葛培健

未來國企改革的成敗不僅僅在于是否一股腦兒完成了混改，而在于是否同步建立了“共建、共治、共享”的同心共享市場化運行機制

近日赴深圳開展對標學(xué)習(xí)調(diào)研，對碧桂園、華為等企業(yè)的體制機制創(chuàng)新力度頗感驚訝，甚至有些“羨慕”。

碧桂園集團1992年成立，2007年在香港上市，2016年銷售約3088億元，2017年上半年3000億元，預(yù)計2017年超過6000億元。華為經(jīng)過20多年的發(fā)展，產(chǎn)品與解決方案應(yīng)用于全球170多個國家和地區(qū)，2016年銷售收入達5200億元，接近70%的銷售來自于海外業(yè)務(wù)，全球化趨勢非常明顯。如此龐大的企業(yè)集團，是如何推動企業(yè)強勢發(fā)展，如何規(guī)避大集團病的呢？說到底，就是如何實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部體制機制的創(chuàng)新？這恰恰是國企遭詬病的焦點。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)的體制機制創(chuàng)新力度超乎尋常，有一種“敢教日月?lián)Q新天”氣魄。歸根到底源于民營企業(yè)家的創(chuàng)新思維是敢于“劍走偏鋒”但又游刃有余，對延攬優(yōu)秀人才的態(tài)度是如饑似渴且目光“兇狠”，對錘煉和使用人才的措施是不拘一格且價值最大化的“同心共享”。那么，國企激勵機制改革的步伐僅僅是“聞得閣樓響”，抑或是漸行漸遠？

突破：從“成就共享”到“同心共享”

碧桂園這幾年的成就，離不開企業(yè)內(nèi)部激勵機制的創(chuàng)新。他們最大的激勵來自“成就共享”“同心共享”計劃。2012年“成就共享”主要針對管理團隊，當項目的現(xiàn)金流和利潤指標達到集團要求，就可獲得超額的獎金包。2014年“同心共享”則是項目跟投的合伙人模式，管理層強制投資，員工自愿跟投，碧桂園可以為員工提供低息貸款的配資，幫員工用杠桿撬動更大的回報?！巴墓蚕怼笔恰俺删凸蚕怼钡纳壈?，極大地激發(fā)了管理層和核心骨干的主人翁意識，跟投人都從過去打工者變成小老板，思維上從過去專注效率的“運營意識”升級為專注利潤的“經(jīng)營意識”。

2014年10月，碧桂園“同心共享”制度明確，所有新獲取的項目均采取跟投機制，項目經(jīng)過內(nèi)部審批定案后，集團投資85%以上，員工跟投不超過15%的項目股權(quán)，共同組成項目公司，同股同權(quán)，“成就雙享”。跟投比例為三個部分：一是由總部高管共同組成一個基金，對每個項目進行平均跟投，股權(quán)比例約在5%；二是區(qū)域平臺對區(qū)域內(nèi)的每個項目平均跟投，比例在5%以內(nèi)；三是項目團隊跟投所管的項目，比例在5%以內(nèi)。資金來源主要是員工自籌資金，集團為員工提供一定額度的貸款或幫助申請貸款。例如，某項目投資跟進人員共負責跟進兩個項目，公司要求他每個項目跟投10萬元，兩個項目共20萬元，集團可提供貸款12萬元，按同期銀行貸款利率計算利息。

“成就共享”的本質(zhì)是對超額利潤實施激勵?！巴墓蚕怼钡谋举|(zhì)是項目跟投機制，目的是“股權(quán)留人”“金手銬留人”。2015年，碧桂園有兩位區(qū)域總裁的個人收入突破1億元；2016年，有6位區(qū)域總裁個人收入突破1億元。2016年，碧桂園實行同心共享的項目達583個，開工310個。實施“同心共享”制度以來，各項指標有顯著改善和提升。一是效率提升，項目的開盤時間由之前的6-7個月縮短到4.3個月（業(yè)界平均開盤周期為8個月）。二是回款加快，現(xiàn)金流回正的周期由10-12個月縮短到8.2個月。三是成本下降，凈利潤率從10%提升到12%。四是各項指標提升后，自有資金年化收益率由30%左右提高到約65%。五是銷售業(yè)績大幅提升，銷售額由2015年的1400億翻一倍多，2016年達3000多億，從第7 名躍升至全國三甲，今年有望成全國第一。

痛點：“同心共享”國企版為何難？

碧桂園屬于民營企業(yè)，其體制機制創(chuàng)新力度非常大。從“成就共享”到“同心共享”，持續(xù)探索企業(yè)經(jīng)營全球化、內(nèi)部機制市場化。與之相比，國企在體制機制創(chuàng)新方面始終是“猶抱琵琶半遮面”，只有物理反應(yīng)，沒有化學(xué)反應(yīng)。研究“同心共享”對企業(yè)貢獻值的同時，最亟需研究的是，國企為何無法實施“同心共享”？我認為有兩點原因。

一是“三鐵”思維作祟。長期以來，國企內(nèi)部存在“無過便是功”的心態(tài)，內(nèi)部積極性不高、干勁不夠，得過且過。特別是非市場化的“三鐵”規(guī)則，即“鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資”已成為國企最頑固的惡疾之一。人才使用按資排輩，干部使用能上不能下，員工聘任能進不能出，薪酬分配平均大鍋飯，嚴重影響了經(jīng)營團隊的士氣和基層員工的積極性。

二是國企體制機制的“雙限制”。即，工效掛鉤總額限制、薪酬分配差異限制。具體表現(xiàn)為沒有激勵創(chuàng)利的工效掛鉤機制、沒有建立勞動與資本相結(jié)合的新公有體制、職業(yè)經(jīng)理人制度轉(zhuǎn)換通道不暢通、項目跟投機制政策受限。這就造成了因為激勵機制不明確，使得內(nèi)部活力不夠，核心團隊與專業(yè)人才流失嚴重。眼下國企最沉痛的話題是“發(fā)現(xiàn)不了”人才、留不住人才，有一種“人到走時方是才”的痛楚。國有資產(chǎn)的最大流失是人才的流失，人才流失的最大問題是對人才的視而不見和激勵機制的失靈。例如，張江高科近幾年，高管、中層相繼被挖，核心戰(zhàn)斗力大大損失，但竟無人追責。所以，我認為國企改革已到了不改革就無法前進的時候了。

探索：“工效掛鉤”是國企希望所在

習(xí)近平總書記強調(diào)，“要堅定不移深化國有企業(yè)改革，著力創(chuàng)新體制機制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)揮國有企業(yè)各類人才積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力?！鄙虾Ｊ形瘯涰n正講過，“創(chuàng)新是第一動力，人才是第一資源。”碧桂園、張江高科在各自領(lǐng)域所取得的成績，離不開人才這一要素。未來國企的“同心共享”計劃如果遲遲無法落地，國有人才的流失將會持續(xù)下去，“主人”走了，企業(yè)生命力何在？我認為，未來國企改革的成敗不僅僅在于是否一股腦兒完成了混改，而在于是否同步建立了“共建、共治、共享”的同心共享市場化運行機制，具體來說，需要探索“一個核心、五個加快”。核心就是建立工效掛鉤、勞資結(jié)合的新公有制；并加快實施員工持股、加快實施中長期激勵、加快實施項目跟投、加快建立職業(yè)經(jīng)理人制度、加快嘗試“一企兩制”。

關(guān)于員工持股。國企員工持股不是重回“吃大鍋飯”的年代，而是最大程度激勵員工的有效手段，是實現(xiàn)“同心共享”的前提條件。2016年，國務(wù)院國資委下發(fā)《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》，員工持股總量原則上不高于30%，單一員工持股比例原則上不高于1%。2017年8月公布的中國聯(lián)通混改方案具有“標桿”意義，采用了“定向增發(fā)+老股轉(zhuǎn)讓+員工持股”的方案，員工持股是此次混改的“重要方式”。我個人認為，單一員工持股比例可以再放寬一點，讓員工感受到員工持股計劃不是飛蛾撲火的誘惑，而是“飛入尋常百姓家”的真正歸屬。

關(guān)于中長期激勵。工效掛鉤、薪酬合理、勞動與資本結(jié)合，就一定要改變目前國企勞動與資本的分配機制。例如，華為將勞動與資本的分配比例設(shè)定為3：1，每年增值部分，按照資本與勞動的貢獻設(shè)定一個分配比例。張江高科通過實施績效考核激勵，提升團隊轉(zhuǎn)型發(fā)展動力。例如，2014-2016年連續(xù)三年，董事會通過經(jīng)營層任期考核和年度提取超額凈利潤用于員工中長期激勵的方案，提取了年度超額凈利潤的一定比例，用于對員工的中長期激勵。

關(guān)于項目跟投。這幾年張江創(chuàng)投一直在研究項目跟投方案。這將有利于國企創(chuàng)投團隊轉(zhuǎn)型發(fā)展，有利于提高團隊市場化經(jīng)營能力，有利于提升項目的運營效率和質(zhì)量。但非常遺憾，直至今日因為受國企領(lǐng)導(dǎo)人員限薪大環(huán)境的影響，該方案尚未獲批。張江創(chuàng)投的投資團隊已經(jīng)成為市場的“黃埔軍?！薄Ｎ艺J為，國企今后可以采取市場資本與國有資本成立基金的模式，核心團隊通過基金進行項目跟投的方式，逐步打破既有激勵體制的藩籬。

關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人。習(xí)近平總書記指出，企業(yè)家是企業(yè)的統(tǒng)帥和靈魂。熊彼特指出，企業(yè)家是經(jīng)濟增長的國王。2015年《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出，要推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道。但國企職業(yè)經(jīng)理人制度遲遲無法得到完善。據(jù)了解，央企采用市場化手段選擇的職業(yè)經(jīng)理人，比例只有可憐的1%，市場化選擇機制依然弱化。由于長期屬于“內(nèi)部流動”，加上“能上不能下，能進不能出”等老問題，國企職業(yè)經(jīng)理人制度始終無法真正落地。我認為，職業(yè)經(jīng)理人的制度建立，一定要建立在政府職能轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮企業(yè)市場化選擇的權(quán)力。

關(guān)于一企兩制。國企改革不能冒險推進，但可以試點探索。例如，可以探索在二級以下子公司層面嘗試市場化機制的改革試點。包括員工持股、強制跟投、薪酬市場化等。通過“組織配置組織價、市場配置市場價”“市場、體制自愿選擇”的原則，將人才用當其時、用在其位。舉例來說，通過市場化配置的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，其薪酬可以兩倍甚至更多于組織配置的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，但對市場配置的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在績效要求上一定是兩倍甚至數(shù)倍于組織配置的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，同時對市場配置的領(lǐng)導(dǎo)不再有組織配置領(lǐng)導(dǎo)的保護機制，一旦完不成績效就要“就地免職”，當然，超額完成績效目標時也要同比例給予超績效份額的額外獎勵。做到了這一點，一企兩制也就水到渠成了。

路不難，難的是你敢不敢走。國企激勵機制的改革需要“冰凍三尺非一日之寒”的戰(zhàn)略定力，也需要主管部門或國企領(lǐng)導(dǎo)人拿出“如欲平治天下，當今之世，舍我其誰？”的氣魄。我們不求立竿見影之功效，但愿市場化企業(yè)“同心共享”版的成功經(jīng)驗，能有助于國企在推進激勵機制方面“平步上青云”。