張?zhí)K寧

人才梯隊(duì)建設(shè)是人力資源管理的一項(xiàng)重要實(shí)踐活動(dòng)。但現(xiàn)行的人才梯隊(duì)建設(shè)模型存在著理論和實(shí)踐缺陷，已經(jīng)嚴(yán)重影響和誤導(dǎo)著企業(yè)的人才管理和人才隊(duì)伍建設(shè)。本文試圖從分析現(xiàn)行人才梯隊(duì)建設(shè)模型缺陷和誤區(qū)入手，進(jìn)行重構(gòu)人才梯隊(duì)建設(shè)新模型的探討。

人才梯隊(duì)建設(shè)模型的缺陷和誤區(qū)

現(xiàn)行人才梯隊(duì)建設(shè)的概念來源于上世紀(jì)80年代的“第三梯隊(duì)建設(shè)”?！拔母铩苯Y(jié)束后，大批“文革”中受迫害的老干部官復(fù)原位，為了解決干部隊(duì)伍“年齡大、文化低”的問題，中組部出臺(tái)了為各級(jí)組織培養(yǎng)后備人才的“第三梯隊(duì)”方案，并提出了“革命化、年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化”第三梯隊(duì)干部的“四化標(biāo)準(zhǔn)”。第三梯隊(duì)成員主要從年輕干部和剛畢業(yè)的大學(xué)生中選拔。采用“輪崗”和“掛職”的培養(yǎng)方式。即：安排后備干部到不同的部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的職位，全面熟悉各功能模塊;并將后備干部下放到基層擔(dān)任副職，通過基層實(shí)踐提升業(yè)務(wù)能力和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

由此看出“第三梯隊(duì)”是在特定的歷史條件下和特殊的人才環(huán)境中產(chǎn)生的，具有特定的適用條件和前提。通常適用于那些組織凝聚力極強(qiáng)、對(duì)人才培養(yǎng)成本不敏感、人才市場(chǎng)不成熟外，引人才困難或有特殊人才需求不得不自我培養(yǎng)的情形。照搬“第三梯隊(duì)”概念，導(dǎo)致了現(xiàn)行的人才梯隊(duì)建設(shè)存在著缺陷和誤區(qū)。

“重點(diǎn)輕面”和“資源浪費(fèi)”。人才梯隊(duì)建設(shè)本身是以大資源投入為前置代價(jià)的，這一點(diǎn)我們可以從下圖人才梯隊(duì)的供求關(guān)系模型看出。人才供給端模型是梯形（圖1），而人才需求端為正三角形（圖2）。圖3中黃色部分則是成本浪費(fèi)部分。

交接模型存在理想與現(xiàn)實(shí)的沖突。人才梯隊(duì)交接的理想化狀態(tài)是平滑性過渡（線性邊緣），如圖4。即：繼任者（后備干部）在需要接替被繼任者時(shí)，其能力和經(jīng)驗(yàn)水平應(yīng)當(dāng)已經(jīng)達(dá)到接替該職位所需要的知識(shí)能力經(jīng)驗(yàn)等標(biāo)準(zhǔn)（Qualified），至少已經(jīng)達(dá)到被繼任者現(xiàn)有水平（平滑）。但現(xiàn)實(shí)中，由于人員變更多為“非計(jì)劃性（un-scheduled）”，平滑交接狀態(tài)極少發(fā)生，更多是呈現(xiàn)階梯狀（鋸齒型邊緣），如圖5。

現(xiàn)實(shí)中的職位接替通常有兩種情形：一是繼任者尚未準(zhǔn)備充分，其知識(shí)能力經(jīng)驗(yàn)尚未達(dá)到接替該職位所需要的理想標(biāo)準(zhǔn)（under-qualified），甚至尚不及被繼任者時(shí)被匆匆安排接替，導(dǎo)致職位功能下降;二是繼任者的能力經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)已達(dá)到或超過接替該職位所需要的理想標(biāo)準(zhǔn)（over-qualified），但由于各種原因無法接替（圖6）。

“投入產(chǎn)出比”差。

現(xiàn)行人才梯隊(duì)建設(shè)主要解決微觀崗位（點(diǎn)）人才繼任問題，而對(duì)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)互補(bǔ)和整體豐滿性問題兼顧較少;其次，人才梯隊(duì)實(shí)行的是“人才雙軌制”，并位通常采取的是1：3模式，即一個(gè)崗位有三個(gè)繼任候選人，這就決定了人才梯隊(duì)的培養(yǎng)成本高。另外，由于人才培養(yǎng)速度與人才需求并不完全匹配，導(dǎo)致后備人才還沒有開始或剛剛開始為組織發(fā)揮作用，就遭遇流失風(fēng)險(xiǎn)——被挖墻腳或跳槽離職。組織投入大量資源培養(yǎng)的人才，結(jié)果被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易挖角。投入產(chǎn)出比失衡。

“重通才輕專才”傾向。

人才梯隊(duì)的培養(yǎng)方法論注重培養(yǎng)通用人才，而忽視培養(yǎng)高素質(zhì)專業(yè)人才。人才梯隊(duì)常用培養(yǎng)方法是輪崗、導(dǎo)師制以及領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和管理技能之類的常規(guī)培訓(xùn)，其結(jié)果趨向于培養(yǎng)通用型人才。但就管理現(xiàn)狀和發(fā)展的眼光看，中國現(xiàn)在和未來都并不缺“通才”，而對(duì)具有高超技能的專家級(jí)“高技能人才”、工匠的需求保持旺盛。

成功標(biāo)準(zhǔn)模糊、考核方法機(jī)械。

現(xiàn)行人才梯隊(duì)建設(shè)缺乏一套嚴(yán)格的考核評(píng)價(jià)體系和晉升標(biāo)準(zhǔn)。培養(yǎng)“人才”的結(jié)果以“上崗”為標(biāo)志。繼任者是否已經(jīng)達(dá)到該替換崗位的標(biāo)準(zhǔn)、能否正常履行職責(zé)，其標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)模糊的。實(shí)踐中，繼任者能否上崗?fù)ǔＪ怯伞吧霞?jí)（老板）”而非“標(biāo)準(zhǔn)”決定。即便使用“人才測(cè)評(píng)體系”和“勝任力模型”，也只是花架子、走過場(chǎng)。德才兼?zhèn)?、公開選拔、優(yōu)勝劣汰原則通常被符號(hào)化，人才梯隊(duì)建設(shè)重技能輕人品現(xiàn)象嚴(yán)重。

培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性。

人才梯隊(duì)建設(shè)缺乏一整套能夠真正落地的培訓(xùn)體系。人才培養(yǎng)方法基本采用：讀MBA/EMBA或放任自流，或用一般培訓(xùn)替代，稍好一點(diǎn)的采用“導(dǎo)師制”。缺乏有針對(duì)性、有個(gè)性的系統(tǒng)培養(yǎng)計(jì)劃。即便是師傅帶徒弟式的“導(dǎo)師制”，本身也存在一定的問題：一是導(dǎo)師的知識(shí)能力和經(jīng)驗(yàn)需要獲得被輔導(dǎo)人的信服和認(rèn)可;二是導(dǎo)師人品和價(jià)值觀極端重要;三是對(duì)導(dǎo)師的考核也是個(gè)難題。

重構(gòu)人才梯隊(duì)建設(shè)模型的探討

人才梯隊(duì)建設(shè)新模型提出

鑒于傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)模型存在著嚴(yán)重缺陷，我們應(yīng)當(dāng)重新定義和構(gòu)建人才梯隊(duì)建設(shè)模型。

筆者認(rèn)為，人才梯隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是一種組織內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)形態(tài)。它指在一個(gè)組織（或團(tuán)隊(duì)）中，人才構(gòu)成應(yīng)當(dāng)包含不同年齡、不同專業(yè)、不同經(jīng)驗(yàn)和能力以及不同個(gè)性風(fēng)格等多個(gè)層次，以形成相互補(bǔ)充、相互支持、互為儲(chǔ)備、遞進(jìn)替換、有機(jī)融合的人才梯階結(jié)構(gòu)，而凝聚組織（或團(tuán)隊(duì)）的多層級(jí)人才的核心是“價(jià)值觀”。這樣，在相同核心價(jià)值觀的聚力作用下，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人才效率、效益最大化。據(jù)此，新人才梯隊(duì)模型將不再是只針對(duì)某一職位繼任的點(diǎn)狀或平面模型，而是包含著專業(yè)梯階、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰μ蓦A、年齡梯階、風(fēng)格梯階和核心價(jià)值觀等“五大要素（Factors）”在內(nèi)的多維球狀模型——V-PEAS球模型（Values -Professional-Experience-Age -Style）。

V-PEAS球模型中，專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、能力、年齡、風(fēng)格等要素的梯階可分為核（core）、幔（mantle）、殼（crust）。而統(tǒng)一的價(jià)值觀是“球心（heart）”。價(jià)值觀是人才梯隊(duì)建設(shè)的核心（如上圖）。

其中：專業(yè)（Professional）梯階包含三個(gè)含義：（1）在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中應(yīng)當(dāng)包含不同專業(yè)的人員;（2）團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)由不同專業(yè)水平（初級(jí)-- crust、中級(jí)--mantle、高級(jí)--core）人才組成;（3）團(tuán)隊(duì)中應(yīng)當(dāng)有認(rèn)識(shí)性知識(shí)（know what）、高級(jí)技能及訣竅（know how）、系統(tǒng)理解能力（know why）和有目標(biāo)的創(chuàng)造力（care why）、綜合能力和經(jīng)訓(xùn)練獲得的直覺能力（perceive how and why）的不同知識(shí)層級(jí)的人才構(gòu)成。不同專業(yè)人員結(jié)構(gòu)，讓人才梯隊(duì)易于跨界思維;不同專業(yè)水平可以承上啟下保持組織長期活力;不同知識(shí)層級(jí)的人員易于讓組織能力更加豐滿。

經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰μ蓦A：能力梯階包含能力和經(jīng)驗(yàn)兩個(gè)維度。團(tuán)隊(duì)中人員構(gòu)成應(yīng)當(dāng)包含初級(jí)（Fresh—crust）、有經(jīng)驗(yàn)（Experienced — mantle）和資深專家級(jí)（Expert — core）。經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰μ蓦A有助于團(tuán)隊(duì)活力和實(shí)力并舉，資深專家是團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)強(qiáng)后盾，有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)者是團(tuán)隊(duì)的核心力量，初級(jí)成員是團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?jié)摿?，確保團(tuán)隊(duì)后繼有人。

年齡梯階：團(tuán)隊(duì)還應(yīng)當(dāng)包括老（core）、中（mantle）、青（crust）不同年齡層次的成員。不同年齡層次有不同的認(rèn)知方式，表現(xiàn)的工作風(fēng)格、思維方式、做事習(xí)慣各有不同;這種不同的組合，在一個(gè)共同的團(tuán)隊(duì)文化影響下，能夠形成合力。同時(shí)，年齡階梯可以相對(duì)容易地進(jìn)行個(gè)體崗位的遞進(jìn)替換。

風(fēng)格梯階：是指在團(tuán)隊(duì)中應(yīng)當(dāng)包含分別長于決策（core）、管理（mantle）和執(zhí)行（crust）的人才。同時(shí)團(tuán)隊(duì)中還應(yīng)當(dāng)包含不同個(gè)性特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作風(fēng)格的人員。既要有外向型的，也要有內(nèi)向型的;要有理想化色彩的，也要有現(xiàn)實(shí)主義腳踏實(shí)地的;既要有雷厲風(fēng)行的，也要有認(rèn)真細(xì)致追求完美的;既有主動(dòng)積極的，也有被動(dòng)服從的。這樣形成一個(gè)風(fēng)格梯階，相互補(bǔ)充、相互完善、相互依賴、相互促進(jìn)。

V-PEAS模型中，年長者、資深專家、高技能人士、決策者，人數(shù)占比較小，但處于V-PEAS球模型核心位置，代表著團(tuán)隊(duì)的實(shí)力和高度，并守護(hù)和傳導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀;中年成員、經(jīng)驗(yàn)豐富者、專業(yè)能力較強(qiáng)者是團(tuán)隊(duì)中堅(jiān)力量，承上啟下，固化團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力;年輕人、初學(xué)者、能力稍弱者和被動(dòng)型風(fēng)格者人數(shù)占比較大，他們思想活躍、熱情高、干勁大，執(zhí)行著日常運(yùn)營的大量具體工作，能將設(shè)計(jì)和構(gòu)想落地，他們是團(tuán)隊(duì)的未來和潛力。

上述各梯階彼此并非獨(dú)立和分割，而是相互融合的。從模型結(jié)構(gòu)角度看，在同一個(gè)崗位點(diǎn)或者同一個(gè)功能職責(zé)范圍內(nèi)，專業(yè)梯階、經(jīng)驗(yàn)梯階、年齡梯階和風(fēng)格梯階混合存在，以確保崗位職能的豐滿發(fā)揮;而從個(gè)體成員維度看，每個(gè)人在PEAS四個(gè)階梯中各有不同層級(jí)位置。V-PEAS模型的這種“相互融合”球狀結(jié)構(gòu)決定了團(tuán)隊(duì)中人與人之間的相互依賴和補(bǔ)充，團(tuán)隊(duì)整體效應(yīng)提升，而個(gè)人效應(yīng)降低了。這樣有助于團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定和減少關(guān)鍵人才流失對(duì)組織的傷害。

從V-PEAS模型的球狀結(jié)構(gòu)的外層至內(nèi)核，呈現(xiàn)出“專業(yè)水平由低到高、由窄到寬、由淺至深，經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰τ沙跫?jí)到資深，年齡由年輕到年長，風(fēng)格混合豐滿”的人才結(jié)構(gòu)狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)人才發(fā)展也是沿著由球體外表層向內(nèi)核進(jìn)步和成長。而且，在V-PEAS球模型中，人才成長和發(fā)展是“矢量”（vector）。其矢量值是團(tuán)隊(duì)各層級(jí)成員專業(yè)、能力和經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)格等“四大因素”的集合，而矢量方向朝著“核心價(jià)值觀”。而這種由表及里的發(fā)展，使球體（團(tuán)隊(duì)）密度增加，守護(hù)核心價(jià)值觀的力量更強(qiáng)，從而團(tuán)隊(duì)的凝聚力更強(qiáng)。這種現(xiàn)象可稱之為人才梯隊(duì)的“聚核效應(yīng)”。

由于V-PEAS模型的球狀結(jié)構(gòu)，決定了V-PEAS模型下團(tuán)隊(duì)的功能實(shí)現(xiàn)“自驅(qū)動(dòng)”。團(tuán)隊(duì)的首領(lǐng)的個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)功能降低，核心層集體領(lǐng)導(dǎo)功能增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)更多扮演的是一個(gè)“協(xié)調(diào)人”角色。因此，在V-PEAS球模型下，某一崗位的繼任人無需特意人為培養(yǎng)，而是組織（團(tuán)隊(duì)）在自我成長過程中“自培養(yǎng)”。

V-PEAS模型與原模型的比較

V-PEAS模型中團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)球與組織人才梯隊(duì)球之間的關(guān)系

事實(shí)上，V-PEAS模型并非僅孤立地描述和適用于單一團(tuán)隊(duì)或組織，它同樣也適用于組織中存在多個(gè)團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)的情況。在一個(gè)存在著多個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織中，該組織的人才梯隊(duì)V-PEAS模型并不是各子團(tuán)隊(duì)V-PEAS模型的簡(jiǎn)單疊加或組合，而是不同團(tuán)隊(duì)中的同層級(jí)（核、幔、殼）的相互融合。即：各團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)中的核（core）構(gòu)成了組織人才梯隊(duì)中的核（core），團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)中的幔（mantle）構(gòu)成組織梯隊(duì)中的幔（mantle），同樣，組織的殼（crust）則是各團(tuán)隊(duì)殼（crust）的集合。

各團(tuán)隊(duì)雖然有鮮明個(gè)性特征的子文化存在，但各團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀是（也必須）和組織的核心價(jià)值觀一致的。所以，在組織V-PEAS球模型中，強(qiáng)烈的“聚核作用”依然存在，組織的人才梯隊(duì)結(jié)構(gòu)并不會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)V-PEAS球而松散。

在V-PEAS模型中，組織人才梯隊(duì)處于主導(dǎo)地位，團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)支持、服從和服務(wù)于組織人才梯隊(duì)。通過團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)（PEAS）對(duì)組織人才梯隊(duì)（PEAS）支持，確保整個(gè)組織人才梯隊(duì)的健康、完整、有價(jià)值、有實(shí)力、有潛力。 責(zé)編/齊向宇