侯韜

[摘 要]文章主要圍繞戰(zhàn)略管理理論的重要性、實用性，并密切結(jié)合當(dāng)今醫(yī)療領(lǐng)域所處行業(yè)大環(huán)境及內(nèi)外部運行空間，以公立醫(yī)院為研究的主要對象，運用戰(zhàn)略管理工具，從比較典型的醫(yī)療市場的競爭切入，簡要分析醫(yī)療市場體系的大環(huán)境，公立醫(yī)院自身的優(yōu)劣勢以及資源情況，并對醫(yī)院所處的微觀競爭環(huán)境進(jìn)行比較分析后，整合優(yōu)勢，以確定相應(yīng)的市場戰(zhàn)略。通過醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)患關(guān)系、問卷等形式對市場人群的需求進(jìn)行調(diào)查、統(tǒng)計、分析，最終確定適合醫(yī)療行業(yè)的核心競爭力，以及市場競爭能夠處于優(yōu)勢地位的戰(zhàn)略定位。依據(jù)關(guān)鍵要素的市場地位情況來制定醫(yī)療單位的?？苾?yōu)勢、普科優(yōu)勢，進(jìn)而制定根據(jù)醫(yī)院實際的市場營銷戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞]市場經(jīng)濟(jì)；核心競爭力；政策；人力資源機制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.28.178

1 引 言

“核心競爭力”一詞是由美國管理專家甘瑞·哈默爾和普拉哈拉德在20世紀(jì)90年代于《哈佛商業(yè)論述》上首先提出的。其含義是指企業(yè)相對于賴以生存和發(fā)展，具有獨占或相對壟斷性的競爭優(yōu)勢。這個概念提出后，立刻受到各個領(lǐng)域?qū)＜液蛯W(xué)者的強烈響應(yīng)，一致認(rèn)同。從那時起，“核心競爭力”這一專有名詞在業(yè)界得到了廣泛的傳播，并取得令世界矚目的科研成果。21世紀(jì)初期，中國的醫(yī)療衛(wèi)生體制開始了又一輪的改革浪潮，公立醫(yī)院改革正在它前進(jìn)的路上，它作為國家?guī)状笾匾母飪?nèi)容之一，也在逐步推進(jìn)中，企業(yè)的核心競爭力從國外率先提出以后，進(jìn)而發(fā)展到我國醫(yī)療界，也已逐步引起政府及醫(yī)院管理者的注意。

由于現(xiàn)階段醫(yī)療市場的情況不斷變化，醫(yī)改的提出，各地政策的實施，公立醫(yī)院將不再“吃老本”，而是應(yīng)該拼技術(shù)，拼服務(wù)，更應(yīng)不斷加強醫(yī)院管理創(chuàng)新的研究，摸索適合當(dāng)前醫(yī)院的核心競爭力，將本單位現(xiàn)有的醫(yī)學(xué)、藥學(xué)、人力、物力優(yōu)勢弄清楚，面對的機會和風(fēng)險，選擇、確定醫(yī)院的總體目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的方針與策略。[1]近幾年，隨著社會發(fā)展不斷推進(jìn)、各行各業(yè)的競爭日益激烈，老百姓的就醫(yī)需求提升帶來的醫(yī)患關(guān)系矛盾也不斷激化。為此，文章基于市場競爭模式下再探討醫(yī)療單位的人力資源、戰(zhàn)略管理機制，旨在強化和推動醫(yī)院發(fā)展定位、中長期規(guī)劃、質(zhì)量建設(shè)的構(gòu)建和實施。[2]

2 公立醫(yī)院核心競爭力的特征

（1）唯一性。先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)、?？铺厣膰鴥?nèi)外領(lǐng)先醫(yī)療水平，是每家公立醫(yī)院的核心競爭力，而當(dāng)代核心能力更不能忽略了內(nèi)在的醫(yī)療經(jīng)驗，它是醫(yī)療服務(wù)技能、醫(yī)療市場營銷組織和醫(yī)院文化的集成，因而，這些隨著時間的積累，潛移默化的醫(yī)療經(jīng)驗更不可能被他人占有或者簡單地模仿上位。一些挖角或者走穴的手段，更不可能整體轉(zhuǎn)移其核心競爭力，因為無法轉(zhuǎn)移醫(yī)院的市場營銷環(huán)境、醫(yī)院獨特的企業(yè)文化，和醫(yī)護(hù)人員成長的環(huán)境?！芭c其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”。醫(yī)療單位特別是公立醫(yī)院在復(fù)雜多變的醫(yī)療環(huán)境市場風(fēng)云中，應(yīng)該重視培養(yǎng)自己特有的核心競爭力和明確自己的定位。

（2）醫(yī)院的組織文化。醫(yī)院硬文化是醫(yī)院軟文化形成與發(fā)展的基礎(chǔ)，醫(yī)院軟化文化形成對醫(yī)院硬文化具有一定的反作用?，F(xiàn)在，這兩種文化有機地整合，每個都是相互限制的。狹義醫(yī)院文化是指以人為本的文化理論、價值觀念，生活方式和行為準(zhǔn)則，這是長期醫(yī)療活動逐漸形成的，也就是醫(yī)院軟文化。醫(yī)療單位的核心競爭力寓于它的企業(yè)文化之中。它不只存在科主任及技術(shù)骨干的頭腦中，在公立醫(yī)院每個醫(yī)護(hù)人員的世界觀、價值觀及處事方法都能得以體現(xiàn)?？梢哉f公立醫(yī)院核心競爭力是大眾集體的智慧和多年來為患者服務(wù)的堅持，是一種群體行為。

（3）聚合性。醫(yī)療單位的核心競爭力其實只集中在幾個優(yōu)勢學(xué)科，它可以是醫(yī)學(xué)專業(yè)知識，也可以是管理用人方法。幾乎不可能哪個醫(yī)療單位可以同時擁有多個核心競爭力。恰恰是，有很多公立醫(yī)院雖然可以擁有許多能力，但卻沒有把握那些關(guān)鍵的、有別于競爭對手的核心競爭力。

（4）融合性?；跒榛颊叻?wù)的醫(yī)療單位核心競爭力涉及多方面的因素，它不僅包含諸如優(yōu)勢?？萍夹g(shù)、教育培訓(xùn)和醫(yī)學(xué)保健，還通過不斷改進(jìn)，增加患者就醫(yī)黏性來推出多個獨特的組合，提出更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，打造更大、更全的醫(yī)療服務(wù)體系，開拓更廣大的市場。例如，醫(yī)護(hù)人員知識水平、普科發(fā)展平穩(wěn)、政府政策貫徹落實情況、醫(yī)改藥品差價等。

3 在市場化的今天如何解決問題

在西方國家，對醫(yī)護(hù)人員的教育有一個“預(yù)科”階段，是一個長期的，既有學(xué)期教育，又有繼續(xù)教育，對后期的臨床教育實踐也是十分地重視，一個大學(xué)生從開始學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)到成為一名真正的持證臨床醫(yī)生可能需要十幾年的學(xué)習(xí)，這就體現(xiàn)國外對醫(yī)學(xué)教育的嚴(yán)謹(jǐn)性。而我國醫(yī)學(xué)生從醫(yī)問道，可能只是為了自己能有一份穩(wěn)定的工作。我國的醫(yī)學(xué)教育問題很多，短短四年其實根本無法盡可能全面地覆蓋醫(yī)德和醫(yī)術(shù)的教育，有一些吃快餐上崗的意味。

我們不能改變國家對醫(yī)學(xué)專業(yè)的年限政策的實施，而需要尋找其他的突破口，來加強對新晉醫(yī)護(hù)工作者醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和醫(yī)術(shù)的塑造和培養(yǎng)，比如重點培養(yǎng)公共衛(wèi)生管理專業(yè)的人才，而不是看病看得好，基層工作做得時間長而被提拔。因為醫(yī)療技術(shù)和管理思路是兩個截然不同的概念，作為醫(yī)院中層或者高層應(yīng)該更清楚醫(yī)院的定位，人力資源的接續(xù)，藥品和住院費用的控制也是相當(dāng)重要的。

醫(yī)院的員工激勵方面，醫(yī)療單位也可以積極借鑒一些企業(yè)的優(yōu)良做法，企業(yè)對于員工的激勵程度把握，是其管理模式的重要的一環(huán)。員工激勵相對于醫(yī)療單位的整體收益和過大方面，有不可取代的地方。要知道人是發(fā)展的根本，員工的工作熱情和創(chuàng)新上去了，核心競爭力也就更牢固了，領(lǐng)導(dǎo)者要真切地重視員工激勵的方式和效果，否則核心競爭力也就只是宣傳上的口號罷了。

4 提高醫(yī)院核心競爭力的對策

（1）重視人才的管理激勵機制。擁有更多的高職稱、高水平的醫(yī)護(hù)工作者絕對是如今公立醫(yī)院的最大優(yōu)勢，現(xiàn)在“治愈率”越來越受到老百姓的重視。許多醫(yī)療單位已經(jīng)建立了完善的人力資源培養(yǎng)教育機制，但是，一些醫(yī)院對人才的價值卻采取了消極甚至漠視的態(tài)度，一般表現(xiàn)為工資水平較低，管理人員不能做到能上能下。只有將醫(yī)院的利益和個人的利益結(jié)合起來，在必要的時候要犧牲個人利益，保證醫(yī)院利益才可以更好體現(xiàn)自身的價值。[3]

（2）優(yōu)勢學(xué)科打造品牌。醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和醫(yī)護(hù)工作者的素質(zhì)息息相關(guān)。許多醫(yī)院只是文字上講優(yōu)質(zhì)服務(wù)，卻沒有通過培訓(xùn)及后期繼續(xù)教育讓醫(yī)護(hù)人員真正重視這一塊，制度也就成了空談。所以，無論是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院，都要用實際行動來塑造自己的品牌形象，由淺入深，從小事做起，從細(xì)節(jié)上來為病人提供舒適、方便、綠色和有效的醫(yī)療服務(wù)，使醫(yī)院的品牌形象深入人心。

（3）根據(jù)醫(yī)改要求，降低藥品費用，政府承擔(dān)一部分，醫(yī)療單位可以制定患者看得起病的收費指標(biāo)，減低看病門檻，減輕患者負(fù)擔(dān)。目前，在醫(yī)療服務(wù)市場，收費是否適當(dāng)合理，往往決定了醫(yī)院經(jīng)營的興衰成敗。不合理的收費標(biāo)準(zhǔn)，會使醫(yī)院受到質(zhì)疑，群眾怨氣不斷，激化醫(yī)患矛盾，也不會體現(xiàn)醫(yī)院核心競爭力的價值所在。

參考文獻(xiàn)：

[1]邢國利，張泓豪，陳戈.醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境分析[J].解放軍醫(yī)院管理雜志，1999（6）.

[2]張琳.我國公立醫(yī)院管理體制問題研究[D].鄭州：河南大學(xué)，2007：13-14.

[3]李亞東.企業(yè)識別系統(tǒng)在層院文化建設(shè)的研究[D].重慶：重慶第三軍醫(yī)大學(xué)碩士論文，2011：2-23.endprint