魯書銅 徐德
摘要:分包商是工程建設(shè)企業(yè)不可或缺的合作伙伴,管控得好,會讓工程項目順利實施和獲取利潤。相反,則會成為“麻煩”和問題的制造者??偘胶头职掏梢粋€工程就像共分一杯羹,你多他就少,這是矛盾的核心。在合作過程中管理不規(guī)范、溝通不暢、方法不當?shù)染蜁a(chǎn)生矛盾。強化合同和跟進合同管理,加強分包商管理、及時化解與分包商的矛盾,進而建立良好的關(guān)系,對于保證工程進度、質(zhì)量和維護單位的形象具有重要現(xiàn)實意義。
關(guān)鍵詞:分包商;矛盾;化解
一、做好事前預(yù)防,從源頭上管控好分包商
一是精選優(yōu)秀的分包商,努力打造一批長期戰(zhàn)略合作團隊。工程處將分包商按照工程合同類別或甲方群體進行區(qū)域劃分。首選對區(qū)域業(yè)務(wù)類型熟悉、對區(qū)域內(nèi)甲方熟悉、具備資質(zhì)和實際施工能力的分包商。當我們與分包商有共同熟悉的甲方和業(yè)務(wù)時,在工程施工過程中容易達成默契。選擇分包商要用其所長,避其所短。沒有全能的分包商,他們往往在某一專業(yè)有較強的施工能力。
二是嚴格分包招投標管理,切實維護雙方合法權(quán)益。嚴格執(zhí)行公司項目招投標管理制度,在公司分包商資源庫中選擇三家以上合格分包商進行招標。不以讓利為中標決定條件,要綜合考慮分包商的資金狀況、生產(chǎn)組織能力、信譽等。對其擬安排的項目經(jīng)理、技術(shù)總工、HSE監(jiān)督官等關(guān)鍵崗位人員進行面試,確認他們的實際施工組織能力。并要求在將來實際施工時,到場的必須也是這些人,避免出現(xiàn)資料顯示人員與實際人員不符,能力天差地別現(xiàn)象。對于甲方推薦的分包商或地方各種關(guān)系介紹的分包商,我們可用這一程序和方法進行優(yōu)選,并將面試的結(jié)果、可能產(chǎn)生的風(fēng)險和責(zé)任及時反饋給推薦方,通常能夠合情合理地解決問題。確實遇到難以推掉的分包商,我們則采取甲地推薦、乙地使用的方法,將他們的聯(lián)合優(yōu)勢化解掉。
三是加強合同管理及跟進合同管理,及時切斷可能產(chǎn)生矛盾的源頭。進場施工前必須簽訂合同,并做好合同的交底工作。對于無法及時簽訂分包合同的項目,須簽訂框架協(xié)議和安全協(xié)議。及時跟進合同管理。在施工過程中,當工程內(nèi)容與原合同發(fā)生明顯變化或有單價調(diào)整時,要及時簽訂補充協(xié)議;涉及工程內(nèi)容與施工資質(zhì)許可有沖突時,須另簽合同。為了防止分包商捆綁承包商集體找甲方訴求,要避免簽訂讓利合同;確定分包工程完工后的工程量確認時間表;在完成工作量確認程序后,才能進行預(yù)結(jié)算;不能工程量確認未完成就把預(yù)結(jié)算結(jié)果告訴分包商,那樣會給工程量確認工作平添不利變數(shù)。
四是規(guī)范程序化管理,嚴格約束雙方按程序辦事。核心利益不可讓,我們讓效率,讓方法。
二、做好過程管理,建立相互尊重的格局
一是加強項目管理,將機關(guān)科室職能延伸到項目部。為確保項目安全、優(yōu)質(zhì)、高效運行,我們反復(fù)強調(diào)機關(guān)科室(安全、合同、經(jīng)營、財務(wù)、采購、技術(shù)等)的職能必須延伸至外部項目部,做到機關(guān)科室、項目部相關(guān)人員優(yōu)勢互補,避免出現(xiàn)管理漏洞。對于重點項目,班子成員要高度關(guān)注其生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài),經(jīng)常帶領(lǐng)機關(guān)人員深入項目現(xiàn)場進行監(jiān)督、指導(dǎo),防范各項工作風(fēng)險,及時解決相關(guān)問題。
二是提升自我素質(zhì),做分包商尊敬的承包商。慎重對待與分包商的第一次見面會。在與分包商第一次會面時,項目班子成員都需做好充分準備。將分包工程的內(nèi)容、重點和難點、風(fēng)險和防控措施、怎么實施、將會產(chǎn)生的結(jié)果都研究得清清楚楚再去開會。會上先聽對方講,再做講評。講評做到恰如其分,使分包商感到我們在技術(shù)上和能力上都很權(quán)威、完全有能力掌控和干好工程。幫助分包商就是幫助我們自己。站在對方的角度考慮問題,才能真正地理解別人。
三是樹立管理人員的良好形象。我們要求管理人員:必須熟悉、吃透合同條款,這樣才能正確的與分包商相處,避免給日后帶來麻煩;提高業(yè)務(wù)能力,安排工作要合理、有序;決不允許對分包商吃拿卡要,交流要平等;到現(xiàn)場要有目的性和針對性,要解決問題,避免“晃一圈”走人的現(xiàn)象;批評和解決問題找分包隊伍的負責(zé)人和管理人員,不直接對現(xiàn)場施工工人發(fā)號施令,處理不好容易激化矛盾。要讓分包商感到我們是一個規(guī)范、有效的項目管理團隊、是一群干事的人。
四是積極加強與分包商的交流與溝通。對分包商善意的邀請不能總是拒絕,要帶上我們各業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人,分包商也帶對應(yīng)業(yè)務(wù)負責(zé)人。可以在工地食堂,通過交流與溝通,增進了解和互信,實現(xiàn)了專業(yè)對接、歸口管理,順暢解決問題的渠道,利于提高工作效率、不積累矛盾,避免分包商遇到困難和問題,就直接找領(lǐng)導(dǎo)、找甲方,也解決了項目經(jīng)理非全能的問題。
三、及時支付分包款,消除矛盾焦點
分包商需要我們及時撥付工程款以減少繼續(xù)施工的墊資。然而,分包商的素質(zhì)參差不齊、我們在資金運作方面又有現(xiàn)實的難度。我們要多管齊下、千方百計、全力以赴解決,避免發(fā)生沖突。一是變大額支付為經(jīng)常性支付;二是年底對小額欠款主動清零;三是積極做好工程款支付的溝通和解釋。
四、做好事后評價與獎罰,確保分包隊伍和諧穩(wěn)定、不出事
一是嚴格分包商動態(tài)考核,讓分包商“照鏡子”。我單位集思廣益獨立設(shè)計了一張《分包隊伍動態(tài)考核表》,表格項目包括企業(yè)名稱、授權(quán)代理人、資質(zhì)等級、施工項目證件有效性、市場準入、HSE雙證持證和綜合信用評價等。
二是設(shè)立分包商貢獻獎,給分包商“樹榜樣”。我單位設(shè)立分包商貢獻獎,是激勵分包商的辦法之一。我們從合作的分包商中挑選出各類管理突出的優(yōu)秀分包商給予獎勵,獲獎證書(獎牌)可作為將來分包商投標的加分項,以提高其積極性,增強雙贏合作的動力。
三是主動和解、敬讓分包商,給雙方“留面子”。當事前預(yù)防、過程管理兩道防線突破,事后評價已于事無補時,則把分包商請上“神龕”,構(gòu)建他的尊嚴,保住我們的核心利益,千萬不要“撕破臉”。
參考文獻:
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