孫大午

河北大午集團(tuán)創(chuàng)始人，現(xiàn)任大午集團(tuán)監(jiān)事會監(jiān)事長。現(xiàn)受聘為中國農(nóng)業(yè)大學(xué)農(nóng)民問題研究所高級研究員、北京大學(xué)民營經(jīng)濟(jì)研究院特邀研究員。

“工作任務(wù)自己定，工作崗位自己選，工資待遇自己要。”集團(tuán)利益與個人利益綁定，一切落到實(shí)處，落到人本身。這樣，上下各得其所，各謀其政，誰也無法怨天尤人

要做好績效考核，方法很多，形式也多樣。在大午集團(tuán)，我們實(shí)施的“早點(diǎn)名、晚點(diǎn)評”制度、周例會、月總結(jié)、理事會季度經(jīng)營匯報會議等，這些都是考核的形式和辦法。

做好績效考核，必須明確考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、組織和考評辦法，而且這些東西都應(yīng)該是公開透明的。為了保證考核落實(shí)到位，我們所有的考核都有一個考評組織，這個組織至少由三人組成。在明確了考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)以后，具體考核要由這個組織來完成，決定表揚(yáng)或者處罰誰，都是這個組織的決定，不能暗箱操作，也不能由哪一個人說了算。即使在這個組織中有一個最終拍板的人，考核結(jié)果也一定要在組織內(nèi)討論產(chǎn)生，這樣才能保證考核結(jié)果為大家所接受。如果是一個小單位，人員比較少，考評組織的工作可以由例會來完成。比如，為使工資調(diào)整做到公正公平、有章可循，每年年底漲工資時，大午集團(tuán)的員工都要填寫一份《工資調(diào)整自評表》。工資調(diào)整自評表由個人打分，各單位組織成立工資評定小組，根據(jù)自評表及員工日常表現(xiàn)進(jìn)行評定，評定結(jié)果與本人當(dāng)面說明。

除了績效考核盡力做到公正、公平、公開以外，自下而上也是我們有別于其他企業(yè)的一個特征。

要想比較順利地達(dá)成共識，讓大家接受這個標(biāo)準(zhǔn)，我認(rèn)為，自下而上是最好的辦法，也比自上而下式的領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)更為科學(xué)。我的大兒子孫萌分管大午中學(xué)，幾年前他為核定教師的教學(xué)成績，先后搞了六次考核，都不能服眾。孫萌為此很是煩惱，我就和他說“企業(yè)越來越大，員工越來越多，單憑一個領(lǐng)導(dǎo)，哪有那么多才智和精力，去制定每個人的工作任務(wù)和考核標(biāo)準(zhǔn)呢？寧可讓員工自己申報，哪怕是受到員工的欺騙，也不能糊里糊涂地或者主觀地制定指標(biāo)?！弊詈笠淮?，孫萌選擇讓教師自己制定標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審核。雖然仍然有教師對考核結(jié)果不滿，但比起前幾次，爭議要少得多。

以前我主持集團(tuán)管理工作的時候，就規(guī)定“單位自下而上報任務(wù)”。每年到了10月份，根據(jù)本年度的生產(chǎn)經(jīng)營情況，集團(tuán)本著年度綜合上升20%-30%的經(jīng)營原則，由各子公司研究制定下一年的工作任務(wù)和計劃，并簽訂下一年度的目標(biāo)管理責(zé)任書，最后由董事會審定批復(fù)，這都是自下而上的。讓干部員工逐級自行定標(biāo)準(zhǔn)，是因為他本人最清楚該怎樣考核自己的工作，這樣也利于后續(xù)目標(biāo)分解和完成。如果員工自己不清楚，非要靠領(lǐng)導(dǎo)制定標(biāo)準(zhǔn)的話，領(lǐng)導(dǎo)就要下達(dá)任務(wù)、分配工作、明確責(zé)任。當(dāng)然，這一標(biāo)準(zhǔn)最終還要得到員工的認(rèn)可，否則是難以執(zhí)行的。

“工作自己選，任務(wù)自己定，待遇自己要”的用人原則，也是大午集團(tuán)自下而上管理理念的另一個體現(xiàn)。值得指出的是，大午集團(tuán)實(shí)施私企立憲制十幾年了，所有的崗位都是動態(tài)的，可以競爭上崗的，小到帶班長大到董事長、總經(jīng)理的職位，都是三兩年一換屆的。所以，我們企業(yè)有“工作自己選，任務(wù)自己定，待遇自己要”的空間。

子曰：“不患無位，患所以立；不患莫己知，求為可知也?！币馑际钦f“不擔(dān)心沒有職位，只擔(dān)心沒有任職的本領(lǐng)；不擔(dān)心沒人了解自己，只擔(dān)心自己沒有真才實(shí)學(xué)值得人們?nèi)チ私??！边@句話對我影響很深，這就叫“反求諸己”。因此，我讓員工們自己去掂量：你有什么本事，能做什么事，你就要求什么待遇。在“工作任務(wù)自己定，工作崗位自己選，工資待遇自己要”這21個字中，除了為人才搭建平臺，也包括了考核的標(biāo)準(zhǔn)和激勵機(jī)制。我招聘了你，你自己選擇工作，這是考核的內(nèi)容；工作干到什么程度，拿多少工資，你自己拿主意，這就是考核的標(biāo)準(zhǔn)。而這樣的理念也使得新入職的員工在大午集團(tuán)的平臺上，可以施展自己的十八般武藝，可以清晰地看到自己的發(fā)展方向，享有被提拔和獎勵的機(jī)會。集團(tuán)利益與個人利益綁定，一切落到實(shí)處，落到人本身。這樣，上下各得其所，各謀其政，誰也無法怨天尤人。

但在實(shí)際操作中， “工作任務(wù)自己定，工作崗位自己選，工資待遇自己要”這三點(diǎn)在有些單位也很難貫徹執(zhí)行。原因是：管仲易得，齊桓公難求。

春秋時期，齊桓公知道管仲很有才能，想讓管仲幫著他治理齊國，但管仲提出了我官小，家里窮，又和王族不沾親帶故，即“賤不臨貴、貧不使富、疏不制親”的要求與困難。齊桓公于是封管仲官至上卿，賞賜管仲齊國一年的貨物稅，拜為仲父。之后，管仲開始幫助齊桓公治理齊國，最終讓齊桓公成為五霸之首。

因此，我鼓勵手下的干部：我們應(yīng)當(dāng)做齊桓公這樣有胸懷的領(lǐng)導(dǎo)，大膽破格任用敢于要官要待遇的下屬，給下屬平臺和空間，讓他們充分發(fā)揮自己的才干，成就自己的事業(yè)。各方面需求滿足了，下屬沒有做出業(yè)績來，可以撤換、調(diào)整，或者幫助他學(xué)習(xí)、提高，最終完成任務(wù)目標(biāo)。