◎文/陜煤集團(tuán)黨委

細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)動真碰硬 能上能下激發(fā)活力

◎文/陜煤集團(tuán)黨委

陜煤集團(tuán)開源證券公司到漩渦鎮(zhèn)中銀村開展敬老愛老公益活動

陜煤集團(tuán)在當(dāng)前產(chǎn)能過剩和產(chǎn)品同質(zhì)化競爭激烈的大背景下 為奮力追趕超越、落實(shí)“五個(gè)扎實(shí)” 實(shí)現(xiàn)“以科技和資本為驅(qū)動 去雜歸核 錯(cuò)位創(chuàng)新 轉(zhuǎn)型成為一個(gè)煤炭優(yōu)勢明顯 能源和材料主業(yè)突出的錯(cuò)位多元企業(yè)”的新發(fā)展戰(zhàn)略 落細(xì)落實(shí)“三項(xiàng)機(jī)制” 解決少數(shù)干部動力不足、創(chuàng)新不夠的問題 為推動企業(yè)改革轉(zhuǎn)型發(fā)展、實(shí)現(xiàn)追趕超越凝聚磅礴力量。

分類考評 在精準(zhǔn)科學(xué)上下功夫

陜煤集團(tuán)根據(jù)“三項(xiàng)機(jī)制”精神 制訂了《所屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員考核評價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)和末位淘汰實(shí)施方案》 對集團(tuán)公司中層正副職管理人員進(jìn)行分類綜合考核評價(jià)。兩類人員均采用年度目標(biāo)責(zé)任考核和職工民主評議 從企業(yè)中心工作和職工群眾滿意兩個(gè)方面進(jìn)行總體衡量。對于中層正職 還增加了三個(gè)方面的評價(jià) 一是陜煤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的排序 二是集團(tuán)機(jī)關(guān)本部各部門主要負(fù)責(zé)人的排序 三是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子正職人員之間的互評 前兩者按三個(gè)梯次各占1/3的比例進(jìn)行區(qū)分 再按對應(yīng)梯次折算為得分?；ピu則按優(yōu)秀、良好、一般和較差四項(xiàng)進(jìn)行加權(quán)平均。對于中層副職 則更注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià) 由所在單位正職領(lǐng)導(dǎo)人員和本單位中層干部進(jìn)行審視。

在考核比重設(shè)置上 突出企業(yè)效益導(dǎo)向 將年度目標(biāo)責(zé)任考核作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員考核的重要內(nèi)容 占到考核總分的30%。對于中層正職 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人的評價(jià)以及本單位民主測評各占20% 正職之間互評占10% 對于中層副職 所在單位評價(jià)占30% 本單位民主測評占40%。在民主測評工作中 注重發(fā)揮職工代表的作用 擴(kuò)大職工代表的評議比重。在正職人員考核中 職工代表占30%的權(quán)重 在副職人員考核中 按照領(lǐng)導(dǎo)班子成員占35% 中層干部占20% 職工代表占45%的權(quán)重進(jìn)行設(shè)置 并采取了分層統(tǒng)計(jì) 綜合計(jì)分的統(tǒng)計(jì)方法 充分體現(xiàn)了各級人員尤其是廣大職工的意愿。通過分類設(shè)置考核內(nèi)容 多維度、多層次開展具有廣泛性、互補(bǔ)性的綜合評價(jià) 更加客觀、公正地評價(jià)每一名干部的綜合業(yè)績和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。

嚴(yán)控振幅 在合理運(yùn)用上下功夫

“一把尺子量到底”既要考慮到衡量標(biāo)準(zhǔn)的同一性 也要考慮到不同單位、不同崗位的特殊性。故在制度設(shè)計(jì)伊始 就規(guī)定在新崗位工作不滿半年的正職 仍在原單位原崗位進(jìn)行考核 在新崗位任職不滿一年的副職 不列入末位綜合評定 各單位末位副職不是一律進(jìn)行淘汰 而是將綜合得分低于80分的再集中進(jìn)行排序 最終確定末位人員 對集中排序末四位的副職也并未直接免去

解聘 職務(wù) 而是留下了容錯(cuò)空間 如因改革力度大涉及人員切身利益影響測評分?jǐn)?shù)的情況 調(diào)整后 態(tài)度端正、積極糾正錯(cuò)誤、德才表現(xiàn)和工作實(shí)績突出的 也留下了能上的空間。一定程度上預(yù)先把振幅控制在合理范圍 以免造成不必要的異議和爭議。

在考核結(jié)果運(yùn)用上 陜煤集團(tuán)按照正職人員和副職人員分別排序 對處在末位的后2名企業(yè)正職人員 后3名副職人員進(jìn)行了崗位調(diào)整、免職等組織處理 下延一級安排工作 實(shí)行易崗易薪。同時(shí)強(qiáng)調(diào)階段性評定 只是特定年度的暫時(shí)性評價(jià) 并非對一個(gè)干部進(jìn)行蓋棺定論 避免受到職務(wù)調(diào)整的干部一蹶不振。在副職末位集中排序階段 要求有關(guān)人員上報(bào)書面述職報(bào)告 充分表達(dá)思想、意見。

把握頻率 在目標(biāo)導(dǎo)向上下功夫

末位淘汰作為一種強(qiáng)勢管理手段 不可能十全十美 它既有鮮明的優(yōu)勢 也不可避免地存在一些弊端。以多大的頻率操作 執(zhí)行多長時(shí)間 取決于利弊權(quán)衡分析 評判標(biāo)準(zhǔn)在于集團(tuán)公司各級管理人員的動力是否飽滿、創(chuàng)新是否充足 目的是有效激發(fā)干部隊(duì)伍活力 樹立危機(jī)意識 提升核心競爭力 形成能者上、庸者下、劣者汰的常態(tài) 讓各級干部建立合理期許 心情舒暢地工作。

制度的生命力在于執(zhí)行。一份部署 九分落實(shí)。干部末位淘汰作為一種獎(jiǎng)懲制度 關(guān)鍵在于執(zhí)行到位 一把尺子量到底 不搞變通 不打折扣 使末位者受懲罰 在職者受警醒。倘若執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán) 結(jié)果運(yùn)用不當(dāng) 反而容易帶來負(fù)面效應(yīng) 甚至雷聲大雨點(diǎn)小 最終不了了之。

干部末位淘汰勢必會對末位人員造成一定的思想負(fù)擔(dān)和消極因素 思想上想不通、情感上接受不了 難免會有怨天尤人的感慨 甚至產(chǎn)生消極對抗的情緒 核心在于習(xí)慣的養(yǎng)成和氛圍的營造。要始終樹立末位淘汰只是干部管理的一種手段 使受到調(diào)整的人員看到希望 通過自身努力實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變 激發(fā)干部隊(duì)伍的整體活力。