盧慶華

摘要：在目前市場轉型的關鍵時期，如果能夠有效的挖掘人力資源潛力，提升人力資源利用效率，鐵路的發(fā)展將會與市場的轉型緊密契合，幫助鐵路行業(yè)掙脫目前發(fā)展中所遇到的桎梏，完成鐵路企業(yè)的全面轉型和升級。本文研究的重點，就是如何結合總公司指導思想和本單位現(xiàn)狀，對人力資源的現(xiàn)有模式進行優(yōu)化和升級。

關鍵詞：人力資源；優(yōu)化；研究

一、人力資源現(xiàn)狀

（一）人員缺口逐年加大

相對運輸站段和輔助單位，職工培訓基地人員數(shù)量相對較少，且人員結構比例與各鐵路局總體比例相差較大。例如：路局總體人員中，干部比例較小，而職工培訓基地干部比例占到80%以上，且隨著單位退休人員的逐年增加，加之沒有充足的新職人員補充，單位的人員缺口已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)，并在未來可預見的一段時間內(nèi)不斷增大。同時，由于培訓基地硬件設施提升改造，食宿服務水平要求不斷提高，原本使用的少量非全日制用工，逐漸不能適應標準提升后的服務要求。

（二）人員補充難度增大

培訓基地的工作崗位主要從事教學、培訓組織等內(nèi)容，不符合其他從業(yè)人員從事替代性、輔助性、臨時性工作的要求，不能通過增加其他從業(yè)人員的途徑來解決人員缺口，即使在某些臨時性和輔助性崗位上，按照總公司的總體的指導思想，也不能通過大量新增其他從業(yè)人員來滿足用工需求。面對這種情況，就需要合理調(diào)配單位內(nèi)全部人力資源，保證在人員減少的情況下，日常工作不受影響。這就是本文重點所要討論的人力資源優(yōu)化方式——崗位任務考核激勵法。

二、職工培訓基地人力資源優(yōu)化配置方法

崗位任務考核激勵法的總體思想，是建立在單位人員不斷減少，同時也無人員補充的前提下，通過將退休人員的崗位任務分割并建立對應的績效考評機制，引導職工在完成本崗位工作的前提下，承擔更多工作并獲得相應報酬的激勵機制。

（一）崗位任務分割及人員培訓

崗位任務考核激勵法的第一步，就是要建立明晰的崗位任務說明書，并按照說明書中的崗位技能素質(zhì)要求，對有關人員進行培訓，經(jīng)培訓合格后方能上崗。首先，在每年年初，由勞動人事科梳理年度退休人員及崗位，按照其崗位職責的內(nèi)容，將日常工作分割為若干項目。以職工培訓科為例，某職工退休前承擔培訓班籌備，培訓課程講授和班主任工作等，那么其退休后，崗位任務分割將至少劃分出三項，即培訓項目負責人、課程講授、班主任管理；人力資源部將此三項崗位任務通過制定崗位任務說明書的方式，在單位全體在崗職工中進行公示，對有意愿競聘承擔某項或某幾項任務的職工進行培訓。

培訓的方式為人力資源部和原崗位人員及所競聘科室主管領導共同制定培訓內(nèi)容和崗位任務達標考試試卷，由原崗位人員對崗位任務競聘人員進行相關崗位的業(yè)務培訓，培訓合格后參加崗位達標考試，考試合格后方可承擔其競聘的崗位任務。

（二）量化考核指標，建立對應的薪酬制度

競聘人員承擔崗位任務后，要按照原崗位同等標準進行考核，同時建立對應的崗位任務薪酬。具體操作方式為：將原崗位人員的崗位工資和新增崗位工資相加，作為此崗位任務的薪酬基數(shù)，按照其劃分各項任務的重要程度確定比例，例如上文所舉實例中，培訓項目負責人40%，課程講授50%，班主任工作10%；按確定比例與崗位任務薪酬基數(shù)相乘，即為各崗位任務項目對應薪酬。

當然，此種方式在實際應用中也會遇到某些問題，最主要的就是競聘人員把過多經(jīng)歷投入到新承擔的崗位任務而影響了其本職工作，此種情況發(fā)生時，應該按照單位內(nèi)部分配考核管理辦法的內(nèi)容，對其原崗位的工作進行考核，按個指標考核或月度考核進行核減，避免出現(xiàn)以承擔新工作為借口，降低本崗工作質(zhì)量的情況。

（三）人員退出及補充機制

人員退出情況分為兩種：一是競聘人員到達退休年齡，需要更換，此種情況的人員補充，可以按照上述人員競聘的培訓考核流程操作，從而選定新的崗位任務承擔者。第二種情況，是在年度崗位測評中，承擔新崗位任務的職工，測評結果不合格的，在下一年給予三個月的查看期，如三個月后仍不能達到崗位要求，即需強制退出，接替的崗位任務承擔者，需要由勞動人事科和相關科室，根據(jù)崗位任務要求重新進行公示，競聘培訓、考試，最終選定新的承擔者。

如遇某崗位人員補充，原承擔此崗位任務的職工將自動退出本崗位任務，并在同等條件下優(yōu)先享有其他崗位任務的競聘培訓權利，以此在一定程度上保證因人員補充，退出人員收入減少帶來的不穩(wěn)定因素。

（四）實行過程中的其他問題和配套政策支持

以上介紹的人力資源配置方式，適用于單位中業(yè)務相近科室間人員的優(yōu)化和流動，如培訓基地教學科室中干部培訓科、職工培訓科和專業(yè)技術培訓科的教學及教務崗位；后勤保障科和學員管理科中的食堂、宿舍等服務崗位。業(yè)務范圍跨度較大的科室，如果使用此種人力資源配置方式，需要在崗位說明書的制定中更加細化。此外，這種人力資源配置方式還需要一定的政策支持，在單位現(xiàn)員少于定員的情況下，產(chǎn)生退休及其他自然減員情況，需保留原崗位人員的崗位工資與新增崗位工資不減少，這樣就能保證適度的工資總額，確保此種人力資源配置方式的實施。任何一種好的人力資源配置方式，都需要與之相適應的薪酬激勵措施的保障，職工在承擔其他新崗位任務的情況下，如果收入達不到合理的增長，必將影響其繼續(xù)承擔此項任務的積極性，人力資源優(yōu)化配置的長效機制就很難建立。

三、結束語

鐵路作為一個擁有優(yōu)良傳統(tǒng)的大型國企，在如今面臨市場轉型的關鍵時期，只要通過合理的人力資源配置，完成企業(yè)的配套轉型，必將迎來鐵路發(fā)展的又一個巔峰。

參考文獻：

[1]任慧賢.優(yōu)化企業(yè)人力資源培訓效果途徑的探討[J].商，2013（08）.