修亞妹

摘要：

績效管理是一個過程，不同于績效考核，我國的金融企業(yè)的績效管理已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，但是存在諸多問題，金融企業(yè)需要利用大數(shù)據(jù)建立起完善的信息系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上，進行有效的績效管理，促進金融企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

關(guān)鍵詞：金融企業(yè)；績效管理

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)，共同參與組織績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。金融企業(yè)績效管理體系的設(shè)計及其運作具有績效管理的通用性特征，但因其行業(yè)發(fā)展及管理的專業(yè)性，又有其特殊的一面。

一、績效管理的含義及特點

績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展?？冃Ч芾碛幸韵绿攸c。

1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果企業(yè)從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，能更好地獲得員工的信任和直線經(jīng)理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。

2、績效管理的過程由經(jīng)理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經(jīng)理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，招致失敗。

3、績效管理的實現(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)達成一致?？冃Ч芾淼幕A(chǔ)是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內(nèi)容展開，離開了對職位說明書的關(guān)注，績效管理就失去了邏輯性，績效目標(biāo)將無法達成。所以，要想使績效管理取得成功，經(jīng)理必須和員工就工作目標(biāo)達成一致，形成書面化、可追溯的績效目標(biāo)。

4、績效管理的最終目的是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績的增長，這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃，這二者是一致的?？冃Ч芾砭褪菐椭髽I(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，它使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實。

二、我國金融企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題

我國的金融企業(yè)大致可分為銀行類和非銀行金融類企業(yè)，銀行又可以分為國有銀行、股份制商業(yè)銀行、農(nóng)商行、村鎮(zhèn)銀行等；非銀行金融類企業(yè)包括小額貸款公司、擔(dān)保公司、企業(yè)金融公司等。目前我國絕大多數(shù)銀行的績效管理已有一定基礎(chǔ)，銀行引入經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的績效評價體系，并應(yīng)用于績效考評。銀行強化了經(jīng)濟資本對風(fēng)險資產(chǎn)總量的約束和資本回報對經(jīng)營管理的要求?？冃гu價體系引入了內(nèi)控合規(guī)類指標(biāo)，如主管會計委派制、重要崗位人員定期輪換制等。

但是，對于我國的金融企業(yè)來說，績效管理體系存在以下問題：

第一，金融企業(yè)的管理者在同一次績效評估中的角色通常既是裁判又是教練。當(dāng)管理者為了薪酬等管理目標(biāo)去評價員工時，他是在做裁判；當(dāng)其做績效輔導(dǎo)和員工能力提升規(guī)劃時，他在做的是教練角色。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是對于支持績效成長的能力要求和價值觀被放在了次要的、形式上的位置，而對于短期目標(biāo)追求的狀況并未得到根本改善，這種現(xiàn)象在二線分支行這種情況相對更為普遍。

第二、績效考核基本是對“過去”的總結(jié)，它是金融企業(yè)對員工發(fā)放下一步獎金、年度調(diào)薪、晉級、培訓(xùn)發(fā)展的重要標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)目前5%-8%左右的市場年度調(diào)薪，加上通貨膨脹及稅收因素，再乘上績效系數(shù)，員工實際調(diào)薪系數(shù)更加小，可以說大多數(shù)員工由此得到的激勵可以忽略不計，更不要說培訓(xùn)發(fā)展了。另一方面，多數(shù)銀行的信貸員或金融公司的營銷人員，獎金數(shù)基本上與存貸款金額、回款、壞賬率等財務(wù)指標(biāo)直接關(guān)聯(lián)。

第三、考核周期的選擇。很多金融企業(yè)選擇月度考核，可是事實上往往流于形式。問題是，多長的考核周期是最適合的？月度、季度、半年度、還是年度？ “事前”還是“事后”？績效考核往往是滯后結(jié)果，“糾偏”的預(yù)防作用并不明顯，那么績效管理所能起到的真正作用是什么？

第四、金融企業(yè)績效管理量化評價指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善。目前金融企業(yè)各種系統(tǒng)中保存的數(shù)據(jù)，面向產(chǎn)品、財務(wù)收入管理方面的信息較為全面，但是針對流程優(yōu)化、客戶消耗成本、產(chǎn)品消耗成本、處理效率、等待時間等信息少之又少。因此，金融企業(yè)內(nèi)部的各種系統(tǒng)難以提供較為完善的全員績效管理量化數(shù)據(jù)，這使得金融企業(yè)在流程、客戶、產(chǎn)品、渠道等方面提高投入產(chǎn)出、提高效能存在較大的困難。如果沒有長期的、完善的數(shù)據(jù)積累、強大的數(shù)據(jù)分析能力，金融企業(yè)建立高績效企業(yè)、提高競爭能力的目標(biāo)成為空談。

金融企業(yè)在管理過程中也存在著一些問題，如政策導(dǎo)向影響、市場競爭加劇，片面強調(diào)規(guī)模及財務(wù)類指標(biāo)。企業(yè)忽視對于員工長期能力的要求，而對于存款總額、新增外幣存款量、銀行卡發(fā)行數(shù)量等絕對量過度追求。企業(yè)對員工的短期激勵過度而長期激勵不足等。

三、解決金融企業(yè)績效管理困境的對策建議

第一、進行多層次、多維度、多對象的績效考核

金融企業(yè)建立能夠真實反應(yīng)機構(gòu)、部門、客戶經(jīng)理、柜員、中后臺人員、分支行長、產(chǎn)品、客戶實時績效表現(xiàn)的績效評估體系。根據(jù)金融企業(yè)不同的發(fā)展階段，不同機構(gòu)的發(fā)展重點，不同對象的應(yīng)用目標(biāo)定義靈活的考核方案，支持規(guī)模考核、利潤考核、EVA考核。指標(biāo)的設(shè)計可因職位級別和崗位不同而有結(jié)構(gòu)性差異。如平衡記分卡的四個維度通常可以考慮對于分行行長或是分公司總經(jīng)理員工采用，對于不同的職責(zé)，其權(quán)重亦應(yīng)有所變通。

對于易量化部門，如業(yè)務(wù)部，人員較多，可以考慮采取強迫分布法，采用不同層級績效管理小組的述職制；對于不易量化人數(shù)相對較少的后勤服務(wù)部門，結(jié)合兩級績效管理小組的復(fù)核，力求公平，同時防止“大鍋飯”現(xiàn)象。

第二、建立隨需應(yīng)變的指標(biāo)體系

金融企業(yè)優(yōu)化各種信息系統(tǒng)，使得信息系統(tǒng)能夠提供足夠豐富的數(shù)據(jù)。在大數(shù)據(jù)支持的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對指標(biāo)定義、指標(biāo)取數(shù)、公式靈活配置。靈活應(yīng)對指標(biāo)增減、指標(biāo)口徑、計算方法變動等問題。金融企業(yè)的系統(tǒng)根據(jù)內(nèi)置行業(yè)指標(biāo)庫，既可獲得基于效益、資產(chǎn)質(zhì)量、和經(jīng)營規(guī)模的財務(wù)指標(biāo)，也能得到客戶業(yè)務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制以及風(fēng)險、質(zhì)量指標(biāo)。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合使得金融企業(yè)可以靈活選擇。同時兼顧短期指標(biāo)和長期指標(biāo)，短期指標(biāo)可以偏重于財務(wù)方面，影響短期現(xiàn)金激勵；而長期指標(biāo)則可考慮非財務(wù)因素，如能力素質(zhì)模型的要求、流程改善及學(xué)習(xí)成長等，可以作為長期激勵、晉級、培訓(xùn)發(fā)展的考慮因素。

總體來看，金融企業(yè)的績效管理體系，需要與公司整體商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略吻合，結(jié)合行業(yè)的特點、企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段綜合考慮并做出選擇，真正發(fā)揮績效管理的作用。

（作者單位：即墨市委黨校，山東 即墨 266200）endprint