文 / 穆勝

平臺(tái)型組織的“三臺(tái)”重構(gòu)

文 / 穆勝

組織轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的剛需，無(wú)邊界組織、指數(shù)型組織、平臺(tái)型組織、云組織、動(dòng)態(tài)合伙制……然而，繁多的概念創(chuàng)新并不能解決實(shí)踐的困惑，企業(yè)轉(zhuǎn)型亟需方法論。為此，本刊特別開設(shè)“組織轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)師”系列，與讀者共同探討交流。

從表面上看，平臺(tái)組織的結(jié)構(gòu)只有前后臺(tái)兩層，可以被描述為“平臺(tái)+項(xiàng)目”，但中臺(tái)的作用不可小覷。

穆勝

穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，勝宴私董會(huì)創(chuàng)始人、總裁教練

在設(shè)計(jì)平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最怕遇到的一種企業(yè)是：嘴上把平臺(tái)化激勵(lì)說(shuō)得頭頭是道，但一要將機(jī)制落地，卻又回到了“無(wú)邊界協(xié)作、去中心化、網(wǎng)絡(luò)狀連接”等文宣口號(hào)上。它們天真地以為，只要把這些口號(hào)“撒”到原有的金字塔組織（科層制）上，再辦幾個(gè)企業(yè)內(nèi)部所謂的創(chuàng)新大賽，吹口“仙氣”，就能夠讓機(jī)制自動(dòng)開花結(jié)果了。

不少企業(yè)在疑惑，明明已經(jīng)下過(guò)文件，說(shuō)明了企業(yè)是“平臺(tái)”，但為什么企業(yè)依然作風(fēng)很官僚？明明強(qiáng)調(diào)要以用戶為中心，為什么各部門依然是以自我為中心？明明強(qiáng)調(diào)要無(wú)邊界協(xié)作，但為什么平臺(tái)之上的經(jīng)營(yíng)體（被賦予獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的部門）之間依然有部門墻，相互推諉？明明強(qiáng)調(diào)要讓一線呼喚炮火，但為什么平臺(tái)之上的經(jīng)營(yíng)體依然是“等、靠、要”，還是等著總部下指令？

實(shí)際上，道理很簡(jiǎn)單。如果科層制的結(jié)構(gòu)不變，每個(gè)部門的責(zé)權(quán)利狀態(tài)不變，上述機(jī)制又怎么可能落地？太多號(hào)稱自己是平臺(tái)的企業(yè)，依然是用集團(tuán)管控（管人+管財(cái)）的一套模式。

那么，究竟應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)決定哪些職能并聯(lián)在內(nèi)圈？誰(shuí)來(lái)決定分配的結(jié)構(gòu)（誰(shuí)來(lái)動(dòng)刀切蛋糕）？誰(shuí)來(lái)設(shè)定目標(biāo)并判斷目標(biāo)有沒有實(shí)現(xiàn)？

創(chuàng)客、資源、連接器

人家為什么到你的平臺(tái)上來(lái)創(chuàng)業(yè)？一是圖你這里資源好，自己更容易成功；二是圖你這里政策好，自己更容易致富。

所謂平臺(tái)型組織，是一種由用戶需求“拉動(dòng)”的組織，企業(yè)的動(dòng)力是接觸用戶的前臺(tái)項(xiàng)目。從狀態(tài)上講，應(yīng)該是“創(chuàng)客聽用戶的”。而科層制組織，是一種由領(lǐng)導(dǎo)者“推動(dòng)”的組織，企業(yè)的動(dòng)力是在不接觸用戶的后臺(tái)職能部門。從狀態(tài)上講，應(yīng)該是“員工聽領(lǐng)導(dǎo)的”。

在平臺(tái)型組織里，前臺(tái)是最接近用戶的，它們負(fù)責(zé)交互用戶并理解用戶的剛需；而后組織企業(yè)內(nèi)部的資源，形成對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。后臺(tái)是提供資源和機(jī)制保障的，要確保平臺(tái)具備“資源洼地”和“共享機(jī)制”，即要有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的資源和公平分配的政策，能夠吸引創(chuàng)客過(guò)來(lái)。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，人家到你的平臺(tái)上來(lái)創(chuàng)業(yè)，一是圖你這里資源好，自己更容易成功；二是圖你這里政策好，自己更容易致富。

當(dāng)然，后臺(tái)也需要對(duì)整個(gè)平臺(tái)進(jìn)行“兜底”，設(shè)置一些產(chǎn)品品質(zhì)、法律風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的底線，并進(jìn)行監(jiān)督。畢竟，項(xiàng)目由于追求短期收益，長(zhǎng)期看有可能帶來(lái)一些對(duì)于平臺(tái)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

按理說(shuō)，前臺(tái)因?yàn)榻咏脩舳軌蚨床焓袌?chǎng)需求，后臺(tái)又能提供相應(yīng)的資源和政策支持，應(yīng)該會(huì)不斷有創(chuàng)客前赴后繼地充當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，讓一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目“冒出來(lái)”。但事實(shí)上，這只是一種天真的想象，后臺(tái)的資源只是在理論上可以做到隨需調(diào)用，但現(xiàn)實(shí)中還需要中臺(tái)作為連接器。中臺(tái)，既是后臺(tái)的代言人，又是前臺(tái)的業(yè)務(wù)伙伴，其本身的利益也應(yīng)該與前臺(tái)綁定在一起（相當(dāng)于項(xiàng)目“強(qiáng)制跟投”）——負(fù)責(zé)甄選出好的項(xiàng)目注入資源，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投后管理。

從表面上看，平臺(tái)組織的結(jié)構(gòu)只有前后臺(tái)兩層，可以被描述為“平臺(tái)+項(xiàng)目”。此時(shí)，要么是因?yàn)橹信_(tái)已經(jīng)與項(xiàng)目合為一體，要么是因?yàn)橹信_(tái)被IT系統(tǒng)所取代。前者如海爾，中臺(tái)就是由人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、法務(wù)、IT組成的一個(gè)名為“三自”的“機(jī)構(gòu)BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）”；后者如華為，中臺(tái)則是依賴基于IBM的流程體系（IPD、ISC、IFS等）的IT系統(tǒng)，以IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）為例，每個(gè)節(jié)點(diǎn)（被稱為DCP，Decision Checking Point）都會(huì)有相應(yīng)的評(píng)估，數(shù)據(jù)和測(cè)算模型都來(lái)自IT系統(tǒng)，自然不需要太多外部人工的干預(yù)。兩類企業(yè)的中臺(tái)模式很難說(shuō)誰(shuí)更有道理：海爾to C，強(qiáng)調(diào)物種的多樣性，業(yè)態(tài)多元，即使有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，也必須有中臺(tái)人工干預(yù)的部分；而華為to C，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的聚焦性，業(yè)態(tài)比較簡(jiǎn)單，通過(guò)自動(dòng)化的IT已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)有效干預(yù)。

前臺(tái)：去中心化是偽命題

“多中心”和“中心更迭”讓網(wǎng)絡(luò)看似呈現(xiàn)了去中心化的特點(diǎn)，事實(shí)上卻是以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為中心來(lái)組織的。

前臺(tái)是直接接觸用戶的，是以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或部門為中心的緊密職能集合。這個(gè)集合分為內(nèi)外圈：內(nèi)圈是合伙關(guān)系（partnership），納入那些相對(duì)重要的職能；而外圈是外包關(guān)系（outsourcing），納入那些相對(duì)不太重要的職能。關(guān)于哪些職能放入內(nèi)圈，哪些職能放入外圈的規(guī)則，本專欄前幾章已經(jīng)給出過(guò)答案，這里不再贅述。

這個(gè)集合里究竟包括哪些職能呢？并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的定義。畢竟用戶需求是變動(dòng)的，而為了滿足用戶的需求，裝入集合里的職能也不一樣。舉例來(lái)說(shuō)，首創(chuàng)熱力這家企業(yè)為用戶提供的是供暖解決方案，它們的前臺(tái)項(xiàng)目里就包括了“財(cái)務(wù)職能”，原因是解決方案都是定制化的，為了確保有盈利，財(cái)務(wù)職能必須先期介入，把賬算清楚。

圖1 平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)

盡管會(huì)加入若干的職能，但由于每個(gè)職能里進(jìn)入項(xiàng)目的都是幾個(gè)“代表”，所以，這個(gè)前臺(tái)依然是靈活的“小團(tuán)隊(duì)”。這有點(diǎn)像美軍作戰(zhàn)陣型的變化——二戰(zhàn)時(shí)，美軍以軍為單位作戰(zhàn)；到了越戰(zhàn)，就減少到以營(yíng)為單位作戰(zhàn)；到了中東戰(zhàn)爭(zhēng)，則進(jìn)一步減少到7人或11人的小班排。這些小班排會(huì)快速深入敵軍防區(qū)，并傳送回精準(zhǔn)的目標(biāo)信息，而后召喚中后臺(tái)龐大的火力（無(wú)人機(jī)等）配合，進(jìn)行精準(zhǔn)打擊。前臺(tái)的靈活性加上后臺(tái)資源的規(guī)模支撐，就變成了一種可怕的戰(zhàn)斗力。

然而，對(duì)于這個(gè)前臺(tái)應(yīng)該是什么，現(xiàn)有的管理認(rèn)知卻存在兩類普遍的誤區(qū)：

第一類誤區(qū)，很多企業(yè)直接給部門授予三權(quán)，將其就地變?yōu)楠?dú)立核算的單元（稱為阿米巴、經(jīng)營(yíng)體、模擬公司等），這種變革方式一定程度上是錯(cuò)誤的。單獨(dú)一個(gè)部門（除了銷售部門）很難去實(shí)現(xiàn)商業(yè)的結(jié)果，獨(dú)立核算沒有意義，它們必須要和其他的職能協(xié)同才能走完這個(gè)過(guò)程。再明確點(diǎn)說(shuō)，平臺(tái)上的單位應(yīng)該是“項(xiàng)目”，而項(xiàng)目這個(gè)集合內(nèi)應(yīng)該包括“從創(chuàng)意到貨幣（收到錢）”全過(guò)程的主要職能。

第二類誤區(qū)，有人認(rèn)為前臺(tái)是去中心化的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作 ，在大眾通識(shí)的描述中，往往把這張網(wǎng)絡(luò)看作是去中心化的，但實(shí)際上，這類網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)組織的局部來(lái)看就是一張“蛛網(wǎng)”，一定有中心。只不過(guò)，從經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)整體來(lái)看，“多中心”和“中心更迭”讓網(wǎng)絡(luò)看似呈現(xiàn)了“去中心化”的特點(diǎn)，事實(shí)上卻是以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為中心來(lái)組織的。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須是最接近用戶的人或部門，而且他或他們的手上一定要掌握強(qiáng)力的考核權(quán)，但這并不是一種科層關(guān)系。

設(shè)置一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或部門，其意義在于：第一，有一個(gè)統(tǒng)一面對(duì)用戶的界面，更有利于用戶體驗(yàn)；第二，必須有一個(gè)中心在“發(fā)聲”，才能夠高效組織各類職能進(jìn)行協(xié)作，基于合伙和外包這兩類市場(chǎng)化關(guān)系，大家利益一致，各個(gè)職能也會(huì)動(dòng)起來(lái)。當(dāng)然，這種設(shè)置可能讓科層制企業(yè)在自我改造時(shí)陷入艱難，員工無(wú)法接受，原來(lái)平級(jí)的部門之間，居然分出了“上下級(jí)關(guān)系”（實(shí)際上不是），某些部門要聽命于另外的部門。其實(shí)，考核權(quán)也不在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或部門手上，而是在用戶手上。

中臺(tái)：錢在哪，心就在哪

賦能和激勵(lì)，前者是讓人有能力干，后者是讓人有意愿干。兩者指向的是不同的目的，一個(gè)都不能少。

大多企業(yè)打造平臺(tái)型組織失敗，核心原因都是因?yàn)槿狈χ信_(tái)。所以，即使后臺(tái)有再好的資源，再具誘惑力的分配政策，也無(wú)法變成前臺(tái)成功的項(xiàng)目。要么就是項(xiàng)目“冒不出來(lái)”，要么就是匆忙上馬不合格的項(xiàng)目，最后導(dǎo)致投資失敗。

中臺(tái)是前臺(tái)和后臺(tái)的之間的連接器。一方面，中臺(tái)承接了來(lái)自公司高層對(duì)于某個(gè)項(xiàng)目的要求；另一方面，將這種要求變成對(duì)于項(xiàng)目的要求。值得注意的是，這種對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并不是一種單純的“下目標(biāo)，做考核”，而是通過(guò)一種運(yùn)作戰(zhàn)略投資平臺(tái)的模式，讓前臺(tái)主動(dòng)“跑起來(lái)”，實(shí)現(xiàn)后臺(tái)目標(biāo)。

具體來(lái)說(shuō)，中臺(tái)實(shí)現(xiàn)上述目的的方式如下：

投資評(píng)估 由于主動(dòng)權(quán)在前臺(tái)的項(xiàng)目里，中臺(tái)當(dāng)然希望更多的項(xiàng)目“冒出來(lái)”。但如果企業(yè)把三權(quán)放到了項(xiàng)目里，再匹配了創(chuàng)業(yè)者的責(zé)權(quán)利，就一定有愛冒險(xiǎn)的創(chuàng)客愿意牽頭做項(xiàng)目。但在林林總總的項(xiàng)目里，哪些能上，哪些不能上？如果讓一個(gè)不合格的項(xiàng)目上馬，浪費(fèi)的就是資源成本和機(jī)會(huì)成本，平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)項(xiàng)目能不能上，要看商業(yè)計(jì)劃究竟靠不靠譜。此時(shí)，中臺(tái)部門就應(yīng)該基于自己專業(yè)知識(shí)和平臺(tái)整體戰(zhàn)略，去甄別項(xiàng)目的好壞，確保把投資放到最適合的項(xiàng)目里，從而贏面更大。

妄圖揣測(cè)人性是管理學(xué)最傲慢的失誤。我們需要做的是設(shè)計(jì)一個(gè)傳遞市場(chǎng)壓力的對(duì)沖模式，讓項(xiàng)目和創(chuàng)客直接連接到用戶，要有成就感，要自我實(shí)現(xiàn)，要尊重，要物質(zhì)回報(bào)……都可以從用戶那里去取。

投后管理 這是要做項(xiàng)目的孵化和風(fēng)控。一方面調(diào)用企業(yè)的資源，賦能于前臺(tái)部門，讓它們有能力做好；另一方面，讓前臺(tái)部門的利益與用戶的評(píng)價(jià)同步，實(shí)現(xiàn)用戶付薪，讓它們有意愿做好。

阿里巴巴的曾鳴曾經(jīng)有一個(gè)判斷，“未來(lái)組織最需要的不是管理或激勵(lì)，而是賦能”，認(rèn)為，“在創(chuàng)意革命的時(shí)代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來(lái)的成就感和社會(huì)價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征。這個(gè)時(shí)候他們最需要的不是激勵(lì)，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具”。筆者認(rèn)為，這個(gè)判斷是有失偏頗的。賦能和激勵(lì)，前者是讓人有能力干，后者是讓人有意愿干。兩者指向的是不同的目的，一個(gè)都不能少。事實(shí)上，妄圖揣測(cè)人性是管理學(xué)最傲慢的失誤。我們需要做的是設(shè)計(jì)一個(gè)傳遞市場(chǎng)壓力的對(duì)沖模式，讓項(xiàng)目和創(chuàng)客直接連接到用戶，要有成就感，要自我實(shí)現(xiàn)，要尊重，要物質(zhì)回報(bào)……都可以從用戶那里去取。

這個(gè)部分應(yīng)該由傳統(tǒng)企業(yè)中的“總部職能部門”協(xié)同組成。但現(xiàn)實(shí)中，“屁股決定腦袋”，所以，必須推動(dòng)它們以“中臺(tái)”的形式走向業(yè)務(wù)，并且把利益綁定到前臺(tái)部門去，共同劣后。當(dāng)然，前臺(tái)項(xiàng)目也一定相信“錢在哪里，心就在哪里”，只有這樣的共同劣后，才能讓前臺(tái)相信中臺(tái)與自己是一條心。

后臺(tái)：厚度四指針

前臺(tái)是“下單”或“下單+改造/組裝”，而后臺(tái)是“囤貨”。

后臺(tái)是提供資源和機(jī)制支持的，其厚度從根本上決定了平臺(tái)能夠創(chuàng)造多大的收益。后臺(tái)主要應(yīng)該做好四項(xiàng)工作：

市場(chǎng)規(guī)則設(shè)計(jì) 市場(chǎng)規(guī)則主要包括三個(gè)方面，即人的規(guī)則、財(cái)?shù)囊?guī)則、戰(zhàn)略損益的計(jì)量規(guī)則。人的規(guī)則是人力資源效能（HR Effectiveness）規(guī)則，投入多少人力和人工成本，要產(chǎn)出多少效益；財(cái)?shù)囊?guī)則是總資源的規(guī)則（也包括人力資源），投入多少資本，要產(chǎn)出多少效益；戰(zhàn)略損益是度量經(jīng)濟(jì)損益之外的另一種標(biāo)準(zhǔn)，比如在拓展市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)可以選擇僅僅對(duì)市場(chǎng)的鋪貨量進(jìn)行計(jì)量，而不管營(yíng)收、毛利。

由于市場(chǎng)規(guī)則是復(fù)雜的，中臺(tái)對(duì)于前臺(tái)項(xiàng)目績(jī)效的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)也是復(fù)雜的，可能是一個(gè)動(dòng)態(tài)的指標(biāo)群。這個(gè)指標(biāo)群應(yīng)該來(lái)自企業(yè)獨(dú)有的一張損益表（甚至擴(kuò)展到獨(dú)有的“三表”），例如，海爾為了核定小微生態(tài)圈（相當(dāng)于項(xiàng)目）的損益，設(shè)計(jì)了“顧客價(jià)值表”和“共贏增值表”。再如，華為在流程推進(jìn)中設(shè)置的DCP，也是基于一套自有的邏輯來(lái)進(jìn)行損益計(jì)算。

宏觀調(diào)控干預(yù) 市場(chǎng)規(guī)則有失靈的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)若干“規(guī)則邊沿的越界行為”，所以，需要宏觀調(diào)控這只看得見的手。比如，有的企業(yè)的銷售部門利用行賄行為來(lái)做大業(yè)績(jī)，導(dǎo)致企業(yè)陷入了法律風(fēng)險(xiǎn)中。再如，有的企業(yè)為了做大業(yè)績(jī)，只讓有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)入項(xiàng)目，這就讓新人失去了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，拉低了企業(yè)的人才培養(yǎng)效率。

資源池的建設(shè) 平臺(tái)的底層是科層制，因?yàn)槠脚_(tái)必須要具備資源洼地，而資源洼地之所以存在，是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)?；剡\(yùn)作了若干職能。這里，平臺(tái)型企業(yè)應(yīng)該建立若干公共資源維護(hù)的平臺(tái)，主動(dòng)接入內(nèi)外部的資源。例如，海爾的海達(dá)源就是一個(gè)拼單采購(gòu)的平臺(tái)，能夠匯總集團(tuán)內(nèi)部所有的采購(gòu)需求，再與上游供應(yīng)商去談判統(tǒng)一的采購(gòu)價(jià)格、交貨標(biāo)準(zhǔn)、付款條件等。可以說(shuō)，它們做出來(lái)的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，是任何一個(gè)項(xiàng)目依靠自身的體量都無(wú)法企及的。再如，某些企業(yè)進(jìn)行基礎(chǔ)性研發(fā)，周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投入資源多，這是任何一個(gè)項(xiàng)目組都不可能實(shí)現(xiàn)的。于是，企業(yè)在后臺(tái)進(jìn)行投入和儲(chǔ)備，以便前臺(tái)能夠在此基礎(chǔ)上進(jìn)行應(yīng)用層面的研發(fā)。對(duì)比前后臺(tái)的同一職能，會(huì)發(fā)現(xiàn)前臺(tái)是“下單”或“下單+改造/組裝”的，而后臺(tái)是“囤貨”的。

整體數(shù)據(jù)化 后臺(tái)的上述三個(gè)部分的工作都應(yīng)該基于數(shù)據(jù)化開展，只有這樣才能夠真正實(shí)現(xiàn)資源的“隨需調(diào)用”，才能高效運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則，才能高效實(shí)施調(diào)控。舉例來(lái)說(shuō)，基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)化IT平臺(tái)，企業(yè)內(nèi)的語(yǔ)言統(tǒng)一了，業(yè)務(wù)運(yùn)行的規(guī)律都會(huì)成為數(shù)據(jù)，這是萃取和沉淀組織知識(shí)最高效的方式。當(dāng)我們將這些組織知識(shí)放到云端，供企業(yè)平臺(tái)上所有的人隨需調(diào)用，這就成為了平臺(tái)最寶貴的資源。

如果沒有做好這個(gè)層面的工作，企業(yè)也許依然可以成為一個(gè)平臺(tái)，但一定無(wú)法成為一個(gè)高效的平臺(tái)。效率最高的平臺(tái)是“云平臺(tái)”，資源的流轉(zhuǎn)全部數(shù)據(jù)化、在線化、透明化，實(shí)現(xiàn)最大程度的隨需調(diào)用。當(dāng)然，這里的困難是，大型企業(yè)都有上百套的系統(tǒng)，系統(tǒng)之間相互沒有關(guān)聯(lián)，形成了大量的“數(shù)據(jù)孤島”。所以，需要有一個(gè)儀表盤來(lái)打通這些數(shù)據(jù)。阿里曾經(jīng)成立了一個(gè)叫“數(shù)據(jù)中臺(tái)”的部門，來(lái)倒逼后臺(tái)的數(shù)據(jù)打通。其實(shí)，這不是中臺(tái)而是后臺(tái)的事，只不過(guò)需要一個(gè)獨(dú)立的部門去連通那些孤島罷了。