一個項目依靠自身的體量都無法企及的。再如，某些企業(yè)進行基礎(chǔ)性研發(fā)，周期長、風(fēng)險大、投入資源多，這是任何一個項目組都不可能實現(xiàn)的。于是，企業(yè)在后臺進行投入和儲備，以便前臺能夠在此基礎(chǔ)上進行應(yīng)用層面的研發(fā)。對比前后臺的同一職能，會發(fā)現(xiàn)前臺是“下單”或“下單+改造/組裝”的，而后臺是“囤貨”的。

整體數(shù)據(jù)化 后臺的上述三個部分的工作都應(yīng)該基于數(shù)據(jù)化開展，只有這樣才能夠真正實現(xiàn)資源的“隨需調(diào)用”，才能高效運轉(zhuǎn)規(guī)則，才能高效實施調(diào)控。舉例來說，基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)化IT平臺，企業(yè)內(nèi)的語言統(tǒng)一了，業(yè)務(wù)運行的規(guī)律都會成為數(shù)據(jù)，這是萃取和沉淀組織知識最高效的方式。當(dāng)我們將這些組織知識放到云端，供企業(yè)平臺上所有的人隨需調(diào)用，這就成為了平臺最寶貴的資源。

如果沒有做好這個層面的工作，企業(yè)也許依然可以成為一個平臺，但一定無法成為一個高效的平臺。效率最高的平臺是“云平臺”，資源的流轉(zhuǎn)全部數(shù)據(jù)化、在線化、透明化，實現(xiàn)最大程度的隨需調(diào)用。當(dāng)然，這里的困難是，大型企業(yè)都有上百套的系統(tǒng)，系統(tǒng)之間相互沒有關(guān)聯(lián)，形成了大量的“數(shù)據(jù)孤島”。所以，需要有一個儀表盤來打通這些數(shù)據(jù)。阿里曾經(jīng)成立了一個叫“數(shù)據(jù)中臺”的部門，來倒逼后臺的數(shù)據(jù)打通。其實，這不是中臺而是后臺的事，只不過需要一個獨立的部門去連通那些孤島罷了。