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        平臺型組織的“三臺”重構(gòu)

        2017-10-20 01:12:27穆勝
        中歐商業(yè)評論 2017年10期
        關(guān)鍵詞:前臺后臺職能

        文 / 穆勝

        平臺型組織的“三臺”重構(gòu)

        文 / 穆勝

        組織轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的剛需,無邊界組織、指數(shù)型組織、平臺型組織、云組織、動態(tài)合伙制……然而,繁多的概念創(chuàng)新并不能解決實踐的困惑,企業(yè)轉(zhuǎn)型亟需方法論。為此,本刊特別開設(shè)“組織轉(zhuǎn)型設(shè)計師”系列,與讀者共同探討交流。

        從表面上看,平臺組織的結(jié)構(gòu)只有前后臺兩層,可以被描述為“平臺+項目”,但中臺的作用不可小覷。

        穆勝

        穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人,勝宴私董會創(chuàng)始人、總裁教練

        在設(shè)計平臺型組織結(jié)構(gòu)時,最怕遇到的一種企業(yè)是:嘴上把平臺化激勵說得頭頭是道,但一要將機制落地,卻又回到了“無邊界協(xié)作、去中心化、網(wǎng)絡(luò)狀連接”等文宣口號上。它們天真地以為,只要把這些口號“撒”到原有的金字塔組織(科層制)上,再辦幾個企業(yè)內(nèi)部所謂的創(chuàng)新大賽,吹口“仙氣”,就能夠讓機制自動開花結(jié)果了。

        不少企業(yè)在疑惑,明明已經(jīng)下過文件,說明了企業(yè)是“平臺”,但為什么企業(yè)依然作風(fēng)很官僚?明明強調(diào)要以用戶為中心,為什么各部門依然是以自我為中心?明明強調(diào)要無邊界協(xié)作,但為什么平臺之上的經(jīng)營體(被賦予獨立經(jīng)營權(quán)的部門)之間依然有部門墻,相互推諉?明明強調(diào)要讓一線呼喚炮火,但為什么平臺之上的經(jīng)營體依然是“等、靠、要”,還是等著總部下指令?

        實際上,道理很簡單。如果科層制的結(jié)構(gòu)不變,每個部門的責(zé)權(quán)利狀態(tài)不變,上述機制又怎么可能落地?太多號稱自己是平臺的企業(yè),依然是用集團管控(管人+管財)的一套模式。

        那么,究竟應(yīng)該由誰來決定哪些職能并聯(lián)在內(nèi)圈?誰來決定分配的結(jié)構(gòu)(誰來動刀切蛋糕)?誰來設(shè)定目標(biāo)并判斷目標(biāo)有沒有實現(xiàn)?

        創(chuàng)客、資源、連接器

        人家為什么到你的平臺上來創(chuàng)業(yè)?一是圖你這里資源好,自己更容易成功;二是圖你這里政策好,自己更容易致富。

        所謂平臺型組織,是一種由用戶需求“拉動”的組織,企業(yè)的動力是接觸用戶的前臺項目。從狀態(tài)上講,應(yīng)該是“創(chuàng)客聽用戶的”。而科層制組織,是一種由領(lǐng)導(dǎo)者“推動”的組織,企業(yè)的動力是在不接觸用戶的后臺職能部門。從狀態(tài)上講,應(yīng)該是“員工聽領(lǐng)導(dǎo)的”。

        在平臺型組織里,前臺是最接近用戶的,它們負責(zé)交互用戶并理解用戶的剛需;而后組織企業(yè)內(nèi)部的資源,形成對應(yīng)的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。后臺是提供資源和機制保障的,要確保平臺具備“資源洼地”和“共享機制”,即要有質(zhì)優(yōu)價廉的資源和公平分配的政策,能夠吸引創(chuàng)客過來。說簡單點,人家到你的平臺上來創(chuàng)業(yè),一是圖你這里資源好,自己更容易成功;二是圖你這里政策好,自己更容易致富。

        當(dāng)然,后臺也需要對整個平臺進行“兜底”,設(shè)置一些產(chǎn)品品質(zhì)、法律風(fēng)險、內(nèi)控風(fēng)險的底線,并進行監(jiān)督。畢竟,項目由于追求短期收益,長期看有可能帶來一些對于平臺的系統(tǒng)風(fēng)險。

        按理說,前臺因為接近用戶而能夠洞察市場需求,后臺又能提供相應(yīng)的資源和政策支持,應(yīng)該會不斷有創(chuàng)客前赴后繼地充當(dāng)項目負責(zé)人,讓一個又一個的項目“冒出來”。但事實上,這只是一種天真的想象,后臺的資源只是在理論上可以做到隨需調(diào)用,但現(xiàn)實中還需要中臺作為連接器。中臺,既是后臺的代言人,又是前臺的業(yè)務(wù)伙伴,其本身的利益也應(yīng)該與前臺綁定在一起(相當(dāng)于項目“強制跟投”)——負責(zé)甄選出好的項目注入資源,并對項目進行投后管理。

        從表面上看,平臺組織的結(jié)構(gòu)只有前后臺兩層,可以被描述為“平臺+項目”。此時,要么是因為中臺已經(jīng)與項目合為一體,要么是因為中臺被IT系統(tǒng)所取代。前者如海爾,中臺就是由人力、財務(wù)、戰(zhàn)略、法務(wù)、IT組成的一個名為“三自”的“機構(gòu)BP(Business Partner,業(yè)務(wù)伙伴)”;后者如華為,中臺則是依賴基于IBM的流程體系(IPD、ISC、IFS等)的IT系統(tǒng),以IPD(集成產(chǎn)品研發(fā)流程)為例,每個節(jié)點(被稱為DCP,Decision Checking Point)都會有相應(yīng)的評估,數(shù)據(jù)和測算模型都來自IT系統(tǒng),自然不需要太多外部人工的干預(yù)。兩類企業(yè)的中臺模式很難說誰更有道理:海爾to C,強調(diào)物種的多樣性,業(yè)態(tài)多元,即使有強大的IT系統(tǒng),也必須有中臺人工干預(yù)的部分;而華為to C,強調(diào)戰(zhàn)略的聚焦性,業(yè)態(tài)比較簡單,通過自動化的IT已經(jīng)可以實現(xiàn)有效干預(yù)。

        前臺:去中心化是偽命題

        “多中心”和“中心更迭”讓網(wǎng)絡(luò)看似呈現(xiàn)了去中心化的特點,事實上卻是以項目負責(zé)人為中心來組織的。

        前臺是直接接觸用戶的,是以項目負責(zé)人或部門為中心的緊密職能集合。這個集合分為內(nèi)外圈:內(nèi)圈是合伙關(guān)系(partnership),納入那些相對重要的職能;而外圈是外包關(guān)系(outsourcing),納入那些相對不太重要的職能。關(guān)于哪些職能放入內(nèi)圈,哪些職能放入外圈的規(guī)則,本專欄前幾章已經(jīng)給出過答案,這里不再贅述。

        這個集合里究竟包括哪些職能呢?并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的定義。畢竟用戶需求是變動的,而為了滿足用戶的需求,裝入集合里的職能也不一樣。舉例來說,首創(chuàng)熱力這家企業(yè)為用戶提供的是供暖解決方案,它們的前臺項目里就包括了“財務(wù)職能”,原因是解決方案都是定制化的,為了確保有盈利,財務(wù)職能必須先期介入,把賬算清楚。

        圖1 平臺型組織結(jié)構(gòu)

        盡管會加入若干的職能,但由于每個職能里進入項目的都是幾個“代表”,所以,這個前臺依然是靈活的“小團隊”。這有點像美軍作戰(zhàn)陣型的變化——二戰(zhàn)時,美軍以軍為單位作戰(zhàn);到了越戰(zhàn),就減少到以營為單位作戰(zhàn);到了中東戰(zhàn)爭,則進一步減少到7人或11人的小班排。這些小班排會快速深入敵軍防區(qū),并傳送回精準(zhǔn)的目標(biāo)信息,而后召喚中后臺龐大的火力(無人機等)配合,進行精準(zhǔn)打擊。前臺的靈活性加上后臺資源的規(guī)模支撐,就變成了一種可怕的戰(zhàn)斗力。

        然而,對于這個前臺應(yīng)該是什么,現(xiàn)有的管理認知卻存在兩類普遍的誤區(qū):

        第一類誤區(qū),很多企業(yè)直接給部門授予三權(quán),將其就地變?yōu)楠毩⒑怂愕膯卧ǚQ為阿米巴、經(jīng)營體、模擬公司等),這種變革方式一定程度上是錯誤的。單獨一個部門(除了銷售部門)很難去實現(xiàn)商業(yè)的結(jié)果,獨立核算沒有意義,它們必須要和其他的職能協(xié)同才能走完這個過程。再明確點說,平臺上的單位應(yīng)該是“項目”,而項目這個集合內(nèi)應(yīng)該包括“從創(chuàng)意到貨幣(收到錢)”全過程的主要職能。

        第二類誤區(qū),有人認為前臺是去中心化的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作 ,在大眾通識的描述中,往往把這張網(wǎng)絡(luò)看作是去中心化的,但實際上,這類網(wǎng)絡(luò)在一個組織的局部來看就是一張“蛛網(wǎng)”,一定有中心。只不過,從經(jīng)濟系統(tǒng)整體來看,“多中心”和“中心更迭”讓網(wǎng)絡(luò)看似呈現(xiàn)了“去中心化”的特點,事實上卻是以項目負責(zé)人為中心來組織的。項目負責(zé)人必須是最接近用戶的人或部門,而且他或他們的手上一定要掌握強力的考核權(quán),但這并不是一種科層關(guān)系。

        設(shè)置一個項目負責(zé)人或部門,其意義在于:第一,有一個統(tǒng)一面對用戶的界面,更有利于用戶體驗;第二,必須有一個中心在“發(fā)聲”,才能夠高效組織各類職能進行協(xié)作,基于合伙和外包這兩類市場化關(guān)系,大家利益一致,各個職能也會動起來。當(dāng)然,這種設(shè)置可能讓科層制企業(yè)在自我改造時陷入艱難,員工無法接受,原來平級的部門之間,居然分出了“上下級關(guān)系”(實際上不是),某些部門要聽命于另外的部門。其實,考核權(quán)也不在項目負責(zé)人或部門手上,而是在用戶手上。

        中臺:錢在哪,心就在哪

        賦能和激勵,前者是讓人有能力干,后者是讓人有意愿干。兩者指向的是不同的目的,一個都不能少。

        大多企業(yè)打造平臺型組織失敗,核心原因都是因為缺乏中臺。所以,即使后臺有再好的資源,再具誘惑力的分配政策,也無法變成前臺成功的項目。要么就是項目“冒不出來”,要么就是匆忙上馬不合格的項目,最后導(dǎo)致投資失敗。

        中臺是前臺和后臺的之間的連接器。一方面,中臺承接了來自公司高層對于某個項目的要求;另一方面,將這種要求變成對于項目的要求。值得注意的是,這種對于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,并不是一種單純的“下目標(biāo),做考核”,而是通過一種運作戰(zhàn)略投資平臺的模式,讓前臺主動“跑起來”,實現(xiàn)后臺目標(biāo)。

        具體來說,中臺實現(xiàn)上述目的的方式如下:

        投資評估 由于主動權(quán)在前臺的項目里,中臺當(dāng)然希望更多的項目“冒出來”。但如果企業(yè)把三權(quán)放到了項目里,再匹配了創(chuàng)業(yè)者的責(zé)權(quán)利,就一定有愛冒險的創(chuàng)客愿意牽頭做項目。但在林林總總的項目里,哪些能上,哪些不能上?如果讓一個不合格的項目上馬,浪費的就是資源成本和機會成本,平臺的經(jīng)營目標(biāo)也可能無法實現(xiàn)。一個項目能不能上,要看商業(yè)計劃究竟靠不靠譜。此時,中臺部門就應(yīng)該基于自己專業(yè)知識和平臺整體戰(zhàn)略,去甄別項目的好壞,確保把投資放到最適合的項目里,從而贏面更大。

        妄圖揣測人性是管理學(xué)最傲慢的失誤。我們需要做的是設(shè)計一個傳遞市場壓力的對沖模式,讓項目和創(chuàng)客直接連接到用戶,要有成就感,要自我實現(xiàn),要尊重,要物質(zhì)回報……都可以從用戶那里去取。

        投后管理 這是要做項目的孵化和風(fēng)控。一方面調(diào)用企業(yè)的資源,賦能于前臺部門,讓它們有能力做好;另一方面,讓前臺部門的利益與用戶的評價同步,實現(xiàn)用戶付薪,讓它們有意愿做好。

        阿里巴巴的曾鳴曾經(jīng)有一個判斷,“未來組織最需要的不是管理或激勵,而是賦能”,認為,“在創(chuàng)意革命的時代,創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值,自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵,而是賦能,也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具”。筆者認為,這個判斷是有失偏頗的。賦能和激勵,前者是讓人有能力干,后者是讓人有意愿干。兩者指向的是不同的目的,一個都不能少。事實上,妄圖揣測人性是管理學(xué)最傲慢的失誤。我們需要做的是設(shè)計一個傳遞市場壓力的對沖模式,讓項目和創(chuàng)客直接連接到用戶,要有成就感,要自我實現(xiàn),要尊重,要物質(zhì)回報……都可以從用戶那里去取。

        這個部分應(yīng)該由傳統(tǒng)企業(yè)中的“總部職能部門”協(xié)同組成。但現(xiàn)實中,“屁股決定腦袋”,所以,必須推動它們以“中臺”的形式走向業(yè)務(wù),并且把利益綁定到前臺部門去,共同劣后。當(dāng)然,前臺項目也一定相信“錢在哪里,心就在哪里”,只有這樣的共同劣后,才能讓前臺相信中臺與自己是一條心。

        后臺:厚度四指針

        前臺是“下單”或“下單+改造/組裝”,而后臺是“囤貨”。

        后臺是提供資源和機制支持的,其厚度從根本上決定了平臺能夠創(chuàng)造多大的收益。后臺主要應(yīng)該做好四項工作:

        市場規(guī)則設(shè)計 市場規(guī)則主要包括三個方面,即人的規(guī)則、財?shù)囊?guī)則、戰(zhàn)略損益的計量規(guī)則。人的規(guī)則是人力資源效能(HR Effectiveness)規(guī)則,投入多少人力和人工成本,要產(chǎn)出多少效益;財?shù)囊?guī)則是總資源的規(guī)則(也包括人力資源),投入多少資本,要產(chǎn)出多少效益;戰(zhàn)略損益是度量經(jīng)濟損益之外的另一種標(biāo)準(zhǔn),比如在拓展市場時,企業(yè)可以選擇僅僅對市場的鋪貨量進行計量,而不管營收、毛利。

        由于市場規(guī)則是復(fù)雜的,中臺對于前臺項目績效的計量標(biāo)準(zhǔn)也是復(fù)雜的,可能是一個動態(tài)的指標(biāo)群。這個指標(biāo)群應(yīng)該來自企業(yè)獨有的一張損益表(甚至擴展到獨有的“三表”),例如,海爾為了核定小微生態(tài)圈(相當(dāng)于項目)的損益,設(shè)計了“顧客價值表”和“共贏增值表”。再如,華為在流程推進中設(shè)置的DCP,也是基于一套自有的邏輯來進行損益計算。

        宏觀調(diào)控干預(yù) 市場規(guī)則有失靈的時候,會出現(xiàn)若干“規(guī)則邊沿的越界行為”,所以,需要宏觀調(diào)控這只看得見的手。比如,有的企業(yè)的銷售部門利用行賄行為來做大業(yè)績,導(dǎo)致企業(yè)陷入了法律風(fēng)險中。再如,有的企業(yè)為了做大業(yè)績,只讓有經(jīng)驗的人進入項目,這就讓新人失去了成長的機會,拉低了企業(yè)的人才培養(yǎng)效率。

        資源池的建設(shè) 平臺的底層是科層制,因為平臺必須要具備資源洼地,而資源洼地之所以存在,是因為企業(yè)規(guī)?;剡\作了若干職能。這里,平臺型企業(yè)應(yīng)該建立若干公共資源維護的平臺,主動接入內(nèi)外部的資源。例如,海爾的海達源就是一個拼單采購的平臺,能夠匯總集團內(nèi)部所有的采購需求,再與上游供應(yīng)商去談判統(tǒng)一的采購價格、交貨標(biāo)準(zhǔn)、付款條件等??梢哉f,它們做出來的采購優(yōu)勢,是任何一個項目依靠自身的體量都無法企及的。再如,某些企業(yè)進行基礎(chǔ)性研發(fā),周期長、風(fēng)險大、投入資源多,這是任何一個項目組都不可能實現(xiàn)的。于是,企業(yè)在后臺進行投入和儲備,以便前臺能夠在此基礎(chǔ)上進行應(yīng)用層面的研發(fā)。對比前后臺的同一職能,會發(fā)現(xiàn)前臺是“下單”或“下單+改造/組裝”的,而后臺是“囤貨”的。

        整體數(shù)據(jù)化 后臺的上述三個部分的工作都應(yīng)該基于數(shù)據(jù)化開展,只有這樣才能夠真正實現(xiàn)資源的“隨需調(diào)用”,才能高效運轉(zhuǎn)規(guī)則,才能高效實施調(diào)控。舉例來說,基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)化IT平臺,企業(yè)內(nèi)的語言統(tǒng)一了,業(yè)務(wù)運行的規(guī)律都會成為數(shù)據(jù),這是萃取和沉淀組織知識最高效的方式。當(dāng)我們將這些組織知識放到云端,供企業(yè)平臺上所有的人隨需調(diào)用,這就成為了平臺最寶貴的資源。

        如果沒有做好這個層面的工作,企業(yè)也許依然可以成為一個平臺,但一定無法成為一個高效的平臺。效率最高的平臺是“云平臺”,資源的流轉(zhuǎn)全部數(shù)據(jù)化、在線化、透明化,實現(xiàn)最大程度的隨需調(diào)用。當(dāng)然,這里的困難是,大型企業(yè)都有上百套的系統(tǒng),系統(tǒng)之間相互沒有關(guān)聯(lián),形成了大量的“數(shù)據(jù)孤島”。所以,需要有一個儀表盤來打通這些數(shù)據(jù)。阿里曾經(jīng)成立了一個叫“數(shù)據(jù)中臺”的部門,來倒逼后臺的數(shù)據(jù)打通。其實,這不是中臺而是后臺的事,只不過需要一個獨立的部門去連通那些孤島罷了。

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