汪金愛, 李丹蒙

高管團隊動力研究述評
——基于高階梯隊理論過程模型

汪金愛, 李丹蒙

（華東理工大學 商學院，上海 200237）

高管團隊作為公司中最有影響力的群體，是企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定者和執(zhí)行者?，F(xiàn)有研究大多基于靜態(tài)的團隊構成或結構來論述其對公司戰(zhàn)略的影響，對于高管團隊的行為過程的理解卻較為模糊。本文拓展了高階梯隊理論中的高管團隊過程模型，將團隊構成、團隊結構、團隊過程整合為統(tǒng)一的廣義高管團隊動力模型，并在此框架內(nèi)對國內(nèi)外高管團隊動力研究進行了文獻梳理與評述。本文針對當前高管團隊動力研究過于偏重單一維度的靜態(tài)結構性特征，基于動態(tài)過程和整體性視角，深入考察了高管團隊動力的過程和機制，以期加深對企業(yè)戰(zhàn)略決策行為的理解，并探討了高管團隊動力的未來研究機會和方向。

高管團隊；群體動力；高階梯隊理論；團隊過程

一、引 言

高層管理團隊（top management team ，TMT，簡稱高管團隊）控制著公司的戰(zhàn)略方向并影響公司經(jīng)營績效，是公司活動中最為重要和最有影響力的群體。高階梯隊理論注意到了團隊的重要性，認為公司戰(zhàn)略不僅事關CEO等高管個人，也是他們所領導的高管團隊特征的一種“反映”（Hambrick和Mason，1984）。該理論對于公司戰(zhàn)略行為的強大解釋力加之數(shù)據(jù)獲取較為方便，極大地促進了高管團隊行為及其組織影響的研究，高管團隊由此成為戰(zhàn)略管理領域長盛不衰的熱門話題（Finkelstein等，2008）。

然而，高階梯隊理論以人口學背景變量等替代高管個人或者團隊的潛在心理特征，盡管極大地方便了數(shù)據(jù)獲取，卻由于間接度量以及過長的因果鏈條造成難以解釋的“人口學背景黑箱”，因而備受挑戰(zhàn)（Priem等，1999；汪金愛和宗芳宇，2011）。更為嚴重的是，高管團隊研究一方面強調其與普通工作團隊的不同，另一方面卻不得不利用成熟的工作團隊理論來解釋高管團隊運作。大量基于“淺層”人口學背景變量的團隊構成或結構方面的實證研究，無一例外地通過“假定”的團隊過程來解釋其組織影響，高管團隊的內(nèi)部運作以及影響機制掩蓋在“過程黑箱”之中，團隊過程及動力學研究因此成為完善高階梯隊理論的關鍵所在（Carmeli等，2011）。如果不從過程和團隊動力的角度考察高管團隊構成及其結構特征，無論是高管團隊異質性還是相互依賴性的結構特征最終都會出現(xiàn)類似的“黑箱”問題（Priem等，1999；汪金愛和宗芳宇，2011）。

為此，本文拓展了高階梯隊理論中的高管團隊過程模型，將團隊構成、團隊結構以及團隊過程統(tǒng)一到廣義高管團隊動力模型之中，一方面，高管團隊構成和結構作為輸入變量影響團隊過程或者過程維度，另一方面，它們作為團隊動力過程的結果也受到團隊輸出變量的影響而在不斷變化之中（Forsyth，2013；Mathieu等，2008）。但要深入“過程黑箱”了解高管團隊運作并構建真正的高管團隊理論，則需要深入到團隊過程這一“狹義的”高管團隊動力之中。基于這一框架，我們對國內(nèi)外高管團隊研究進行了文獻梳理，發(fā)現(xiàn)既存在大量實證研究的“成熟區(qū)”，也存在重要的研究機會的“潛力區(qū)”，因而對未來研究方向提出了相應建議。

本文既是對當前快速發(fā)展的高管團隊研究的一次系統(tǒng)性梳理，也是響應“群體動力學（group dynamics）之父”庫爾特?勒溫（Kurt Lewin）的號召，深入到“群體生活的核心”和“領導力”來了解創(chuàng)造“美好世界”的高管團隊運作及其戰(zhàn)略影響（Forsyth，2013）。只有深入理解團隊動力以及戰(zhàn)略決策過程，才能在實踐層面為提升高管團隊戰(zhàn)略領導力提供幫助（Peterson等，2003；汪金愛和宗芳宇，2011）。當前，全球經(jīng)濟的長期衰退和激烈的競爭環(huán)境，使得人們更加期待“偉大”的領導者及其帶領的高管團隊，高管團隊研究具有時代緊迫感和重要的現(xiàn)實意義（Quigley和Hambrick，2015）。高管團隊動力研究旨在揭示企業(yè)戰(zhàn)略這一“宏觀”問題的微觀機制，也將成為快速發(fā)展的“微觀基礎運動”（microfoundations movement）在戰(zhàn)略管理研究中的前沿領域（Felin等，2015；Powell和Rerup，2016）。

二、高管團隊動力研究框架

大量研究表明，高管團隊而非高管個人對組織功能產(chǎn)生最為重要的影響（Finkelstein等，2008），即使在新創(chuàng)企業(yè)中，企業(yè)管理通常也是高層管理者們共同努力的結果（Ensley等，2002）。動蕩和復雜的外部環(huán)境導致CEO及董事長面對的任務極具挑戰(zhàn)性，高管團隊因此成為了一種有效應對手段（Carmeli等，2011；Ensley等，2002）。高管團隊可以孕育創(chuàng)新觀念并激發(fā)出多種決策方案，高層管理者從而能夠利用不同的經(jīng)驗應對棘手問題，同時也在戰(zhàn)略決策過程中增加高管團隊的參與和承諾，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力（Finkelstein等，2008）。

高管團隊的核心要素包括團隊構成、團隊結構、團隊過程（Finkelstein等，2008）。團隊構成指團隊成員的集體特征，如來自人口學背景的高管經(jīng)驗，包括年齡、資歷、專業(yè)、教育以及心理因素包括價值觀、認知基礎、人格等，大部分實證研究集中于團隊構成的多樣性特征，也即團隊異質性（Hambrick等，2015；Mathieu等，2014）。團隊結構則由成員角色以及成員間的關系所定義，核心是團隊成員角色的相互依賴性。團隊構成尤其是團隊異質性研究結論的相互矛盾或不一致引發(fā)了對團隊結構的關注，研究發(fā)現(xiàn)成員間相互依賴性的不同會影響高管團隊構成多樣性的作用（Hambrick等，2015）。團隊結構可按照任務、層級、共同成就等劃分為水平、垂直、報酬三種依賴性（Hambrick等，2015）；依據(jù)家族參與程度可將家族企業(yè)高管團隊分為家長式、家庭式、非家族式團隊結構（Ensley和Pearson，2005）；中國情境中的“差序格局”特征也是常見的家族團隊結構形式（姜定宇和鄭伯壎，2014；王明琳等，2014）。

高管團隊過程是指團隊成員在戰(zhàn)略決策中的互動屬性，集中表現(xiàn)在社會整合和共識兩個維度，其中團隊凝聚力是社會整合最為重要的因素（Finkelstein等，2008）。沖突研究也成為了高管團隊過程較為重要的關注點，如認知沖突和情感沖突，前者又被具體化為觀念沖突或任務沖突，而后者則包括關系沖突或人際沖突（Ensley和Pearson，2005；Ensley等，2002）。Finkelstein等（2008）認為，團隊的組成、結構、過程影響著戰(zhàn)略決策過程中的高管團隊社會構成和互動，進而影響到戰(zhàn)略決策過程從而引起組織結果差異。除了成員間復雜的互動，戰(zhàn)略決策也受組織內(nèi)活動和環(huán)境的影響，成為了高管團隊戰(zhàn)略決策影響的情境因素。基于此，F(xiàn)inkelstein等（2008）提出了高管團隊研究模型（如圖1所示），其核心正是圍繞團隊互動過程，并認為高管團隊研究主要關注三大問題：（1）高管團隊內(nèi)部互動的本質是什么，（2）情境條件如何影響高管團隊，（3）高管團隊對于戰(zhàn)略決策和組織結果的影響如何。

圖1 基于高階梯隊理論的高管團隊動力研究框架

本研究以這一框架為基礎，將團隊的構成、結構以及過程作為廣義范疇的高管團隊動力研究核心，而將團隊過程作為“狹義”的高管團隊動力：高管團隊的構成與結構影響團隊過程，同時在團隊互動過程之中也會導致團隊構成與結構發(fā)生變化。盡管團隊的構成與結構主要體現(xiàn)某一時刻的靜態(tài)特征，但從高管團隊以及企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，它們也處于動態(tài)變化之中。更為關鍵的是，它們既是團隊過程重要的輸入變量，也會受到戰(zhàn)略決策過程的影響，成為團隊的輸出結果。因此，本文提出新的動態(tài)研究框架（如圖2所示），針對其中的高管團隊構成、結構以及過程，本研究將高管團隊動力研究劃分為三大類別。

第一類研究最受矚目，通過高管團隊構成、團隊結構等靜態(tài)特征來考察他們對公司結果的影響，如國際化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略變革、創(chuàng)新承諾、競爭性行動等。這類研究普遍假定高管團隊特征尤其是特征差異會反應到團隊過程之中，從而影響組織的不同結果，團隊過程或動力成為假想中的中介機制，但很少進行直接檢驗；團隊異質性研究通常也假定高管團隊內(nèi)部存在頻繁互動從而共同進行戰(zhàn)略決策（Hambrick等，2015）。如將團隊任期作為團隊凝聚力的代理；教育程度多元化作為團隊內(nèi)認知多元化的替代，并與全球性戰(zhàn)略姿態(tài)相關聯(lián)；高管團隊規(guī)模反映了處理復雜信息的集體能力因而提升了國際化水平等（Finkelstein等，2008）?；谌丝趯W背景的團隊異質性成為這類研究的熱點，通常假定背景多樣性會帶來更多的觀點和認知差異，從而提高決策質量，然而這些預設關系至今仍未得到很好的檢驗。部分學者也對團隊異質性研究中成員間頻繁互動的團隊結構假設提出質疑，認為團隊結構存在很大差異，成員間的相互依賴性并不相同，基于角色依賴的團隊結構研究開始出現(xiàn)，部分緩解了團隊異質性研究的困境（Barrick等，2007；Hambrick等，2015）。

圖2 高管團隊動力研究分類框圖及研究機會示意

第二類研究聚焦于團隊過程的某一維度，通過直接測量過程變量來緩解第一類研究產(chǎn)生的“黑箱”或者“因果間隔”問題（Priem等，1999；汪金愛和宗芳宇，2011）。但這類研究目前關注的過程維度較為有限，F(xiàn)inkelstein等（2008）重點討論了兩個維度，即社會整合和共識。社會整合概念（O’Reilly等，1989）來自于Shaw（1981）的團隊凝聚力，通常代表成員間相互吸引的情感成分，是預測群體行為和績效的重要指標之一（Ensley等，2002；Michalisin等，2004）。Hambrick（1994）在社會整合的基礎上又提出了更為寬廣的行為整合（behavioral integration），成為高管團隊研究的新熱點（Carmeli等，2011；Ou等，2014）。這類研究的缺點是僅僅聚焦于團隊過程的有限維度，并未考慮各種因素的綜合影響，距離“真實”的戰(zhàn)略決策過程仍有距離。

由此產(chǎn)生第三種類別，即直接研究高管團隊的戰(zhàn)略決策過程和決策風格，探討他們的形成因素并檢驗對企業(yè)績效等組織結果的影響。這類研究往往需要較為創(chuàng)新的研究方法，如利用Q方法開展高管團隊決策研究以及采用案例等質性或混合研究方法（Peterson等，2003；Wong等，2011）。這類研究彌補了以上兩類研究的不足，但由于研究難度的增加以及度量的困難，大多局限于小樣本以及質性研究的描述性分析之中。與其他研究相比，這類研究仍然處于前期的探索性研究階段，但其研究過程真正觸及了狹義高管團隊動力，成為未來團隊動力研究的新方向（Wong等，2011）。

三、高管團隊構成與結構研究

（一）高管團隊異質性

高管團隊異質性備受關注但卻是最為模糊的團隊特征，團隊異質性與組織結果之間不一致甚至相互矛盾的實證結果經(jīng)常出現(xiàn)（Finkelstein等，2008；Hambrick等，2015；Nielsen，2010）。絕大多數(shù)研究認為人口學背景作為高管成員經(jīng)驗廣泛性的度量，其異質性程度也代表著認知多樣性（Hambrick和Mason，1984；Priem等，1999），但時至今日，并沒有研究直接檢驗這種關系（Finkelstein等，2008）；即便如此，背景多樣性也只有在團隊需要認知多樣性時，才會由于更多的任務相關信息而促進企業(yè)績效（Kearney等，2009）。團隊異質性研究的熱潮，主要來自于人口學背景變量的易獲性、客觀性以及可靠性，但其潛在意義卻受到了質疑（汪金愛和宗芳宇，2011）。除此之外，這類研究還忽略了高管團隊的其他重要的特征，如權力分布、時間、規(guī)模、文化以及團隊結構等情境因素（Hambrick等，2015；Nielsen，2010）。如果權力分布極不均勻，如存在強勢CEO或董事長，背景異質性高可能并不代表團隊的認知多樣性。

高管團隊異質性也成為了國內(nèi)研究的主流，重點考察團隊淺層人口學背景異質性與特定的戰(zhàn)略選擇（如國際化、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新等）以及對公司績效的影響研究，極大地拓展了團隊異質性的種類以及在不同文化與制度背景中團隊多樣性的組織意義。如對公司績效的影響中，學者們對團隊規(guī)模、教育水平及任期等一般性特征（賀遠瓊等，2009；孫海法等，2006）、女性加入高管團隊（曾萍和鄔綺虹，2012；任颋和王崢，2010）、多種團隊異質性的同時作用（胡望斌等，2014；姚冰湜等，2015）等進行了實證檢驗。除公司績效外一些重要的戰(zhàn)略變量也用來檢驗高管團隊的影響，如多元化（魯倩和賈良定，2009）、創(chuàng)新（肖挺等，2013）、企業(yè)并購（楊林和楊倩，2012）、企業(yè)社會責任（孟曉華等，2012）、創(chuàng)業(yè)精神（蔣春燕，2011；楊林，2013）、國際化（薛有志和李國棟，2009）、高管離職（張龍和劉洪，2009）、會計策略（何威風和劉啟亮，2010；劉永麗，2014）等。

與國外研究類似，實證結果證實了高階梯隊理論的預測，即高管團隊特征也會反映在公司戰(zhàn)略決策中，成為影響戰(zhàn)略選擇和公司績效的重要因素（Finkelstein等，2008；賀遠瓊等，2009；汪金愛和宗芳宇，2011）。但國內(nèi)關于高管團隊異質性的研究大多是在國外研究的基礎上進行了謹慎的拓展，有關中國情境獨特的背景特征如政商關系、家族關系、地區(qū)差異、國有企業(yè)等異質性表現(xiàn)則很少涉及，削弱了團隊多樣性在中國情境中的理論和現(xiàn)實意義。隨著時代的發(fā)展，新的背景特征正在出現(xiàn)或者原有的背景數(shù)據(jù)獲取變得更為容易，團隊異質性研究還將繼續(xù)增加，這也為更多深層次的異質性構建奠定了基礎。

實證研究發(fā)現(xiàn)，人口學背景異質性既有積極的一面，也存在負面影響甚至沒有顯著影響（Hambrick等，2015；Nielsen，2010；賀遠瓊等，2009）。兩種對立的理論解釋了這種不一致，即信息決策觀和相似性—吸引力觀（Homberg和Bui，2013）?；谡J知多樣性理論的信息決策觀認為，團隊內(nèi)信息交換和處理方式?jīng)Q定著決策質量，團隊異質性引入了更多的決策信息以及更廣闊的視角因而增強了決策質量，因此產(chǎn)生積極的組織結果。人口學異質性作為認知多樣性的替代，可以促進創(chuàng)新性（Talke等，2011；肖挺等，2013）、提高解決問題的能力以及信息源及觀點的多元化（Carpenter，2002；賀遠瓊等，2009）、變革開放性以及挑戰(zhàn)和被挑戰(zhàn)意愿的增加，這些正向效應導致了積極的戰(zhàn)略選擇和優(yōu)異的組織績效（Horwitz和Horwitz，2007；Nielsen，2010）?；谏鐣矸堇碚撝械南嗨菩浴τ^則認為，團隊內(nèi)人們更喜歡與自己相似的人相處，因此背景異質性削弱了團隊功能，如降低了高管團隊內(nèi)的凝聚力，導致沖突增加、協(xié)調成本上升、溝通頻率降低、削弱了注意力聚焦、降低了群體認同和凝聚力，因而與團隊和組織績效負相關（Homberg和Bui，2013；Horwitz和Horwitz，2007）。

除了對立的理論差異之外，多種因素可能導致高管團隊異質性研究的不一致。首先，團隊多樣性存在多種類型，要理解團隊異質性的不同效應，需要對其進行具體分類，Horwitz和Horwitz（2007）根據(jù)團隊任務的相關性等劃分了生物—人口學背景異質性與任務相關背景異質性，前者如年齡、性別、種族，后者則包括職業(yè)背景、教育程度、任期等。其次，研究方法與團隊異質性、結果變量等的度量問題。研究方法上多層分析、質性研究以及混合研究方法可以獲得更為深入的分析。高管團隊異質性存在著多種度量方法，如職業(yè)背景多樣性可用不同的方法度量其主導職業(yè)或者人際職業(yè)異質性，它們對組織結果的影響并不相同（Bunderson和Sutcliffe，2002）。第三，情境因素的影響也不容忽視，許多研究指出不同的作用情境影響高管團隊異質性效應（Horwitz和Horwitz，2007；Nielsen，2010）。高管團隊的生命周期、規(guī)模、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、公司內(nèi)的權力結構等都會影響不同維度異質性與組織結果的關系。如在團隊發(fā)展的早期異質性負向影響團隊過程，隨著時間的推移，這種影響逐漸變?nèi)?，甚至變得積極（Chatman和Flynn，2001）。高管團隊中如果董事長或者CEO的權力過于集中，即使是與任務緊密相關的背景異質性也可能被更深層次的其他因素所影響，因而也退化為“表層”異質性（Horwitz和Horwitz，2007）。

可見，在沒有進行群體過程直接探究的情況下，如果對團隊異質性的分類、研究方法與度量以及情境因素不加以關注，有關高管團隊背景異質性研究的這種含混不清仍將持續(xù)，高管團隊異質性影響組織績效的特定機制難以得到揭示（Nielsen，2010；Priem等，1999）。未來有關高管團隊異質性的研究除了擴大異質性的來源如人格等心理學異質性、風險偏好異質性（白云濤等，2007）、文化異質性（Nielsen和Nielsen，2013）及其影響之外，還將繼續(xù)在以上三個方面進一步拓展，同時考察多種異質性的相互關系及其對組織結果的影響也是重要的發(fā)展方向（Horwitz和Horwitz，2007；Nielsen，2010）。此外，團隊異質性在理論層面也具有更為復雜的機制，除了信息決策觀和相似性—吸引力觀之外，亟待引入其他理論視角進行詮釋（Homberg和Bui，2013）。

（二）高管團隊結構

高管團隊的結構由成員角色以及相互關系所定義，成員角色的相互依賴性是團隊結構的核心（Finkelstein等，2008；Hambrick等，2015）。團隊規(guī)模也是重要的結構特征，團隊規(guī)模與效能之間的研究由來已久，普通工作團隊中規(guī)模與團隊效能呈曲線或者倒U形關系，團隊成員太多或者太少都不利于組織績效；但這種關系并非在所有團隊中都成立，團隊規(guī)模的正、負效應甚至沒有影響在實證中都有發(fā)現(xiàn)（Cohen和Bailey，1997）。高管團隊研究中通常將團隊規(guī)模作為控制變量，如Sanders和Carpenter（1998）認為，團隊規(guī)模代表著處理復雜信息的整合能力，因而與全球化戰(zhàn)略擴展正相關。個別研究探討了團隊規(guī)模影響結果變量的中介機制，如Simsek等（2005）發(fā)現(xiàn)，行為整合中介了團隊規(guī)模對績效的影響，行為整合與規(guī)模負相關而與公司績效正相關。

團隊結構研究的主流集中于成員角色的相互依賴性方面，Barrick等（2007）首先在高管團隊結構研究中引入了相互依賴性概念，為高管團隊結構研究打開了新的思路。Hambrick等（2015）對此進行了理論拓展，并將高管團隊相互依賴性定義為高管群體中成員相互影響的程度，這種影響來自于其中的角色和管理機制。并認為高管團隊相互依賴性是個多維概念，將其劃分為水平、垂直、報酬三種相互依賴性，實證發(fā)現(xiàn)三種相互依賴性都顯著調節(jié)了團隊異質性與成員離任和績效之間的關系（Hambrick等，2015）。Hambrick等（2015）由此推斷，忽視團隊結構的情境作用是導致異質性研究結論不一致的重要因素。

高管團隊結構的相互依賴性也為成對關系（dyad ties）等結構特征研究奠定了基礎，高管團隊的戰(zhàn)略領導力正是通過不同行動者之間的關系，尤其是與CEO或董事長之間的關系實現(xiàn)的，這一領域的最新進展也體現(xiàn)在對CEO-TMT對接（CEO-TMT interface）研究方面（Bromiley和Rau，2016）。由于團隊角色依賴性在創(chuàng)業(yè)企業(yè)以及家族企業(yè)中的重要性，高管團隊結構成為了理解創(chuàng)業(yè)精神來源以及團隊家族性的重要工具。針對家族企業(yè)中特殊的家族性特征，Ensley和Pearson（2005）將家族企業(yè)高管團隊劃分為家長式（parental ）、家庭式（familial）、非家族式（nonfamily），研究發(fā)現(xiàn)家族和非家族企業(yè)在信息處理、觀念（認知）沖突和關系（情感）沖突、群體狀態(tài)（凝聚力、共享戰(zhàn)略共識、群體潛能、沖突）方面均顯示了區(qū)分效度。兩兩分析表明，家長式團隊與非家族式團隊間基本支持了以上結論，但家長式團隊卻缺少較好的觀念沖突。家庭式團隊與非家族式團隊相比，具有更少的群體潛能、凝聚力、共享的戰(zhàn)略共識、更高的關系沖突。說明家長式團隊中家族特有的社會整合關系，同時降低了關系沖突和觀念沖突，但家庭式團隊則削弱了觀念沖突而提高了關系沖突。

基于中國情境的垂直組對研究在團隊結構研究上具有一定的創(chuàng)新性，也是對CEO-TMT對接研究的一種拓展（劉永麗，2014；楊林，2014；張龍和劉洪，2009），如張龍和劉洪（2009）利用高管團隊垂直組對關系詳細考察了它們對高管離職的影響，考慮到中國情境中董事長的重要性（實際的公司“一把手”），在CEO之外考察了董事長—TMT垂直組對的作用。鑒于中國情境中董事長直接參與公司管理并成為實際的“一把手”，董事長—TMT較之CEO-TMT對接研究更為重要。部分國內(nèi)研究也在相互依賴性范疇內(nèi)考察了高管團隊內(nèi)薪酬差距（林浚清等，2003；楊志強和王華，2014）以及高管任期交錯（姜付秀等，2013）等較為獨特的團隊結構特征。學者們注意到中國高管團隊結構的獨特性，但與異質性研究類似，有關家族關系、政商關聯(lián)、國有與民營企業(yè)等中國情境的團隊結構還需要進一步挖掘，如中國家族的差序格局特征也會在各類高管團隊中反映（姜定宇和鄭伯壎，2014；王建斌，2016；王明琳等，2014）。

高管團隊結構研究盡管歷史悠久，但也存在將團隊結構與團隊構成尤其是異質性相混淆的問題，并未聚焦到成員角色的相互依賴性這一核心特征方面。成員之間的相互關系研究應該成為未來這一領域探討的重點，通過成對關系研究在難以介入團隊過程的情況下可對高管團隊的運作機制進行更深入的揭示，這一點對于家族企業(yè)、新創(chuàng)企業(yè)以及成熟企業(yè)中的并購重組、國際化戰(zhàn)略、高管解職與繼任甚至盈余管理（姜付秀等，2013；薛有志和李國棟，2009）等特殊情境的高管團隊研究更有意義。高管團隊結構研究也應該關注董事長或CEO與TMT的對接甚至TMT與董事會或中層管理者之間的關系，這些關系也會影響高管團隊的構成、結構甚至團隊過程（Bromiley和Rau，2016；Raes等，2011）。

四、高管團隊過程研究

絕大部分現(xiàn)有的高管團隊“過程研究”側重于對影響團隊效能和過程質量的個別維度或元構念進行考察，包括團隊凝聚力以及由此衍生而來的社會整合和行為整合概念，工作團隊中的傳統(tǒng)研究重點團隊沖突也不例外。

（一）高管團隊凝聚力

凝聚力指“群體內(nèi)成員之間的相互吸引力”（Shaw，1981），后續(xù)學者將其拓展為成員對團隊整體任務或者成員彼此之間的承諾，并認為凝聚力具有人際吸引、任務承諾和群體榮耀三個維度（Mathieu等，2008；Mullen和Copper，1994）。團隊凝聚力與績效關系一直是團隊有效性的研究重點，大量研究表明凝聚力對團隊績效有著顯著影響，而且這種關系在團隊績效以行為度量而不是結果度量、效率度量而不是效能度量時更為顯著（Beal等，2003；Mullen和Copper，1994）。這種相關性在團隊凝聚力的三個維度都顯著存在，并且隨著團隊工作流（teamwork flow）的增加而增強，即越是需要團隊協(xié)作時團隊凝聚力的作用越明顯（Beal等，2003；Mathieu等，2008）。

盡管絕大部分群體凝聚力研究局限于組織中較低層級的功能及任務水平團隊（Michalisin等，2004），但企業(yè)高管團隊層面的凝聚力研究也取得了一定進展。Smith等（1994）認為凝聚型高管團隊像宗族般有效運作，無需在團隊維持上花費額外的精力和資源，因而降低了過程損失、增加了群體超?？冃匦璧膮f(xié)同效應。凝聚型高管團隊在不確定和復雜環(huán)境下，反應速度更快也更靈活，具有更高超的處理問題的技巧（Smith等，1994）。因此，凝聚型團隊具有較低的離職率（O’Reilly等，1989），因而團隊任期較長從而成為新創(chuàng)企業(yè)高績效運作的重要前提（Eisenhardt和Schoonhoven，1990）。同時，高管團隊凝聚力與情感沖突正相關而與認知沖突負相關，認知沖突有利于績效，而情感沖突則不利于團隊的有效運作（Ensley等，2003）。Michalisin等（2004）進一步將高管團隊凝聚力視作戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并采用戰(zhàn)略資源觀和仿真實驗方法證明其與高績效相關；資源觀視角及仿真實驗方法研究也具有一定的開創(chuàng)性。

高管團隊層面的凝聚力與團隊績效的關系研究大多驗證了中低層團隊中獲得的結論，然而高管團隊凝聚力研究的獨特性還在繼續(xù)挖掘之中，如不同維度凝聚力對于不同戰(zhàn)略決策和企業(yè)績效的影響、凝聚力對于其他變量的中介作用，以及高管團隊中影響凝聚力的機制研究等都將成為未來的主要方向。另外，凝聚力在一些特殊情境中的高管團隊，如創(chuàng)業(yè)企業(yè)與家族企業(yè)團隊中的作用具有獨特的研究價值，王重鳴和劉學方（2007）對于中國家族企業(yè)高管團隊凝聚力研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家評價較之中高層管理者評價更容易區(qū)分社會凝聚力和任務凝聚力，但與普通工作團隊相反，社會凝聚力與主觀和客觀績效均顯著相關，而任務凝聚力僅對主觀績效有著顯著影響。陳璐等（2012）針對中國家長式領導的研究發(fā)現(xiàn)，團隊凝聚力與威權領導負相關，并中介威權領導的作用，使其與團隊有效性負相關，這說明威權領導不利于激發(fā)高凝聚型高管團隊的有效性，仁慈領導和德行領導風格更加適合于高凝聚型的中國家族企業(yè)管理。

（二）高管團隊社會整合與行為整合

與普通工作團隊不同，高層管理團隊的行為很難被外界全面獲知，為了增強對團隊過程“黑箱”的了解，高管團隊領域開始用社會整合和之后拓展的行為整合來探究過程特征。團隊社會整合來自于Shaw（1981）的凝聚力構念（Carmeli和Schaubroeck，2006；O’Reilly等，1989），O’Reilly等（1989）將其定義為“群體的吸引力、對其他群體成員的滿意度以及群體成員間的社會互動”，并將團隊成員間的心理和情感吸引力與有效決策相聯(lián)系。本質上社會整合是指個體與團隊其他成員心理上相連結的程度（Hambrick，1994），社會整合既包括感知到的和諧關系也包括成員吸引所產(chǎn)生的情感成分即團隊凝聚力（Carmeli和Schaubroeck，2006；Guillaume等，2012）。Smith等（1994）發(fā)現(xiàn)，高管團隊人口學背景、社會整合與溝通等群體過程直接影響組織績效，人口學背景變量也通過群體過程間接影響組織績效。然而，社會整合僅僅考察了高管團隊中的社會維度，而對團隊任務關注不夠。其次，社會整合并不一定與良好的團隊決策相聯(lián)系，Janis（1972）認為，高凝聚力群體以維持和諧關系取代其任務屬性，很難成功檢驗問題背后的假設并尋找其他替代方案，因而更容易導致較差的決策，即呈現(xiàn)群體迷思（groupthink）。

為此，Hambrick（1994）重新構造了包含特定社會和任務過程的行為整合概念。行為整合包括一個社會維度（高管團隊的協(xié)作水平）和兩個任務維度（團隊質量和信息交換質量，以及對聯(lián)合決策的倚重程度）。Hambrick（1994）認為，同時考察這些相互增強的過程因素較之單一維度更能獲得高管團隊的整體性和努力程度的完整性。行為整合與社會整合中的凝聚力這一核心情感維度相互聯(lián)系，但在概念和操作化上存在一定差異（Simsek等，2005）。行為整合包含了全部高管團隊的重要過程，既有社會和情感傾向（即社會整合），也包含了任務和行為趨勢。行為整合較高的高管團隊內(nèi)部具有高質量的互動，有助于戰(zhàn)略決策所需的信息獲取、處理和解讀能力的提升，因而產(chǎn)生了高質量的戰(zhàn)略選擇和組織結果（Bromiley和Rau，2016；Carmeli和Schaubroeck，2006）。這種多維度元構念在預測高管團隊層面的復雜行為及績效聯(lián)系時，具有更好的預測效度，吸引了越來越多的關注（Bromiley和Rau，2016；Ou等，2014）。

Simsek等（2005）在行為整合構念的基礎之上，從CEO（集體主義導向、CEO任期）、高管團隊（多元化、任期、規(guī)模）、公司（績效、規(guī)模、年齡）三個層面分別探討了行為整合的形成因素，并在Mooney（2000）行為整合量表基礎上開發(fā)出了九題項量表，分別測量協(xié)作行為、信息交換、聯(lián)合決策維度。通過402家公司的實證檢驗表明，盡管CEO、高管團隊、公司每個層面的決定因素一定程度上都解釋了行為整合的不同，但同時考察三個層面時解釋的變異最多。Simsek等人（2005）的量表由于簡便易行，在后續(xù)研究中得到了廣泛應用，成為行為整合的主流度量方法（Bromiley和Rau，2016；Carmeli等，2011；Ou等，2014）。

Ensley等（2003）利用行為整合理論構造了新創(chuàng)企業(yè)的高管團隊過程，并以此解釋對新創(chuàng)企業(yè)的績效影響。Carmeli和Schaubroeck（2006）對116家以色列公司的研究表明，行為整合較高的高管團隊具有較高的戰(zhàn)略決策質量，行為整合直接或者通過感知到的戰(zhàn)略決策質量間接與組織衰退負相關。Carmeli（2008）進一步發(fā)現(xiàn)，高管團隊行為整合與經(jīng)濟績效和人力資源績效顯著正相關。深陷組織衰退中的高管團隊面臨著急劇且難以預料的變革，行為整合的績效影響更為關鍵。Ling等（2008）發(fā)現(xiàn)，變革型CEO影響高管團隊行為整合、冒險傾向、責任分權以及長期薪酬，這些高管團隊特征進而影響公司創(chuàng)業(yè)精神。而CEO授權型領導風格與高管團隊行為整合正相關，通過后者的中介增強了團隊潛能和公司績效（Carmeli等，2011）。Ou等（2014）進一步發(fā)現(xiàn)，正是CEO的謙遜行為引起了授權型領導力，并與團隊行為整合正相關，由此使得中層管理者感知到了授權文化，從而引起一系列良好的組織結果如工作敬業(yè)度、情感承諾和工作績效的提升。行為整合很好地解釋了謙遜、授權型領導力與高管團隊效能和組織績效之間的關系，這種中介效應可能在更廣范圍的諸如CEO或董事長特征與高管團隊對接關系中也會存在，需要在未來研究中繼續(xù)加以挖掘（Bromiley和Rau，2016）。

現(xiàn)有實證研究表明，較之單獨的社會整合或者群體凝聚力，多維行為整合概念更加適合于高管團隊層面的研究，對于戰(zhàn)略決策以及組織結果等具有更好的預測能力，行為整合理論在未來的高管團隊甚至其他群體過程研究過程中具有較為廣闊的研究潛力。行為整合也開始取代團隊異質性成為高管團隊研究的熱點，國內(nèi)外許多碩、博士學位論文也以行為整合作為選題?？梢灶A料這一趨勢還將繼續(xù)深化，成為“微觀基礎運動”在高管團隊領域最為重要的突破之一（Felin等，2015；Powell和Rerup，2016）。然而行為整合元構念囊括了信息交換、協(xié)作行為、共同決策質量等，涵蓋了大部分高管團隊互動過程和團隊效能整體性指標，過分依賴于行為整合的中介機制可能掩蓋了更加具體和具有實踐意義的團隊過程，盡管研究結論的普適性很高但卻很難指導管理實踐，形成新的高管團隊“過程黑箱”。

（三）高管團隊沖突

團隊沖突也是高管團隊過程研究中關注較多的領域，沖突一般分為認知和情感兩個維度（陳建勛等，2016）。認知沖突是功能性的，指“任務導向且集中于如何更好實現(xiàn)共同目標的判斷差異”（Amason，1996），因而也稱為任務沖突、觀念沖突等。高管團隊成員通過不同觀點考察戰(zhàn)略方案時會產(chǎn)生認知沖突。盡管兩種沖突在高管團隊研究中也存在不一致或者不顯著的情況，但通常認為任務導向的意見差異可以加深理解、提高整體決策質量，認知沖突因而被認為是有效戰(zhàn)略決策必要和有益的組成。認知沖突故而與較好的組織績效相聯(lián)系，這在高管團隊與非高管團隊的對比中更為顯著（de Wit等，2012）。情感沖突則是個人導向的意見不合，集中表現(xiàn)為人際厭惡和叛離，也被稱為關系沖突、人際沖突等。正是情感維度的沖突導致了決策困難，情感沖突不僅降低了決策質量和理解，也降低了滿意度和團隊成員影響力，后者進而削弱了團隊的未來有效性，情感沖突一般會阻礙績效提升（de Wit等，2012；陳建勛等，2016）。

因此高效團隊經(jīng)常是鼓勵認知沖突而抑制情感沖突，但是Ensley等（2002）發(fā)現(xiàn)，認知沖突與情感沖突正相關，說明認知沖突點燃和產(chǎn)生了人際間不滿與不一致。進一步分析發(fā)現(xiàn)凝聚力的歸屬維度阻礙這種關系從而起到了平衡兩類沖突的作用。Simons和Peterson（2000）也發(fā)現(xiàn)了類似的調節(jié)機制，團隊信任調節(jié)任務沖突與關系沖突間聯(lián)系；盡管顯著性較弱，但挑釁性沖突管理技巧使得任務與關系沖突的聯(lián)系增強，可見團隊內(nèi)信任和管理技巧對于應對沖突極為重要。Li和Hambrick（2005）提出了派系群體概念，即群體成員代表著少數(shù)（通常為兩個）社會實體，如重組整合團隊、雙邊任務團隊以及合資企業(yè)團隊。針對中外合資企業(yè)的管理團隊研究發(fā)現(xiàn)，派系間較大的人口學斷層引起了任務與情感沖突，但只有情感沖突引發(fā)團隊行為瓦解導致較差的績效。他們關于任務沖突的假設與主流研究相悖，認為任務沖突也會導致行為解體進而降低決策有效性，這與他們所考察的特殊派系群體有關，這類群體中群內(nèi)信任程度通常較低。任務與情感沖突的不同作用除了與信任、團隊工作屬性有關外，不同的情境因素如CEO領導風格也在其中起調節(jié)作用，如有研究發(fā)現(xiàn)CEO交易型或變革型領導力水平調節(jié)團隊沖突與探索式學習行為之間的聯(lián)系（陳建勛等，2016）。

五、狹義高管團隊動力：戰(zhàn)略決策過程研究

企業(yè)中高管團隊的普遍性和重要性有目共睹，深入理解群體互動或者群體動力對于戰(zhàn)略決策的影響顯得至關重要（Forsyth，2013）。但由于研究方法的困難尤其是數(shù)據(jù)獲取和分析技術等問題，基于戰(zhàn)略決策過程的高管團隊動力學研究相對于團隊異質性、沖突、行為整合等顯得較為匱乏（Finkelstein等，2008；Peterson等，2003）。但一些新的方法開始出現(xiàn)，案例研究等質性方法以及Peterson等（2003）基于定性和定量結合的Q方法等，為深入高管團隊動力研究提供了新思路。

（一）基于GDQ的高管團隊動力研究

無論高層管理團隊還是一般的工作團隊決策過程研究中，通常基于理性選擇理論假定良好的決策過程會獲得“正確”的決策選擇，進而導致好的團隊或者組織結果（Janis和Mann，1977；Zey，1992）。Janis和Mann（1977）的七步?jīng)Q策模型是理性選擇理論比較典型的例子，認為良好的過程應該盡可能尋找所有的決策方案、調查所有目標和每個決策選擇的價值所在、成本及風險的全面評估、重新搜集信息并吸納專家判斷進行所有替代方案再評估等。截至目前，理性選擇模型仍然是團隊過程及決策研究的主流，高管團隊研究也不例外。然而由于理性選擇模型的固有缺陷，如過度理性、效用最大化、效用主觀化，忽視了政治、價值觀、情感以及文化的作用等，因此也備受挑戰(zhàn)（Zey，1992）。

Peterson等人在此基礎上，運用較為創(chuàng)新的Q方法①Q(mào)方法（Q methodology）又稱Q分類法、Q排序技術（Q-sort），是統(tǒng)計學家William Stephenson于1935年提出的用于評估人類主觀性的一種統(tǒng)計方法，通常要求個體對表述不同觀點的大量題項（稱為Q sample）進行強制性排序以便量化排序從而獲得個體側寫（personal profiles），之后將個體側寫與他人側寫或者理論模型（ideal type）進行相關分析等。Q方法與普遍采用的對一大群人進行客觀測量的問卷調查并進行相關分析的R方法不同，Q方法以人(person)為中心，而R方法則是以變量（variables）為中心的研究。對企業(yè)高管團隊的決策過程進行了深入研究。當數(shù)據(jù)來源或者直接接觸高管團隊成員非常困難時，Q方法為非介入式研究團隊過程等提供了極大便利（Peterson等，2003；Wong等，2011）。Peterson等（1998）首次將政治群體動力Q-sort量表（group dynamic Q-sort，GDQ）修訂為公司型GDQ來評估公司中TMT團隊動力。他們開發(fā)了8個群體過程指示量表，并確定了7種理想的理論決策模型（ideal type）（Peterson等，1998），后來又將理想理論模型拓展到10個（Peterson等，1999b；Peterson等，2003）。公司型GDQ的8個群體過程指標與政治群體動力Q-sort量表基本類似，包括智力僵化—靈活性、危機—控制程度、樂觀—悲觀、領導者的劣勢—優(yōu)勢、派系主義—凝聚性、守法—腐化性、分權—集權程度、風險規(guī)避—冒險。

Peterson等（1998）在Janis（1972）的“群體迷思團隊”、“機警決策團隊”的基礎上，根據(jù)組織行為理論關于高管團隊成敗分析的五個重要文獻重新構建了五類理想團隊，包括來自于資源依賴觀的“有效決策”團隊、“企業(yè)社會責任”團隊、“全盛組織”團隊、“下滑組織”團隊、“專制主義式個人崇拜（absolutist cult）”團隊等。Peterson等（1999a）又根據(jù)組織理論中的X理論和Y理論、Z理論等提出了X理論團隊、Y理論團隊、Z理論團隊。十種理想團隊模型囊括了主流理論中最為經(jīng)典的積極與消極團隊類型，實際高管團隊進行評估后即可與其進行比對，從而了解實際團隊的運作模式。

針對美國7家“財富500強”公司的13個CEO及其高管團隊，按照成功與不成功相對應分類后進行的團隊動力研究表明，團隊決策過程與團隊結果系統(tǒng)性相關（Peterson等，1998）。但團隊成功與否并不能單純依賴于過程質量來判斷，成功的團隊也會存在團隊迷思，而失敗型團隊也有機警的特征。這種團隊動力與歷史案例相結合的研究，可以拓展高管團隊甚至其他領域的理論發(fā)展和實證檢驗。在此基礎上，Peterson等（1999，2003）又將研究擴大到9家美國財富500強公司的17個CEO及高管團隊之中。其中，Peterson等（1999a）較深入地檢驗了群體過程指標與組織績效在三個不同時間段的關系，發(fā)現(xiàn)不同的群體過程與三個績效間的相關性并不一致，說明團隊特征的組織影響在企業(yè)演化的過程中作用并不相同。團隊的開放性、智力靈活性、集權與過去兩年的績效顯著正相關；團隊凝聚力、樂觀、冒險與當期績效正相關；團隊冒險傾向則與未來績效正相關。Peterson等（2003）進一步檢驗了CEO大五人格與組織績效的關系，發(fā)現(xiàn)高管團隊動力中介了CEO人格對組織績效的影響，不同的CEO人格維度也與高管團隊動力特征的不同側面相聯(lián)系；樂觀、智力靈活、高凝聚力的分權型團隊收入增長明顯，但高冒險團隊也會促進收入增長，可見冒險精神也是企業(yè)發(fā)展的重要因素。

Wong等（2011）采取了Q方法以及Peterson等（1998）開發(fā)的群體動力量表，對1996—2002年的61家財富500強企業(yè)的高管團隊決策過程進行了大樣本的質性數(shù)據(jù)搜集和團隊過程Q方法排序。研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊決策過程中，能夠區(qū)分和綜合不同觀點的復雜性整合能力與團隊分權與公司社會績效正相關，決策分權進而調節(jié)復雜性整合能力與績效間關系，分權程度越高則復雜性整合能力更有助于促進企業(yè)績效?？梢姼吖軋F隊不同的群體動力維度可能相互影響或者成為重要的中介與調解機制影響組織結果。

總之，Peterson等人的研究利用全新的方法對Janis（1972）的群體迷思理論等通過著名的商業(yè)決策過程進行了深入探究，Janis關于群體過程與決策質量以及績效相關的結論基本得到支持，但具體表現(xiàn)有所差異。首先，團隊群體迷思和機警決策都可能導致決策成功或失敗，這可能與群體的發(fā)展階段以及規(guī)模有關。其次，這些研究將CEO人格與群體動力的過程指標相聯(lián)系，證實多種領導者人格影響高管團隊決策過程。第三，GDQ過程研究方法解決了以往對歷史案例無法進行嚴謹?shù)亩糠治龌蛘邤?shù)據(jù)獲取極端困難時無法開展戰(zhàn)略決策過程研究的難題（Peterson等，2006；Wong等，2011）。

（二）基于質性方法的高管團隊研究

除了基于GDQ的高管團隊動力研究，案例以及其他質性研究方法尤其適合這一領域（Barr，2004；Hitt等，2007）；質性與量化研究相結合也可以提高高管團隊研究的“有用性”（Priem等，1999）。Eisenhardt和Bourgeois（1988）是早期運用質性研究方法進行高管團隊過程研究的范例，基于高速變動環(huán)境中的8家計算機企業(yè)的案例，他們對公司政治如何影響高管戰(zhàn)略決策過程進行了深入考察，發(fā)現(xiàn)高管影響決策的公司政治行為來自于權力集中。專權的CEO在公司內(nèi)部“經(jīng)營”并在下屬中引發(fā)政治行為，進而通過年齡等人口學背景特征形成穩(wěn)定的主導聯(lián)盟，但高管團隊政治活動負向影響企業(yè)績效。這一研究揭開了高管團隊政治行為的神秘面紗，更為重要的是，這種方法“真正”觸及了高管團隊內(nèi)部的運作過程，所建構的理論有趣并極具實踐意義。

不同層級的領導力意義建構在公司內(nèi)部具有重要的影響，但量化實證研究很難考察它們的成因及影響。Raes等（2007）另辟蹊徑，通過23個高管團隊的會議記錄深入考察了高管團隊對中層管理者的領導力意義建構過程。研究發(fā)現(xiàn)，領導力意義建構包含了中層與高層的形象特征并反映到行動及計劃之中，并成為了高管團隊領導力的重要組成部分；對中層管理者的領導力意義建構以及領導行為是解釋高管團隊影響公司績效的重要過程。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的隱形知識傳播以及技術與商業(yè)知識的作用，Knockaert等（2011）發(fā)現(xiàn)，研發(fā)團隊成員大量加入創(chuàng)業(yè)團隊時更有利于高科技隱性知識的傳播，但只有當研發(fā)與負責商業(yè)化的成員認知差異較小時，團隊中專門性商業(yè)知識和技能的作用才比較明顯?；旌涎芯糠椒ㄔ贙wee等（2011）中得到了充分利用，對荷蘭皇家殼牌1907—2004年將近百年的高管團隊的公司治理傾向與戰(zhàn)略更新之間的關系研究發(fā)現(xiàn)，具有英美等盎格魯—撒克遜模式公司治理傾向的高管團隊更容易追求開發(fā)式（exploitative）和外部增長型戰(zhàn)略更新，而具有德法等歐洲大陸遵循的萊茵河模式公司治理傾向的高管團隊則會追求探索式（exploration）和內(nèi)部增長型戰(zhàn)略更新。從公司的歷史演化來看，這一研究也是對高管團隊過程的一種整體性探究，研究方法具有較高的創(chuàng)新性。

部分國內(nèi)學者也采用質性研究方法，對中國情境中獨特的高管團隊現(xiàn)象進行了深入考察，發(fā)現(xiàn)了一些有趣的結論。張仁江和田莉（2013）采用縱向案例研究方法，對高管團隊特征演化進行了長達8年的現(xiàn)場觀察和跟蹤，發(fā)現(xiàn)在層級結構組織內(nèi)，派系沖突產(chǎn)生的先決條件是沖突雙方勢均力敵以及一方認為對方觸動了自己的根本利益。沖突演化的路徑是從認知沖突到情感沖突，最終轉化為派系沖突。認知和情感階段沖突對企業(yè)經(jīng)營績效的影響并不顯著，但升級為派系沖突后則會明顯降低企業(yè)績效。羅瑾璉等（2014）也采用混合研究方法針對高管調入探究了領導行為對管理團隊知識轉移的作用機制。研究發(fā)現(xiàn)“愿景式”調動高管的愿景激勵對知識轉移影響有限，但組織文化建設尤其是分權式的管理明顯促進了團隊內(nèi)部知識轉移；“家長式”調動高管的威權領導行為能有效管理處于困境中的管理團隊，仁慈領導行為和德行領導行為均有助于知識轉移；“公仆型”調動高管以身作則的領導行為和利他主義理念也為管理團隊知識轉移提供了有力支持。周鍵（2016）通過案例研究揭示了創(chuàng)業(yè)團隊協(xié)作和創(chuàng)業(yè)管理強度促進創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的兩種演化路徑和機制，即個體推動型和團隊推動型。兩種演化路徑的推動力不同，過程也不盡相同，但結果卻殊途同歸，都會增強創(chuàng)業(yè)團隊協(xié)作與管理強度提升。該研究表明不存在最優(yōu)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展路徑，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中需要根據(jù)行業(yè)特點與自身實際情況選擇合適的路徑，團隊氛圍濃厚的創(chuàng)業(yè)企業(yè)應該充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)團隊的作用，以團隊帶動創(chuàng)業(yè)員工；創(chuàng)業(yè)者掌握較多資源的企業(yè)則應充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)者的能動性，進而通過創(chuàng)業(yè)團隊協(xié)作和管理強度推進創(chuàng)業(yè)進程。

國內(nèi)外縱向案例研究盡管為數(shù)不多，但都深入到高管團隊內(nèi)部，對量化研究難以觸及的領導力意義建構、創(chuàng)業(yè)團隊知識的作用、公司治理風格與企業(yè)戰(zhàn)略更新、派系沖突演化、高管調動引發(fā)的知識轉移以及創(chuàng)業(yè)團隊演化與創(chuàng)業(yè)發(fā)展之間的動態(tài)關系進行了深入挖掘，彌補了量化研究在“深層”團隊互動以及團隊過程和歷史演化方面的不足（Klenke，2016）。與主流的量化研究不同，質性研究提供了全景式的“真實”團隊動力機制，研究結果不僅彌補了高管團隊動力以及相關領域的理論不足，許多發(fā)現(xiàn)也可為管理實踐提供必要的指導。盡管國內(nèi)質性研究更為稀少也很少出現(xiàn)在頂級期刊，但可喜的是國內(nèi)學者也注意到了質性研究對于中國情境的重要性并展開了積極探索，極大地加深了我們對于高管團隊過程復雜性以及演化特征的了解。

六、現(xiàn)有研究的不足和未來方向

（一）中國情境相關研究進展述評

近年來高階梯隊理論應對學術界的批判，開始出現(xiàn)了新的研究動向，由單一的CEO或者董事長等個人特征研究向高管團隊研究轉變，并尋求更加貼近戰(zhàn)略決策過程的背景變量來增強研究的解釋力（汪金愛和宗芳宇，2011）。與此相適應，高管團隊研究在中國也成為了戰(zhàn)略管理研究的熱點，并將高管團隊研究與特定的背景變量結合，對各類戰(zhàn)略選擇及組織績效的影響進行了較為深入的實證檢驗。國內(nèi)高管團隊研究大多集中于廣義團隊動力范疇的團隊結構、團隊構成以及沖突、凝聚力等方面，團隊構成方面注意到了垂直對等關系的獨特性，取得了一定的突破（賀遠瓊等，2009）。

國內(nèi)高管團隊研究也呈現(xiàn)出一定的不足。

第一，從高階梯隊理論的過程模型來看，國內(nèi)研究大多仍然集中在高管團隊的構成與結構等“淺層”人口學背景變量方面，而對影響團隊過程的“深層”背景或者決策過程的關注較少，僅有零星的案例研究進行了探索性研究。

第二，高管團隊的人口學背景變量的選擇較為單一，對于影響戰(zhàn)略決策過程的“深層”特征挖掘較為缺乏，尤其是在關注較多的團隊異質性研究中，忽視了團隊異質性的多維性及多種度量方法（Bunderson和Sutcliffe，2002；Harrison和Klein，2007），導致研究結論的簡單化或不一致。

第三，對于影響高管團隊運作的中國特定情境的挖掘大多停留在所有權、股權集中度、董事長或者CEO權力等容易度量的個別因素之中，而對政府管制、官員背景高管、差序格局與強關系、組織文化以及當前快速發(fā)展的家族企業(yè)、創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)等技術進步的影響則關注較少。

第四，研究方法較為單一，主要采取以量化分析為主的實證研究，案例等質性研究或混合研究方法還處于零星的嘗試之中，導致高管團隊領域的理論建構或者創(chuàng)新觀點較為缺乏。

（二）現(xiàn)有高管團隊動力研究存在的問題

作為高階梯隊理論的重要組成部分，高管團隊動力研究已成為高管團隊研究應對理論挑戰(zhàn)的前沿領域，新的研究大量出現(xiàn)，加深了對高管團隊“過程黑箱”的了解。然而高管團隊動力研究也存在一些不足，盡管國內(nèi)外相關研究中問題的嚴重程度存在一定差異。

第一，高管團隊背景變量不夠豐富，更多集中于傳統(tǒng)的“淺層”人口學背景之中，導致背景變量所代理的潛在心理特征較為模糊或者因果鏈條較遠，從而影響了研究的解釋力（汪金愛和宗芳宇，2011）。應將更為廣泛的高管背景、尤其是與高管團隊過程和戰(zhàn)略決策聯(lián)系更為緊密的“深層”背景變量納入到研究范疇之中，盡可能直接度量心理特征或者采取非介入式多指標度量等。不僅要研究它們的直接效應，也要考察多種異質性甚至角色依賴導致的成對關系差異的組織影響，如教育的多樣性、政治態(tài)度、越軌行為、任職背景中的內(nèi)外部評價多樣性、合法與灰色創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的任職背景以及多種心理特征的考察。

第二，對于情境因素的挖掘應該更加多元化，尤其是將歐美高管團隊研究應用到中國等發(fā)展中國家時，應該關注外部宏觀環(huán)境帶來的影響以及特定的公司治理特征、公司與國家文化、權力構成等的影響。由于正式制度的不完善以及非正式關系的流行，應將組織與群體社會資本（Oh等，2006）等作為重要的情境或者團隊構成要素納入到發(fā)展中國家公司高管團隊動力研究架構內(nèi)。

第三，有關高管團隊戰(zhàn)略決策全過程的研究仍顯不足，僅有的零星研究對此進行了探索性研究，對團隊整體決策過程的了解較之以往更為深入，但高管團隊的“過程黑箱”問題仍然存在，團隊決策與績效之間的關系在很多量化研究中處于預設狀態(tài)。

第四，研究方法單一，過度偏重于量化研究，影響了以上三方面的深入探究，在團隊過程研究中尤為明顯，影響了高管團隊層面新現(xiàn)象的發(fā)掘和新的理論建構。案例研究、扎根理論等質性方法、Q方法或者混合研究方法可以彌補當前量化研究的不足，為深入高管團隊“過程黑箱”提供必要的幫助。在中國情境中，經(jīng)濟的快速發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)等技術發(fā)展使得創(chuàng)業(yè)活動極為活躍，新創(chuàng)企業(yè)甚至早期的家族企業(yè)以及國有企業(yè)都面臨著急劇變化，高管團隊的一些演化議題如團隊形成、更替、繼任以及戰(zhàn)略決策過程都可能與西方團隊呈現(xiàn)較大差異，質性與混合研究方法更有助于挖掘這些新現(xiàn)象，并形成“中國特色”的高階梯隊理論創(chuàng)新。

（三）未來研究機會與建議

結合以上關于高管團隊構成、結構以及團隊過程的文獻綜述，本研究在圖2中揭示了未來研究的機會點以及可能的突破（以圖中黑色實心標志），通過廣義團隊動力框圖可以更為清晰地了解這些機會點所處的位置以及與其他情境因素的關系。高管團隊作為公司中最為重要的決策制定者和執(zhí)行者，他們的特征反映在公司的行為與結果中，然而這種反映更多地來自于高管團隊深層的心理特征以及互動過程，而非淺層的人口學背景變量，因此高管團隊動力研究的機會主要在于更加貼近深層特征，并通過動態(tài)過程來揭示他們對于公司行為和結果的影響（Finkelstein等，2008）。

首先，從過程模型的整體來看，當前關于高管團隊構成、結構、團隊過程三者之間相互關系的研究仍不夠深入，要么聚焦于有限維度要么忽視了其他因素的情境或者中介作用。未來研究應該更多關注三者之間的相互影響，將高管團隊以及整合互動過程視作一個動態(tài)變化的復雜系統(tǒng)。隨著新的團隊變量以及團隊異質性度量的出現(xiàn)，不同的高管團隊構成如何調節(jié)其對于戰(zhàn)略選擇或組織績效的影響，團隊過程中的行為整合、凝聚力、沖突如何影響團隊構成與結構，這些都需要進行大量的實證研究加以檢驗。

其次，高階梯隊理論所預示的高管個人或者團隊特征對于組織行為和結果的影響與其工作任務和作用情境密切相關。工作任務差異除了高管團隊內(nèi)部職能不同外（Menz，2012），也與不同的戰(zhàn)略選擇任務或工作屬性有關，比如海外并購或者新產(chǎn)品研發(fā)等可能給高管團隊帶來更高的任務要求（Hambrick等，2005），不同的工作需求背景下高管團隊的構成、結構以及團隊過程對戰(zhàn)略選擇和組織結果的影響并不相同。因此在戰(zhàn)略選擇中應該更多關注研發(fā)、創(chuàng)業(yè)以及高管團隊成員的解職、更替以及繼任等目前關注較少的領域，某種比較穩(wěn)定的團隊構成或結構可能并不是為了追求更好的經(jīng)濟績效，而是為了確保繼任計劃的完成或者渡過難關。我國第一代家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者大多面臨著交接班等家族控制權的轉讓難題，多年的計劃生育政策導致可供選擇的繼任候選人極為有限，“傳男”或“傳女”還是交由其他家族成員或者職業(yè)經(jīng)理人都是中國情境下重要的戰(zhàn)略選擇議題。

在組織內(nèi)部情境因素中，創(chuàng)業(yè)演化、家族企業(yè)以及國有企業(yè)情境對于高管團隊動力的影響也值得關注，家族與國有企業(yè)除了追求經(jīng)濟績效之外，更為重要的社會情感財富也會介入其中（Chua等，2015；汪金愛等，2012）。而外部環(huán)境因素除了關注轉型經(jīng)濟等帶來的制度影響之外，當前的經(jīng)濟波動以及技術沖擊對于高管團隊的影響，經(jīng)濟蕭條背景下團隊的構成、結果與過程如何發(fā)生變化，技術進步帶來的虛擬化（如虛擬組織、網(wǎng)絡互動等）是否會影響高管團隊等議題也值得關注。

再次，隨著相互依賴性概念的引入，高管團隊結構研究出現(xiàn)了新的突破（Hambrick等，2015），團隊結構中的垂直組對、派系、差序格局、CEO-TMT與董事長-TMT對接（Bromiley和Rau，2016；Raes等，2011）甚至特殊股東如控制家族與國有企業(yè)中的團隊結構亟待深入挖掘。這一領域的研究更有可能解釋中國情境中獨特的組織現(xiàn)象并豐富高管團隊理論。另外，外部環(huán)境因素和內(nèi)部組織情境如何影響高管團隊構成和結構也值得關注，如全球化進程的加速使許多高管團隊吸納了急需的國外專業(yè)人才，經(jīng)濟改革的不同階段中國政府官員創(chuàng)業(yè)或者加入高管團隊，“反腐”運動帶來的高管團隊構成變化及影響等，都是值得關注的議題。

最后，團隊過程研究中行為整合概念的強大解釋力引起了國外多個研究領域的關注，國內(nèi)研究也應繼續(xù)跟進，并對中國獨特的高管團隊現(xiàn)象進行研究，如國有企業(yè)、家族企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)團隊中的影響等。更為重要的是，中國經(jīng)濟的快速發(fā)展使得許多企業(yè)的高管團隊也在體驗著國外幾十年甚至上百年才要經(jīng)歷的發(fā)展歷程，獨特的制度及文化背景使得中國情境下的高管團隊互動過程更為復雜，案例、扎根理論等質性研究以及混合研究方法等具有很好的適用性，可以深入到高管團隊“過程黑箱”內(nèi)部，打開更為有趣的理論建構空間，并增強研究的嚴謹性與相關性之間的關系。

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Abstract: As the most influential group in companies, top management team is the makers and executors of firm strategic decisions. Most of existing studies elaborate the effect of top management team on corporate strategy based on static team composition or structure, and more ambiguously understand the behavior process of top management team. This paper extends top management team process model in upper echelon theory, integrates team composition, structure, and process into unified generalized top management team dynamics model, and then makes a literature review of top management team dynamics. Current research on top management team dynamics places too much emphasis on single-dimensional static structural characteristics, so this paper deeply explores the process and mechanism of top management team dynamics from the perspectives of dynamic process and integrity, to deepen the understanding of firm strategic decision-making behavior, and then discusses future research opportunities and directions in top management team dynamics.

Key words: top management team; group dynamics; upper echelon theory; team process

（責任編輯：雨 橙）

A Literature Review of Top Management Team Dynamics:Based on the Process Model of Upper Echelon Theory

Wang Jin’ai, Li Danmeng
（School of Business, East China University of Science and Technology, Shanghai 200237, China）

F270

A

1001-4950(2017)10-0053-19

10.16538/j.cnki.fem.2017.10.004

2016-12-01

上海市哲學社會科學規(guī)劃項目（2016BGL014）；中央高?；究蒲袠I(yè)務費專項資金項目（222201323008）

汪金愛（1974—），男，華東理工大學商學院講師，管理學博士；

李丹蒙（1980—），男，華東理工大學商學院講師，管理學博士（通訊作者）。