臧杰

【摘 要】隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展向企業(yè)集團(tuán)化轉(zhuǎn)型是必然選擇。在新的時(shí)代背景下，國企集團(tuán)都開始有效運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)管控模式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的健康管理，但是在企業(yè)集團(tuán)管控模式的運(yùn)行過程中，仍存在一定的問題。本文簡(jiǎn)單闡述了國企集團(tuán)管控模式存在的問題，并提出了一些改進(jìn)的新思路。

【關(guān)鍵詞】國企集團(tuán)；治理轉(zhuǎn)型；管控模式；措施

一、前言

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，治理轉(zhuǎn)型是國企集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)，本文分析了治理轉(zhuǎn)型在國企集團(tuán)未來發(fā)展中的作用，并提出了從管控模式方面適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，只有全面認(rèn)識(shí)企業(yè)的管控模式，了解運(yùn)行中的問題，才能有效推動(dòng)國企集團(tuán)的健康發(fā)展。

二、國企集團(tuán)管控模式的基本類型

對(duì)國企集團(tuán)來說，企業(yè)的集團(tuán)管控都是相當(dāng)復(fù)雜的。就目前而言，企業(yè)集團(tuán)的管控模式主要有以下5種類型：

1.絕對(duì)集權(quán)模式

該模式具有集團(tuán)決策的任何業(yè)務(wù)都需要母公司的介入，以及母公司擁有絕對(duì)集中的決策權(quán)等特點(diǎn)。

2.相對(duì)集權(quán)管控模式

該模式具有的特點(diǎn)是母公司為企業(yè)集團(tuán)決策和監(jiān)督的中心，母公司規(guī)模相對(duì)偏小，集團(tuán)注重于整體的發(fā)展來實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

3.相對(duì)分權(quán)型管控模式

該模式的特點(diǎn)為母公司是投資決策中心，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，連接母公司和子公司的是金融與資本，這樣才能保證集團(tuán)利益最大化。

4.絕對(duì)分權(quán)型管控模式

該模式具有經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)雙分散的特點(diǎn)。

5.中間平衡性管控模式

該模式的特點(diǎn)是母公司在相關(guān)權(quán)限下，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的平衡狀態(tài)。

三、國企集團(tuán)治理轉(zhuǎn)型的必要

從全球的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史中可以看出，國企集團(tuán)的發(fā)展對(duì)國家經(jīng)濟(jì)水平的提高，以及國際競(jìng)爭(zhēng)地位的提升都有重要的影響，這點(diǎn)在發(fā)達(dá)國家中已經(jīng)得以驗(yàn)證。在我國的經(jīng)濟(jì)體系中，國企集團(tuán)占據(jù)著主導(dǎo)地位，商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)成功的重要因素，因此想要在科技高速發(fā)展的當(dāng)今社會(huì)占有一席之地，就要對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)國企集團(tuán)進(jìn)行治理轉(zhuǎn)型。

我國的國企集團(tuán)大多數(shù)是由政府主導(dǎo)，由于體制背景的影響，造成了“行政型治理”的現(xiàn)狀，隨著國家出臺(tái)的一系列相關(guān)政策，我們可以看出治理轉(zhuǎn)型是我國國企集團(tuán)深化改革的必經(jīng)之路。

四、新時(shí)期國企集團(tuán)管控模式的應(yīng)用問題

1.管控模式缺乏明確的戰(zhàn)略凸顯

由于我國的經(jīng)濟(jì)制度模式，國企集團(tuán)多半是“縱向多級(jí)”法人的企業(yè)結(jié)構(gòu)，讓其處于獨(dú)立的狀態(tài)，形成獨(dú)立的利益中心。但是由于企業(yè)戰(zhàn)略不明確，為企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴(yán)重阻礙，并且讓企業(yè)在管控模式上出現(xiàn)各個(gè)部門目標(biāo)分散、惡性競(jìng)爭(zhēng)的問題。

2.管控模式僵化，企業(yè)發(fā)展落后

我國經(jīng)濟(jì)起步比較晚，造成企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展也比較晚，在企業(yè)的收購和重組中，多半采取的是擴(kuò)張并吞，這樣使得集團(tuán)之中存在著多種企業(yè)文化，導(dǎo)致在企業(yè)管控中出現(xiàn)“狠抓全死，松抓混亂”的局面，給企業(yè)發(fā)展帶來了不利的影響。此外，很多企業(yè)過度依賴原有的管控模式，不根據(jù)時(shí)代背景進(jìn)行更新，導(dǎo)致管控體系和企業(yè)實(shí)際發(fā)展相互脫節(jié)，不利于企業(yè)集團(tuán)管控模式的全面推行，也讓企業(yè)難以得到良好的發(fā)展。

3.管控模式流于形式，沒有完善的體系

對(duì)于國企集團(tuán)來說，要想能夠?qū)崿F(xiàn)管控模式的有效展開，必須要依靠完善的體系建設(shè)，加強(qiáng)管控模式的實(shí)施力度，從而保障其作用的充分發(fā)揮。但是在實(shí)際的應(yīng)用過程中，國企集團(tuán)卻出現(xiàn)嚴(yán)重的形式化現(xiàn)象，組織結(jié)構(gòu)及管控流程不清晰，集團(tuán)母公司缺乏實(shí)質(zhì)性的權(quán)利，各子公司出現(xiàn)各自為營的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理環(huán)境混亂。

五、有效運(yùn)用管控模式的措施

1.建立完善的支撐體系

實(shí)行完善的管控體系是管控模式得以運(yùn)行的基礎(chǔ)，通常需要在原有的既定模式下建立起人力資源管控、戰(zhàn)略管控等支撐體系，這樣才能使管控模式得以正常且有效的實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)得到良好的發(fā)展，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

2.完善管控功能

在完善的管控模式體系下，國企集團(tuán)的母子公司需要完善管控功能。對(duì)于母公司來說，優(yōu)化和完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。強(qiáng)化其治理結(jié)構(gòu)，完善公司機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，如設(shè)置董事會(huì)、監(jiān)理會(huì)、經(jīng)理層等；并且要建立完善的責(zé)任機(jī)制，使得管控效力得以充分體現(xiàn)。對(duì)子公司來說，要建立完善的組織結(jié)構(gòu)，明確各個(gè)部門之間的職責(zé)，便于管控職能的有效劃分；并且要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制方面的管控，這樣才能使管控功能進(jìn)一步得到完善，并且有效的進(jìn)行落實(shí)。

3.完善制度管理體系

為了能夠促進(jìn)國企集團(tuán)管控模式的有效落實(shí)，國企集團(tuán)需要不斷完善制度管理體系。首先，在管控程序上進(jìn)行明確，能夠?qū)崿F(xiàn)管理的環(huán)環(huán)相扣，提高管理效率和質(zhì)量。其次，需要明確責(zé)任與權(quán)力，在重大項(xiàng)目的決策上，母公司必須要具備唯一的決策權(quán)，同時(shí)需要按照職責(zé)進(jìn)行管理任務(wù)的有效分配。最后，國企集團(tuán)需要明確管理目標(biāo)，不斷優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理環(huán)境，實(shí)現(xiàn)管控內(nèi)容的有效落實(shí)。

六、結(jié)語

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，對(duì)于國企集團(tuán)來說，必須要順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，在集團(tuán)治理方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并不斷加強(qiáng)管理模式的改進(jìn)與完善，明確管控模式的目標(biāo)，充分發(fā)揮管控功能，不斷完善制度管理體系，從而實(shí)現(xiàn)國企集團(tuán)的良好發(fā)展。

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