崔雨

摘要：根據(jù)供電企業(yè)業(yè)務(wù)開展的功能模塊來(lái)劃分，基建作業(yè)項(xiàng)目應(yīng)成為成本控制的重要領(lǐng)域。對(duì)此的有效策略包括：以財(cái)務(wù)內(nèi)控助力成本控制的實(shí)施、引入市場(chǎng)機(jī)制內(nèi)化成本控制紅利、通過(guò)成本逆向分解落實(shí)主體責(zé)任。

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；會(huì)計(jì)成本；控制；策略

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，供電企業(yè)需要不斷提高會(huì)計(jì)成本（下文簡(jiǎn)稱：成本）的控制績(jī)效。根據(jù)供電企業(yè)業(yè)務(wù)開展的功能模塊來(lái)劃分，基建作業(yè)項(xiàng)目應(yīng)成為成本控制的重要領(lǐng)域。之所以得出這一結(jié)論在于：（1）因基建作業(yè)項(xiàng)目施工特點(diǎn)所決定，成本控制缺乏有效的監(jiān)管機(jī)制，進(jìn)而可能造成人為的施工成本虛高現(xiàn)象；（2）基建作業(yè)會(huì)受到外部諸多因素的干擾，所以勢(shì)必影響成本控制的績(jī)效；（3）基建作業(yè)位于戶外，這就可能因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致施工團(tuán)隊(duì)缺少成本控制的主觀意識(shí)。從中不難知曉，單純依靠傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)內(nèi)控模式，以及成本控制技術(shù)方法，仍無(wú)法完全解決企業(yè)基建領(lǐng)域的成本控制問(wèn)題。因此，為了使得成本控制策略能夠具有實(shí)效性，則必須打破傳統(tǒng)成本控制意識(shí)，而以制度創(chuàng)新來(lái)彌補(bǔ)當(dāng)前的短板。

一、創(chuàng)新供電企業(yè)會(huì)計(jì)成本控制模式的路徑思考

結(jié)合上文所提到的三個(gè)問(wèn)題，這里從以下兩個(gè)方面來(lái)展開思考：

（一）內(nèi)化成本控制紅利的思考

顯而易見，在基建施工領(lǐng)域通過(guò)成本控制將能節(jié)約供電企業(yè)的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出數(shù)額，并能有力配合企業(yè)所開展的全面預(yù)算工作。但對(duì)于一線員工而言，企業(yè)管理層若僅從成本控制意識(shí)培養(yǎng)，以及成本控制績(jī)效考核等方式來(lái)倒逼員工履行成本控制職責(zé)，現(xiàn)實(shí)表明其效果并不理想。究其原因在于，員工對(duì)成本控制所付出的努力，并未使其獲得因成本控制而帶來(lái)的紅利。從而，這就無(wú)法在激勵(lì)兼容原則下，來(lái)驅(qū)使他們主動(dòng)參與到成本控制中來(lái)。

（二）落實(shí)成本控制責(zé)任的思考

不少供電企業(yè)在提高成本控制績(jī)效方面也做出了不少的創(chuàng)新舉措，如以基建施工項(xiàng)目組為單位，對(duì)其進(jìn)行成本控制績(jī)效的考核。但在落實(shí)成本控制主體責(zé)任時(shí)卻存在不足，即責(zé)任主體主要指向了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在權(quán)限范圍內(nèi)卻無(wú)法對(duì)施工項(xiàng)目成員進(jìn)行成本控制績(jī)效考核。進(jìn)而，項(xiàng)目組成員在面對(duì)成本控制問(wèn)題時(shí)，便存在著“搭便車”的主觀動(dòng)機(jī)?？梢?，進(jìn)一步落實(shí)成本控制的責(zé)任主體更為符合全面成本控制的要求。

二、供電企業(yè)會(huì)計(jì)成本控制有效策略構(gòu)建

根據(jù)以上所述，供電企業(yè)成本控制有效策略可從以下三個(gè)方面來(lái)構(gòu)建：

（一）以財(cái)務(wù)內(nèi)控助力成本控制的實(shí)施

供電企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控同樣以執(zhí)行全面預(yù)算管理為己任，使之助力成本控制的機(jī)理就在于，通過(guò)對(duì)成本控制活動(dòng)建立起剛性的資金預(yù)算約束，便能在整體上倒逼企業(yè)各微觀主體實(shí)施成本控制活動(dòng)，并將其納入到對(duì)部門業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)體系之中。同理，在對(duì)基建施工項(xiàng)目而言，通過(guò)額定項(xiàng)目總預(yù)算并在財(cái)務(wù)管理流程下進(jìn)行監(jiān)控，便能起到有效的成本控制、約束作用。

（二）引入市場(chǎng)機(jī)制內(nèi)化成本控制紅利

當(dāng)前還應(yīng)對(duì)企業(yè)一線員工實(shí)施正向激勵(lì)，使其能夠主動(dòng)擔(dān)負(fù)起成本控制的職責(zé)。因此，在市場(chǎng)機(jī)制下內(nèi)化成本控制的紅利，則成為了必然手段。具體的做法為，施工項(xiàng)目組在合規(guī)履職的基礎(chǔ)上，若項(xiàng)目預(yù)算資金存在著結(jié)余，則可以全部或按比例作為項(xiàng)目成員的獎(jiǎng)勵(lì)性基金來(lái)發(fā)放。毫無(wú)疑問(wèn)，這種物質(zhì)激勵(lì)方式將能顯著提升一線員工的成本控制意識(shí)，且資金總量仍未超出全面預(yù)算管理的范疇。

（三）通過(guò)成本逆向分解落實(shí)主體責(zé)任

若要最終實(shí)現(xiàn)合規(guī)履職，且存在著資金結(jié)余的效果，則需要進(jìn)一步細(xì)化和落實(shí)成本控制的主體責(zé)任。為此，供電企業(yè)管理層應(yīng)授權(quán)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人具有成本逆向分解，以及對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行成本控制績(jī)效考核的權(quán)利。通過(guò)將施工成本落實(shí)到每位員工身上，則能在清晰的成本控制目標(biāo)下，以及在成本控制紅利內(nèi)化的激勵(lì)下，從整體上確保成本控制活動(dòng)的有效開展。

三、問(wèn)題的拓展

盡管本文以會(huì)計(jì)成本控制問(wèn)題作為主題來(lái)討論，但在問(wèn)題拓展部分筆者仍需強(qiáng)調(diào)，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，供電企業(yè)還需要重視對(duì)資金使用的機(jī)會(huì)成本，以及固定資產(chǎn)購(gòu)置中的沉淀成本的控制問(wèn)題。

第一，供電企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，應(yīng)建立資金使用效益的評(píng)價(jià)機(jī)制，著力減少資金使用中的機(jī)會(huì)成本。關(guān)于評(píng)價(jià)機(jī)制的設(shè)計(jì)，應(yīng)著重在于事前分析與事中的權(quán)變管理。因此，有關(guān)計(jì)算資金貼現(xiàn)的公式、模型，都可以作為事前分析的工具。資金使用中的權(quán)變管理，則在于針對(duì)基建施工活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)概率值（沉淀成本），適應(yīng)性的進(jìn)行資金配置。第二，應(yīng)將成本控制納入到企業(yè)全局性層面來(lái)構(gòu)建。具體表現(xiàn)為：（1）企業(yè)成本控制應(yīng)服從于財(cái)務(wù)管理的需要；（2）企業(yè)成本控制應(yīng)在財(cái)務(wù)預(yù)算范圍內(nèi)展開；（3）企業(yè)成本控制應(yīng)滿足財(cái)務(wù)管理對(duì)資金優(yōu)化配置的目標(biāo)導(dǎo)向。

四、小結(jié)

本文認(rèn)為，當(dāng)前需要?jiǎng)?chuàng)新供電企業(yè)的成本控制模式。創(chuàng)新后的成本控制策略為：以財(cái)務(wù)內(nèi)控助力成本控制的實(shí)施、引入市場(chǎng)機(jī)制內(nèi)化成本控制紅利、通過(guò)成本逆向分解落實(shí)主體責(zé)任。

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（作者單位：國(guó)網(wǎng)山西省電力公司長(zhǎng)治供電公司）endprint